실용적 급진성!
문제는 그것을 야기한 동일한 수준의 사고로는 해결될 수 없다.
- 알버트 아인슈타인(Albert Einstein)
오늘날의 시장은 앞을 알 수 없는 혼란, 극단적인 경쟁, 끊임없이 계속되는 변화로 특징지을 수 있다. 이러한 사실들을 고려하면 이미 쇠락하고 있는 시장에서 자신과 똑같이 싸움에 휘말린 경쟁자보다 미미하게나마 나아지려는 시도가 과연 가치있는 일일까? 오늘날은 확실하게 도드라져 특별한 존재로 변모해야 한다. 경쟁자와 비슷한 일을 해서는 성과를 올릴 수 없다. 이것이 가능하려면 실용적인 급진성이 필요하다. 시장을 강타하고 있는 오늘날의 경기 침체를 전화위복의 기회로 삼아 자신에게 유리하게 게임의 양상을 변화시키고 차별화된 아이디어를 수용하면서 사람들의 이목을 끌어야 한다. 그러기 위해서는 3가지가 선행되어야 한다.
부자 데(vuja da)로 조직을 변모시켜라
어떻게 구성원들로부터 더 많은 에너지와 창의성을 이끌어내고, 그들의 아이디어를 실행시킬 것인가?
혼돈의 시대, 세상은 빠르게 진화하고 있기 때문에 오늘날 하는 일들이 과거에 했던 방식과 별반 다르지 않다면 도태될 수밖에 없을 것이다. 어떤 분야에서든 적절한 수익을 창출하려면, 대대적인 변화를 이뤄낼 준비와 경쟁이라는 용어를 재정의해야 한다. 구체적으로 말하자면, 오늘날 최고의 대열에 합류하려면, 자신의 부자 데(vuja da) 역량을 보여줘야 한다. 부자데란 무엇인가?
낯선 상황에서 예전에 본 것 같은 느낌이 데자뷰하면, 부자데는 그 반대의 상황이라 할 수 있다. 익숙한 상황 - 수십 년 동안 자신이 몸담아온 업계 또는 수년 동안 연구해온 제품 - 을 참신한 시각이나 새로운 관점으로 바라보면서 자신만의 독특하고 차별화된 미래상을 발전시키는 것이다. 조직을 변모시키려면, 조직과 업무를 마치 처음 접하는 것처럼 생각하면서 미래를 만들어야 한다.
25년 넘게 스위스 시계 업계의 거인이자 거침없는 발언으로 유명했던 스위스 억만장자 니콜라스 G. 헤이엑(Nicolas G. Hayeck)을 보자. 제2차 세계대전이 끝난 뒤, 스위스는 전 세계에서 판매되는 시계의 80%를 제작했다. 1970년이 되자, 외국 경쟁업체들은 스위스가 개척했기만 기술이 조악하다는 이유로 무시했던 쿼츠(Quartz) 기술을 활용하면서 시계 시장을 잠식하기 시작했다. 1970년, 스위스 시계기업들의 시장 점유율은 42%로 추락했다. 헤이엑은 스위스 은행들이 SMH(Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking)라는 이름으로, 파산한 거대 시계기업들을 합병했을 때 그 모습을 드러냈다.
1983년 헤이엑은 매출 10억 달러에 손실액이 무려 1억 2,400만 달러였던, 두려움에 떠는 15,000명의 직원을 거느린 이 SMH를 떠맡았다. 10년 뒤, SMH의 매출은 20억 달러로 두 배나 증가했으며 당기 영업 이익은 2억 8,600만 달러였다. 2008년, 스와치 그룹(Swatch Group)으로 이름이 바뀐 SMH는 19개의 브랜드, 매출 50억 달러, 이익 7억 2,000만 달러 이상을 올리며 의욕이 넘치는 26,000명의 직원들을 거느린 세계 최대의 시계 기업이 되었다.
헤이엑은 엇나가던 SMH를 어떻게 바꿔놓았을까? 분명 헤이엑은 마케팅에 관해 통찰력을 지닌 제품 혁신가였지만, 그의 전략은 450년 전통을 지닌 스위스 시계제작 기법을 부담이 아닌 강점으로 새롭게 활용하는데 중점을 뒀다. 오메가(Omega)는 그런 점에서 좋은 사례였다. 헤이엑이 경영을 맡았을 때 오메가 브랜드는 고사 직전이었다. 성장을 추구하던 오메가의 이전 경영자들은 다양한 방면으로 브랜드를 확장했다. 그들은 고가, 중가, 저가의 다양한 오메가 시계들을 선보였다. 헤이엑은 이러한 모든 모델을 130가지로 줄였고, 오메가를 고급 브랜드로 되돌리기 위해 할 수 있는 모든 일들을 했다. 최종 결과가 어땠을까? 2008년, 오메가 브랜드 단독으로 10억 달러가 넘는 매출을 올렸고 수억 달러의 수익을 얻었다. 과거에 가장 잘 했던 일로의 회귀를 통해, 오메가는 세계 최고급 브랜드로서의 위치를 재정립했다.
