경쟁 구도를 한 순간에 허물어 버리는 ‘마켓 버스터’
점차 심화되는 시장경쟁에서 생존하기 위해 다수의 기업들은 미래예측 방법의 하나로 시뮬레이션 기법을 사용하고 있다. 물론 이러한 방법은 완벽한 미래예측은 불가능하지만 어느 정도 근사치에 가까운 수치를 얻을 수 있다는 장점이 있다. 그러나 기존의 시뮬레이션 기법을 완전히 교란시키는 새로운 돌발변수가 등장했다. 이름하여 마켓버스터! 마켓버스터는 비즈니스 세계에서 게임의 기본 규칙을 근본적으로 뒤바꿔놓는 요인이 된다. 마켓버스터라는 변수가 개입되면 경쟁 구도는 한 순간에 변화되고 회사가 급속한 성장을 기록하는 기적이 벌어지기도 한다.
마켓버스터는 미국 등 선진국에서는 거시경제를 좌우하는 중요한 전략적 요소, 혹은 방법의 하나로, 비즈니스 세계에서 게임의 기본 규칙을 근본적으로 뒤바꿔놓는 요인이 된다. 즉 이는 경쟁 구도를 한 순간에 변화시켜서 나의 회사를 급속한 성장 가도에 올려놓는 전략적 수순이라고 정의될 수 있다. 전략적 수순은 크게 나눠 다섯 가지 전략 테마로 분류되고 이는 다시 40가지 수순으로 세분될 수 있다.
내가 속한 조직의 급속한 성장을 유발시키기 위해서는 모든 것들을 다 새로 만들려고 시도해서는 안 된다. 대신에 어떤 전략 테마를 활용할 것인지를 결정하고 이 테마에 속하는 어떤 전략 수순을 사용할 지를 결정한 다음 이를 제대로 실행에 옮기는데 전념하기만 하면 된다.
1. 고객 경험을 변화시켜라
“고객들의 총체적인 경험을 어떻게 변화시키고 더 탁월하게 만들 것인가에 초점을 맞춰 생각하라. 업계에서 받아들여지고 있는 관행을 무비판적으로 받아들이지 말고 고객의 경험을 더 탁월하게 만들 수 있는 방법을 찾아보는 것이 중요하다. 여기서 쓸 수 있는 도구는 소비사슬 분석이다. 이를 통해 고객의 경험을 향상시킬 수 있는 기회를 밝혀낼 수 있을 것이다.”
고객들은 기업에서 무엇을 판매하는지 전혀 관심을 갖지 않는다. 다만 이들은 자신의 문제 해결 또는 무언가 일을 처리하기 위해 제품과 서비스를 사용하려 할 뿐이다. 고객들이 무엇에 대해서 관심을 갖고 왜 그런지 깊이 있는 이해를 할 수만 있다면 내가 판매하는 것에 대한 높은 수요를 창출할 수 있을 것이다.
여기서 고객 경험을 변화시키는데 사용하는 가장 유용한 도구는 소비사슬 분석이다. 소비사슬이란 고객들이 자신의 필요를 충족시키는데 있어 영위하는 일련의 활동을 가리킨다. 이러한 소비사슬의 이미지를 떠올리고 이후 고객이 거쳐 가는 가장 중요한 단계를 포착하기 위한 목표를 설정한다. 예를 들어 음반 구입을 하는데 있어서 소비사슬이 어떻게 형성되는지를 보기로 하자.
이렇듯 소비사슬은 소비자의 총체적 경험을 설명하는 일련의 행동을 연결시킨 것이다. 이러한 사슬은 개별 소비자에 따라 각기 달리 나타나며 같은 업종 내에서도 마찬가지다. 일단 소비자들이 거치는 소비사슬의 개념에 대해 이해했다면 그 다음 질문들은 다음과 같은 것들이 될 것이다.
․ 고객의 총체적 소비경험을 좀 더 나아지게 만드는데 우리가 잘 하고 있는가?
․ 이 사슬에서 고객들이 건너뛰었으면 하길 원하는 단계는 없는가?
․ 고객 서비스를 좀 더 잘 할 수 있도록 하는 창의적인 아이디어는 없는가?