헤이엑은 단순한 과거로의 회귀가 아니라, 과거를 새롭고 참신한 시각으로 다시금 살펴본 것, 즉 부자데의 효과를 보여줬다. 그는 오메가 브랜드에 다시금 활기를 불어넣었을 뿐만 아니라, 참신한 시각으로 세상을 바라보는 방식을 회사에 적용했던 것이다.
헤이엑처럼 하려면 첫째, 터널 시야에서 벗어나야 한다. 무중력 사상가가 되라. 원점에서 새로 시작해 고객에게 도움이 되는 보다 나은 방법을 상상하려 노력하라. 둘째, 업계와 상관없는 외부의 혁신가로부터 아이디어를 얻어야 한다. 경쟁자만을 단순히 벤치마킹하는 것은 쓸모없는 일이 되었다. 셋째, 과거를 부인하지 않으면서 과거에서 벗어나라! 창의적인 리더들은 미래를 설계하기 위해 과거로부터 배우는 동시에 과거에서 벗어난다. 넷째, 리더로서 새로운 아이디어를 표면화시키는 것이 아니라, 긴박감을 조성하고 그 긴박감을 행동으로 이끌어라! 리더가 직관력을 가지고 참신한 시각을 활용해 미래를 위해 새로운 아이디어를 떠올리는 것과 그렇게 떠올린 아이디어를 판도를 뒤바꾸는 성과로 변화시키기 위해 직원들의 헌신을 이끌어내는 역량은 별개의 문제다. 다섯째, 배움을 멈추지 말라! 위대한 리더들은 만족을 모르는 학습가다. 계속해서 배우고, 실험하고, 새로운 아이디어를 시도하고, 끊임없이 새로운 변화를 떠올려라.
업계를 뒤흔들어라
어떻게 해야 고객들과 더욱 가까운 관계를 유지하면서 격변의 시대에 두각을 나타낼 수 있을까?
하버드 비즈니스 스쿨(Harvard Business School)의 문영미 교수는 모든 카테고리마다 기업들은 경쟁이라는 특정 리듬에 갇힌 나머지, 서로를 차별화하는 의미심장한 리듬을 만들어내는 자신의 임무를 망각하게 된 것 같다. 그 결과 경쟁이 치열할수록 구분이 어렵게 되었다. 제품은 더 이상 다른 제품과 경쟁하지 못하고 있다고 말했다. 이것은 업계를 뒤흔들기 위해서는 많은 일들을 그런대로 괜찮게 하는 것은 잊어버리고 자신이 광적으로 뛰어나게 할 수 있는 한 가지 일에 집중하라는 의미이다. 다른 기업들과 똑같은 기회를 쫓는 터널 시야는 던져버리고 자신이 큰 성공을 거둘 수 있는 새로운 게임을 상상하라.
아일랜드의 라이언에어(Ryanair)와 생기 넘치는 CEO 마이클 올리어리(Michael OLeary)를 보자. 1986년, 라이언에어는 두 개 노선으로 운항을 시작했지만 손해를 봤다. 1990년대 초까지만 해도 회사는 여전히 침체상태였다. 그러다가 1994년 1월 올리어리가 CEO가 되면서 라이언에어는 말 그대로 뜨게 되었고 2009년 850개 노선을 운항하는, 6,000만 명에 육박하는 승객들을 실어 나르며 40억 달러의 수익을 올렸다. 1999년부터 2009년 사이 라이언에어의 주가는 5배나 뛰었다.