․ 현재 우리가 제공하고 있긴 하지만 고객들이 별로 중요하게 여기지 않는 서비스는 어떤 것인가?
․ 이 사슬 내에서 어떤 단계를 고객들이 가장 중시하며 이 단계를 우리가 독식하려면 어떻게 해야 할 것인가?
․ 이 사슬이 우리에게 유리하게 작용하도록 만들려면 상황을 어떻게 반전시켜야 하는가?
․ 우리가 당장 쉽게 성취할 수 있는 목표는 없는가? 다시 말하면 고객 서비스를 향상시켜 우리 수익을 높이는데 당장 도움이 되는 손쉬운 수단은 없는가?
전략 수순 #1
소비사슬을 재구성하고 내가 단연 우위를 차지할 수 있는 새로운 사슬을 구축한다
기존의 가치사슬을 고객들에게 완전히 다른 경험을 제공하는 가치사슬로 대체할 수 있다. 아마존(Amazon.com)은 신간 소개를 하는 서비스나 친구에게 책 선물을 쉽게 할 수 있는 서비스, 중고 책을 되팔 수 있게 하는 서비스, 손쉬운 지불방법 등을 통해 고객들의 서적 구매 경험을 완전히 뒤바꿔놓았다.
전략 수순 #2
기존의 소비사슬에서 각 단계간의 구분을 합치거나 대체를 한다
디지털 기술 도입을 통해 회사와 고객 간의 비즈니스 방식을 변화시키는 것이 필요하다. 예를 들어 카디렉트닷컴(Carsdirect.com)는 고객들이 신차를 구입 하는데 필요한 정보수집을 모두 온라인을 통해 할 수 있도록 만들었다. 자동차 구매자들은 모든 거래를 온라인 상에서 할 수 있으므로 카디렉트는 실제 자동차 재고를 한 대도 보유할 필요가 없게 되고 그럼으로써 막대한 재고비용을 절감할 수 있게 되었다.
전략 수순 #3
기존 소비사슬 상의 일부 단계를 좀 더 효율적으로 만든다
소비사슬의 단계를 더 효율적으로 만드는 것은 고객에게 보다 많은 정보나 더 많은 능력을 부여하는 것이라 할 수 있다. 이를 통해 고객은 더 많은 것을 성취할 수 있게 되므로 더 높은 가치가 창출되는 것이다. 엑손모빌(ExxonMobil)의 스피드패스(Speedpass)를 통해 소비자들은 불편하게 신용카드를 내고 서명을 할 필요도 없이 휘발유나 그밖에 잡화를 쉽게 살 수 있게 됐다. 이는 고객의 시간을 크게 절약해주는 발명이라 하겠다.
전략 수순 #4
소비사슬에서 나타나는 시간 지연의 요소를 없앤다
대부분의 소비자들은 시간을 절약해주는 것이라면 가격이 조금 비싸도 크게 개의치 않는다. 아마란스 와이어리스(Amaranth Wireless)는 레스토랑 고객들이 자리에 앉기도 전에 미리 음료수와 애피타이저를 주문할 수 있게 하는 소프트웨어를 개발해냈다. 이는 고객들의 시간을 절약시켜 줄뿐만 아니라 레스토랑에서 주어진 시간 내에 더 많은 고객을 맞이할 수 있게 하여 더 높은 매출을 올리게 했다.
전략 수순 #5
기존의 소비사슬에 존재하는 매출기회를 독점한다
소비사슬에서 모든 매출기회를 밝혀내고 이를 누구보다도 먼저 장악할 수만 있다면 경쟁에서 승리하는 것은 식은 죽 먹기처럼 쉬워진다. 예를 들어 미국의 오티스(Otis)와 유럽의 콘(Kone)은 엘리베이터가 정기 점검을 요할 때 자동으로 경고음을 내는 시스템을 개발해냈다. 이는 다른 경쟁업체들이 매출기회를 미처 파악하기도 전에 자신들이 미리 기회 선점을 할 수 있게 됐음을 의미한다. 그와 유사하게 어떤 골프화 제조회사에서는 골프 프로들과 탈의실 관리요원, 캐디 관리책임자들을 대상으로 자사의 골프화가 스윙을 할 때 어떻게 미끄럼 방지를 하고 잔디보호에도 도움이 되는지에 대해 교육을 실시했다. 이들은 소비자들이 최종적인 골프화 구매결정을 할 때 바로 곁에 있는 사람들이기 때문이었다. 이렇듯 소비사슬에서 중요한 단계를 독점함으로써 이 회사는 급속한 매출 성장을 거둘 수 있었던 반면 다른 경쟁사들은 그럴 기회를 완전히 놓쳐버리고 말았다.
2. 제품과 서비스를 재구성하라
“소비자들이 원하는 기능을 더함으로써 제품과 서비스를 완전히 뒤바꾸든지 이를 개량하는 한편, 소비자들이 추가 비용을 부담하길 원치 않는 기능을 없애고 제품․서비스를 지금과는 다른 방식으로 구획을 정해서 다른 소비자 계층에까지 시장을 넓히는 방법을 궁리해볼 필요가 있다. 내 제품․서비스를 소비자들이 좋아할 만한 방식으로 재구성하는 것이 중요하다.”
내 제품․서비스에서 소비자들이 유난히 좋아하는 특징은 항상 있게 마련이다. 한편 소비자들이 유난히 원치 않아 하는 특징도 있고 아예 전혀 신경도 쓰지 않는 특징도 있는 법이다. 이러한 상황에서 기업이 성장을 추구하려면 제품․서비스에서 어떤 특징과 기능에 소비자들이 반응하는지를 정확히 알아야 할 필요가 있다. 여기서 활용 가능한 도구는 ‘특징 지도’로 다음과 같은 모양으로 되어 있다.
긍정적인 특징은 소비자들이 구매를 하고 그 후 줄곧 단골고객이 될 만한 특징을 가리킨다. 그런 특징을 갖기 위해서는 우선 가장 기본적인 사항들(Nonnegotiables)을 갖추고 있어야 한다. 그런 다음 경쟁우위 요인들(Differentiators)은 말 그대로 그런 기업에 경쟁우위를 가져온다. 플러스 요인들(Exciters)은 소비자들을 기쁘게 만들고 이들의 매력을 끌만한 요인을 말한다.
부정적인 특징은 무슨 일이 있어도 피하길 원하는 특징을 가리킨다. 그래도 참을 수 있을만한 요인들(Tolerables)은 소비자들이 싫긴 해도 그나마 참고 넘어갈 수 있을 요인을 지칭한다. 불만요인들(Dissatisfiers)은 소비자들을 해당 제품․서비스에서 떠나게 만드는 요인이다. 또 최고로 정나미 떨어지게 하는 요인들(Disgusters)은 보통 기업의 실수를 통해 나타나는 것으로 시장 자체를 망쳐버리는 요인이다. 부정적 특징들을 제거하는 것은 ‘마켓버스터’ 기회를 만드는 원천이 된다.
소비자들은 중립적인 요인들에 대해선 이렇다 저렇다 할 선호를 보이지 않는다. 소비자들을 이끌어내는 요인들(Inducements)은 경쟁사와 차별화를 기하기 위해 사용될 수 있다. 그러나 이런 요인들이 별로 매력이 없을 경우 전반적인 영향은 거의 없을 수 있다. 중립적인 요인들은 이렇다 할 가치를 창출하는 일 없이 괜히 비용을 높일 수 있기 때문에 이런 요인은 아예 없애는 것이 ‘마켓버스터’ 기회를 극대화시키는 방법이 된다.
위의 특징 지도는 기업에서 모든 것을 소비자의 관점에서 볼 수 있도록 하기 때문에 매우 유용한 분석도구가 될 수 있다. 더구나 시장이란 항상 변화하는 것이므로 제품의 특징 또한 한 위치에서 다른 위치로 끊임없이 옮겨간다.
전략 수순 #6
제품․서비스에서 긍정적인 측면을 부각시킬 수 있는 방법을 찾는다
새로운 경쟁우위 요인이나 플러스 요인을 더할 경우 내 회사의 제품․서비스는 시장에서 급작스럽게 주목을 받을 수 있다. 예를 들어 프록터&갬블(Proctor & Gamble)은 회전 칫솔모가 달린 저가형 전동칫솔을 개발함으로써 2억 달러 규모의 새로운 시장을 개척해냈다. 이 전략이 도입된 후 다른 경쟁기업들도 그 전까지 높은 가격에 팔렸던 기존 제품들을 어쩔 수 없이 할인판매 해야 했다. 또 인텔(Intel)도 노트북 컴퓨터 사용자들의 필요에 맞춘 센트리노(Centrino) 기술을 내놓음으로써 똑같은 성공을 거둘 수 있었다.