어떻게 올리어리는 이런 일을 해냈을까? 분명 특색 없는 행동으로 이렇게 하지는 않았을 것이다. 올리어리는 끊임없이 공개적으로 야단스러운 실랑이를 벌였다. 유럽 규제기관을 얼간이라고 불렀으며, 브리티시 항공사(British Airways) 임원들을 돈 많이 드는 녀석들이라고 묵살했고, 한번은 모든 여행사 직원들을 끌고 나가 총을 쏴버려야 한다고 말했다. 격정에 찬 그런 발언에도 부구하고, 올리어리는 라이언에어 직원들이 비용 절감, 항공료 인하, 그리고 티켓 이외 다른 것을 소지하는 승객에게 추가요금을 부과하는, 무자비하고도 창의적인 비즈니스 모델에 집중하게 만들었다. 그 결과 라이언에어는 믿을 수 없을 정도로 낮은 비용과 딱히 불쾌하고 애매한 느낌을 갖게 하지 않는 참신한 요소를 결합시켰고 고객들은 항공사를 더 많이 이용하게 되었다.
라이언에어는 저렴한 가격, 정시를 따르는 스케줄, 최소한의 예약취소, 그리고 수하물 분실의 최소화를 약속한다. 하지만 더 많은 것을 원한다면 이용하지 말라. 항공편이 취소된다면 우리가 고객을 호텔방에 투숙하게 할까? 아니다! 다른 곳을 알아보라. 할머니가 갑자기 돌아가셨다고 해서 환불이 불가능한 티켓을 환불해줄까? 아니다! 가라. 우리는 당신의 감상적인 얘기에는 관심이 없다! ‘환불 금지’의 어떤 부분이 이해가 안 되는가?
- 마이클 올리어리(Michael OLeary), 라이언에어(Ryanair) CEO
업계를 뒤흔드는 가장 좋은 또 다른 방법은 최고의 고객들에게 정말로 중요시되는 부분에 대해 강하게 의견을 주장하고, 성공에 있어 가장 중요한 고객을 파악한 다음, 앞으로 하게 될 모든 일들을 일반적인 사람들이 아닌, 그 구체적인 고객의 수요를 충족시키는 일에 맞추는 것이다. 만약 처음부터 뭔가를 만들어야 한다면, 그렇게 하라. 소프트웨어 개발업체 37시그널스(37signals)는 이러한 행동원칙의 전형적인 예라 할 수 있다. 회사가 판매하는 소프트웨어는 더 많은 복잡성을 첨가하고자 하는 업계의 트렌드와는 정반대를 향한다. 대신 37시그널스가 개발한 소프트웨어는 제한된 특징만을 갖춘 단순한 모델이며 따라서 사용이 쉽다는 인상을 준다. 회사가 300만 명이 넘는 고객을 보유하고 있다는 사실은 이런 방식이 가진 매력을 보여준다.
그렇다면 어떻게 해야 고객과 더욱 가깝고 돈독한 관계를 유지하면서 업계를 뒤흔들 수 있을까? 첫째, 모든 일을 적당히 잘하겠다는 생각을 버려라. 어떤 일에서 절대적으로 탁월해지는 방법을 파악하라! 둘째, 어떤 분야에서 최고가 된다는 것이 한 가지가 아니라, 수많은 다양한 일들을 할 줄 알아야 한다는 의미임을 인식하라! 자포스(Zappos)는 신발 판매로 높이 평가받고 있을지 모르겠지만, 그들은 사실 좋은 신발을 판매할 뿐만 아니라 훌륭한 서비스와 우수한 고객경험을 전달하기 위해 할 수 있는 모든 일을 한다. 셋째, 경쟁업체보다 더 열심히 생각하는 것이 아니라 경쟁업체보다 고객을 더욱 배려하는 일을 하라! 넷째, 고객들을 이성적으로만 만족시킬 것이 아니라 감성적으로 빠져들게 하라! 위대한 기업들은 고객들의 삶과 직장에서 그 무엇으로도 대신할 수 없는 존재가 되기 위해 노력한다.
차가운 피를 가지고는 훌륭한 것을 절대 창출할 수 없다.
모든 위대한 업적은 열정이 넘치는 마음의 이야기다.
- 아놀드 글래스고(Arnold Glasgow), 비즈니스 유머 작가
리더십 스타일을 바꿔라
어떻게 해야 리더십에 관한 낡은 가설에 도전하고 집단 지혜를 활용할 수 있을까?
오늘날은 변화된 리더십 스타일을 고려해야 한다. 모든 것을 다 알고 있다는 듯 행동하지 말고, 조직 내 어느 곳에서 일하는 직원이든 훌륭한 아이디어를 쉽게 제안할 수 있게 하라. 이러한 스타일은 겸손(humility)과 포부(ambition)를 합친 험비션(humbition)이다. 가장 현명하고 유능한 리더들은 조직의 집단 지혜를 최대한 발휘하게 만드는 조력자이다.