전략 수순 #7
제품․서비스에서 참을 수 있을만한 요인과 불만요인들을 없앤다
소비자들이 원치 않아 하는 요인들을 제거하는 방법을 밝혀내는 것은 때로 새로운 긍정적 요인들을 도입하는 것보다 더 중요할 수 있다. 젯블루(JetBlue)는 항공사 가운데 최초로 자사의 모든 항공기 조종사석에 방탄 출입문을 설치함으로써 바로 그런 일을 해냈던 것이다. 그런 조치는 승객들에 안도감을 줄 수 있었다.
전략 수순 #8
내가 속한 업계가 소비계층을 분류했던 것과는 다른 방식을 채택한다
소비자들에 제공하는 각종 특징의 혼합 비율을 달리 함으로써 지금과는 완전히 다른 유형의 소비계층을 만날 수 있게 된다. 일본의 문구소매체인점인 아크술(AKSUL : 확인 바랍니다)은 다른 업체들이 그 전까지 전혀 신경 쓰지도 않았던 중소기업들을 주요 고객으로 삼았다. 이 회사는 다양한 품목의 제품을 주문 받은 후 바로 다음 날까지 배달하는 것을 모토로 삼아 성공을 거둘 수 있었다.
전략 수순 #9
흥미, 의미 등을 부여하는 방식으로 제품․서비스에 감정을 이입한다
보다 나은 소비자 경험을 제공하기 위해 어떤 특징을 더해줄 수 있을까를 생각하고 이를 좀 더 부드럽게 흥미롭게 할 수 없을지를 궁리하는 것이 중요하다. 일본 회사인 스타웨이(Starway Inc.)는 사무기기 포장재를 환경 친화적인 방식으로 만들어서 그런 방향에서 성공을 거뒀다. 이런 방식은 소비자들에 비용 절감을 해줄 뿐만 아니라 쓰레기를 줄여줌으로써 환경 보전에도 도움을 줄 수 있다.
전략 수순 #10
‘자매 제품’을 추가함으로써 제품라인을 다양하게 만든다
기존 제품과 어떤 식으로든 관련이 있는 무언가 새로운 제품을 궁리해 제품 차별화를 기할 수 있다. 예를 들어 빅토리아 시크릿(Victorias Secret)은 특별한 날에 여성용 란제리와 같이 구매할 수 있을만한 음악 CD를 수백만 장이나 판매했다.
전략 수순 #11
여러 세대에 걸쳐 알게 모르게 누적될 수 있는 제품의 복잡성을 제거한다
기존 제품에 계속해서 새로운 특징을 추가하려고만 들지 말고 고객들이 이 제품을 왜 구매하는지 정확한 이유를 파악하고 그것과 무관한 특징은 과감하게 제거해 버린다. 장기투숙 호텔 같은 경우는 바, 라운지, 로비를 없애버리고 세탁 서비스까지 생략해 버렸더라도 저렴한 투숙료 덕택으로 폭발적인 매출 성장을 거둘 수 있었다.
전략 수순 #12
평소에 공짜로 제공했던 특징에 대해 별도의 돈을 받도록 한다
대부분의 공급업체들은 어떤 중요한 지식이 그 자체로 가치 있는 제품이나 서비스가 될 수 있다는 사실을 깨닫지 못한 채 그냥 공짜로 줘버리는 수가 많다. 어떤 기업들은 별로 특별한 이유도 없이 시장에 진입하여 경쟁을 조장함으로써 자신도 모르게 소비자들에게만 좋은 일을 시켜주기도 한다. 그런 식의 공짜 서비스를 추가 매출 기회로 전환시킬 수 있는 방법을 찾는 것이 필요하다. 예를 들어 스탠더드&푸어스(Standard & Poor’s)는 그 전까지는 완전 무료로 제공되던 신용등급 평가 서비스를 원하는 기업들에게만 제공하고 연회비를 받음으로써 막대한 수입원을 창출할 수 있었다. 또 BOC 그룹(BOC Group)은 탄산음료에 사용되는 이산화탄소를 포함한 다수의 탄소 관련 제품의 순도 정보를 별도로 고객회사들에 제공하면서 돈을 받았다. 이런 서비스는 고객회사들에게 가스 제품의 안전도를 확인시켜 주는 효과가 있었던 한편 BOC 그룹에서는 이를 자사의 독특한 경쟁우위로 홍보할 수 있는 재료로 활용했다.