군용 소프트웨어 개발업체 라이트-솔루션(Rite-Solutions)은 조직 내 집단 브레인파워를 활용하기 위해 사내 온라인 주식시장을 운영한다. 직원들은 사내 아이디어 주식시장에서만 사용할 수 있는 오피니언 머니(opinion money) 10,000달러를 받고, 누구나 신기술 혹은 새로운 사업부분에 뛰어들거나 효율성을 개선할 수 있는 의견을 제시할 수 있다. 이 제안은 주식이 되어 주당 10달러에 거래되기 시작하고 각각의 주식은 상세 설명, 티커심볼, 이메일 토론 리스트 등을 가지고 있다. 직원들은 주식에 투자하거나 프로젝트 참여를 자원해서 열정을 표시하고, 아이디어가 실제로 수익을 발생시키면 실제 돈을 지급받으면서 아이디어의 성공을 함께 공유한다.
혁신이란 제품을 개발하는 몇몇 전문가들에게 의지할 수 없다. 꿈을 꾸는 자와 실천하는 자, 머리는 비상하지만 비현실적인 자와 광적인 자, 사상가와 이를 다듬는 자가 필요하다. 여기에는 설득력이 필요하다. 그리고 회사에서 주식시장은 생활방식이 되었다.
- 짐 라보이(Jim Lavoie), 라이트 솔루션(Rite-Solutions) CEO
험비션 리더는 어떤 특징을 가지고 있을까. 첫째, 그들은 모든 것을 다 아는 척 하지 않는다. 대신 어디서든 훌륭한 아이디어가 솟아오르게 만든다. 둘째, 창의적인 아이디어를 이해하고, 실행할 아이디어를 선택하는 실질적인 방법을 습득하고 있다. 셋째, 사기를 저하시키지 않으면서 좋지 않은 아이디어를 능숙하게 거절할 줄 안다. 그들은 불쾌감을 주지 않으면서 모든 아이디어의 장점을 고려했으며 공정하게 처리했다는 점을 분명히 밝힌다. 넷째, 외부자들의 아이디어를 공유하고, 자신의 아이디어를 외부자들과 공유하는 데 열정을 가지고 있다. 새로운 리더는 다른 기업뿐만 아니라 심지어 경쟁자와도 아이디어를 공유한다.
험비션이 효과적인 이유는 가능한 많은 사람들이 조직 내에서 리더처럼 행동할 수 있게 만들기 때문이다. 기업 문화의 일부로 험비션을 만든다면, 종종 순환하는 리더십 효과가 발휘된다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 사람들은 자발적으로 열정을 느끼는 프로젝트에서 리더십을 갖게 될 것이다. 어떤 진보나 발전을 위해 일반 사원들에게 제공되는 기회가 바람직한 이유는 새로운 사고의 지속적인 흐름을 만들어내기 때문이다. 심지어 몇몇 기업들은 실천하는 험비션의 궁극적인 형태로 고객들이 주도권을 가지고 지휘할 수 있게 한다.
진정한 발견의 행위는 신대륙을 찾는 것이 아니라 새로운 시각으로 바라보는 것이다.
- 마르셀 프루스트(Marcel Proust), 프랑스 소설가
위기란 헛되이 낭비하기에는 끔찍한 것이다.
- 폴 로머(Paul Romer), 경제학자
지금은 기업인들이 다르게 생각하고 크게 생각할 때다.
- 커트 앤더슨(Kurt Anderson), 소설가
* * * 이 책을 쓴 윌리엄 C. 테일러(William C. Taylor)는 저술 및 강연 활동을 병행하는 기업가다. 패스트컴퍼니(Fast Company) 매거진의 공동설립자이자 편집자이며, 이 회사는 창간 후 6년 뒤 3억 4,000만 달러에 매각되었다. 테일러는 뉴욕타임스(New Times) 및 가디언(Gardian)에 정기적으로 경영 칼럼을 기고해오고 있으며 현재는 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review) 블로그에 경영 관련 칼럼을 게재하고 있다. 뱁슨 대학(Babson College)에서 겸임 교수로 활동하고 있으며, 『Mavericks at Work, 한국어 번역판 창조형 리더는 원칙을 배반한다』 외에 비즈니스 전략에 관해 3권의 책을 공동 집필했다. 프린스턴대학교(Princeton University)와 매사추세츠공과대학교 슬로안 경영대학원(MIT Sloan School of Management)을 졸업했다.