3. 비즈니스와 실적 평가 기준을 다시 정의하라
“내가 속한 업계 내에서 채산성을 가름 짓는 실적 평가 기준을 다시 정의하는 것이 필요하다. 모든 기업들이 경쟁에서 초점을 두고 있는 한두 가지 주요 변수를 변화시키면 그렇게 할 수 있다. 내가 비즈니스를 영위하는 방식을 변화시키거나 그것보다 더 좋은 것은 고객들이 나와 비즈니스 거래를 하는 방식을 변화시키는 것이 중요하다.”
모든 기업들은 시장에서 투자자들이 해당 업계를 평가할 때 사용하는 실적 평가 기준을 갖고 있다. 이러한 평가 기준은 수익을 올리기 위해 반드시 제대로 실행해야 하는 요인들을 포함한다. 이와 유사하게 모든 업계에서는 가장 기본적인 비즈니스 측정 단위를 갖고 있다. 다시 말하자면 아래와 같은 형식의 실적평가 기준 분석을 실행할 수 있어야 한다는 것이다.
성장 기회는 다음과 같다.
① 이러한 핵심 매트릭스 위에서 극적인 업무 향상을 이룰 수 있는 새롭고 독창적인 방법을 생각하라.
② 비즈니스의 기초 단위를 바꾸어, 경쟁적인 새로운 핵심 업무 매트릭스를 설정하라.
전략 수순 #13
현재 내가 속한 업계에서 사용하는 비즈니스 측정 단위를 변화시킨다
전통적인 TV 방송 비즈니스 모델은 소비자들이 무료로 방송을 시청하고 그 대가로 광고를 봐준다는 것이었다. 따라서 이 분야 비즈니스에서 가장 중요한 비즈니스 측정 단위는 시청자 수인 것이다. 그러다가 충분히 흥미 있는 컨텐츠만 제공하면 시청자들이 돈을 지불할 것이라는 아이디어를 근거로 유료 TV 방송이 생겨났다. 여기서 중요한 비즈니스 측정 단위는 서비스 가입자 수와 방송 프로그램의 품질이 됐다. 그렇듯이 비즈니스 측정 단위를 근본적으로 다시 생각해보는 것은 완전히 새로운 사업기회를 제공할 수 있는 것이다.
전략 수순 #14
조직의 자체 생산성을 크게 향상시킬 수 있는 방법을 찾아본다
한때 라몽스 개스킷 컴퍼니(Lamon’s Gasket Company)의 고객들은 주문 한 건을 하는데 평균 30분의 전화 통화를 해야 했다. 그럼에도 이들의 건당 평균 주문액수는 500 달러 미만이었다. 이는 회사로서는 상당히 비효율적인 것이었으므로 웹사이트 구축을 통해 고객들이 직접 필요로 하는 제품을 검색해서 가격을 알아내고 신용카드로 주문까지 완전히 마칠 수 있도록 했다. 이런 방식은 라몽의 고객서비스 비용을 크게 절감해줬고 그와 동시에 고객만족도도 향상시킬 수 있었다. 이에 더해서 이런 생산성 향상 조치는 회사의 투자자들에게도 좋은 영향을 미칠 수 있었다. 그런 결과 라몽의 매출과 수익은 눈부실 정도로 높아졌다.
전략 수순 #15
현금 흐름의 속도를 높일 수 있도록 해야 한다
현금 흐름이 좋으면 좋을수록 운영자금의 필요도 줄어들고 경쟁사에 비해 재무상태도 호전될 수 있다. 매출 순환주기나 수금방식을 최적화하고 미지급금 지불 스케줄도 조절을 해야 하며, 은행대출과 자산 관리도 주의 깊게 함으로써 그런 목적을 달성할 수 있다.
전략 수순 #16
현재 주요 자산을 활용하는 방식을 바꾼다
회사 운영방식을 변화시킴으로써 필요한 자산 액수를 줄일 수 있다. 예를 들어 퀀타 컴퓨터(Quanta Computers)는 애플(Apple), 델(Dell), 게이트웨이(Gateway), 후지쯔-지멘스(Fujitsu-Siemens) 등 대기업들의 하청제조 및 디자인 파트너 업체 역할을 맡아왔다. 이 회사는 고객기업들의 자산 보유 필요성을 줄여주는 역할을 해냄으로써 2002년에 40억 달러에 달하는 매출을 올린 바 있다.
전략 수순 #17
고객회사들의 실적 평가 기준을 향상시킬 수 있는 방안을 궁리한다
고객회사의 핵심 업무영역에 내 회사의 제품․서비스를 확실히 심어놓을 수 있다면 고객회사의 실적 평가 기준을 향상시키는데 도움을 줄 수 있다. 또 그럴 경우 이들은 충실한 장기 고객으로 될 수 있다. 스위스 리(Swiss Re)는 의료보험과 생명보험 유효계약 건을 대량으로 보험사들로부터 사들임으로써 그런 성공을 거둘 수 있었다.
전략 수순 #18
고객들의 개인 생산성을 향상시킬 수 있어야 한다
고객들에게 뭔가 짜증나고 시간 낭비를 하게 만드는 요인을 제거할 수 있다면 마켓버스터 기회를 잡을 수 있다. 렌딩 트리즈(Lending Trees)는 종전에 소비자들이 은행에 저자세를 취하고 융자를 받아야 했던 상황을 반전시킴으로써 그런 성공을 거둘 수 있었다.
전략 수순 #19
고객회사들의 현금흐름 상황을 개선시켜 줄 수 있는 방법을 찾는다
자신의 회사 현금흐름 상황을 개선시키는 데만 골몰하지 않고 내 회사의 제품과 서비스를 통해 고객회사의 현금 흐름을 원활하게 만드는 방법을 찾아본다. 이것이야말로 SAS 인스티튜트(SAS Institute)에서 높은 성장을 거둔 비결이기도 하다. 동사는 고객회사들이 자산 활용 효율화를 기할 수 있도록 하는 소프트웨어를 제공하여 보다 나은 의사결정을 내릴 수 있게 했다.
전략 수순 #20
고객회사들의 제품․서비스를 향상시킬 수 있는 방법을 찾는다
높은 성장을 거둘 수 있는 또 다른 방법은 고객들과 긴밀한 협력을 유지함으로써 이들의 제품․서비스 질을 향상시킬 수 있게 하는 것이다. 케이엘에이-텐코(KLA-Tencor)는 반도체 제조공정 상에서 나타날 수 있는 실리콘 웨이퍼의 결함을 포착해내는 기기와 소프트웨어를 개발함으로써 급속한 성장을 기할 수 있었다.
4. 미래의 업계 변화 추세를 미리 예상하라
“가까운 장래에 내가 속한 업계에 닥쳐올 변화를 미리 감지하고 이를 최대한 활용하도록 해야 한다. 비즈니스 전반에 걸친 거대한 변화를 이해하고 이것이 해당 산업에서 어떤 영향을 미칠 것인지를 분석한 다음 내가 여기에 어떻게 기민하게 대응할지를 궁리해야 한다. 또 장래에 그런 변화의 2차 적인 부수 효과를 통해 이득을 얻을 수도 있다.”
업계 대변화가 임박할 때면 해당 업계 주요 기업들 대다수는 같은 방향으로 움직여가기 마련이다. 그럴 때 좀 더 나은 통찰력을 갖고 있는 기업이라면 그 정반대 방향으로 옮겨갈 수도 있고 이것만으로도 높은 성장을 거둘 수 있는 충분조건이 될 수 있다. 여기서 그런 변화를 감지하는 도구는 다음과 같은 업계변동 분석 틀이다.
업계환경이 크게 변화하는 상황에서 나타날 수 있는 성장기회는 다음과 같은 것들이 있다.
① 변화의 장기적인 함의를 이해하고 이에 대해 미리 예상하여 내 위치 설정을 다시 한다. 다른 경쟁사들은 변화에 적응하지 못하고 고전하는 상황에서도 내 회사는 업계환경 변화를 적극 유리하게 활용할 수 있다. 실제로 인텔은 컴퓨터 칩의 성능을 연산처리 속도로만 측정하다가 그 후 배터리 수명, 무선기능 등 다른 측면에서의 성능을 근거로 다시 정의함으로써 경쟁 구도를 완전히 뒤바꾼 바 있다.
② 향후 발생할 수 있는 상황에 따라 2차적인 부수효과로 나타날 수 있는 결과를 미리 예상하여 대비한다. 뉴욕 주에서 고리대금 금지법을 도입하자 이를 미리 예상하고 있던 시티뱅크(Citibank)는 입법 발효 직전에 신용카드 부서를 사우스다코타 주로 이전시켜 아무런 피해를 입지 않았다.
③ 내게 유리하지만 경쟁사에겐 불리한 환경을 조성하기 위해 적극적으로 환경변화를 초래하도록 노력한다. 휴렛팩커드(HP)에서 만드는 디지털사진 프린터는 기존 사진인화업계에서 사용해오던 거의 모든 기기들을 하루아침에 쓸모없게 만들어버렸다. 휴렛팩커드는 기존 업체들과 직접 경쟁하려 드는 대신에 사진인화와는 전혀 무관한 새로운 산업을 만들어냄으로써 경쟁을 재정의했던 것이다.
전략 수순 #21
예측 가능한 업계 변화에 미리 대비를 한다
수요가 급등할 때 유휴설비를 쉽게 재가동하고 수요가 둔화됐을 때 낮은 비용으로 이를 유지할 수 있는 방법을 찾아내는 것이 중요하다. 그렇게 하기 위해서는 가격상승기에 그 동안 조업 중단시켜놓았던 노후 제조업 설비를 재가동하거나 다른 업체와 파트너십을 맺어 쉽게 제조 외주를 줄 수 있어야 한다. 많은 반도체 업체들은 이런 방식으로 하청 제조업체들을 두고 신규설비 건설에 드는 30억 달러에 달하는 막대한 투자비용을 절감하고 있다. 이렇게 함으로써 반도체 업체들은 소비수요 변동에 따라 신속하게 증산 또는 감산할 수 있게 되는 것이다. 에너지 산업 또한 언제나 수요 증대에 대비하여 유휴 노후설비를 보유하다가 전기요금이 오를 경우 이를 가동시키는 방식을 채택하고 있다. 이런 전략은 시장상황만 적절하기만 하면 상당히 높은 수익을 보장할 수 있다.
전략 수순 #22
업계의 새로운 순환주기에서 발생하는 2차적 부수효과를 최대한 활용한다
업계가 새로운 순환주기로 접어들게 됨에 따라 여러 가지 2차적인 부수효과들이 갖가지 병목현상 등 문제를 일으키게 될 것이다. 현명한 기업들은 이런 이행시기의 문제를 오히려 기회로 변화시킬 수 있다. 실드 에어 코포레이션(Sealed Air Corporation)은 인터넷 상에서 어떠한 제품도 판매하지 않았음에도 이커머스(E-commerce) 업체들에게 포장 솔루션을 제공함으로써 이 변화의 시기를 눈부신 성장의 기회로 바꾸는데 성공했다.
전략 수순 #23
새로운 순환주기 도래 전에 파괴적인 대응전략을 펼친다
새로운 순환주기의 영향력을 중화 또는 감소시킬 수 있는 제품이나 서비스를 개발해낼 수 있다면 기존의 모든 시장 참여업체들을 잠재고객으로 만들 수 있을 것이다. 이는 수많은 기업들이 유연한 제조시스템을 도입하여 다양한 제품을 동시에 생산할 수 있게 됐기 때문이다. 전자제품 제조업체인 애질리시스(Agilysys)는 조립, 유통, 부품 보관 과정을 모두 단일 솔루션으로 통합하여 제공함으로써 급속한 성장을 이룰 수 있었다. 이들은 전보다 20% 적은 인력만으로 더욱 복잡한 부품을 생산하고 있으며 그럼으로써 파트타임 직원들을 고용함으로써 생산에 차질을 초래하는 일이 없이 수요 증감에 유연하게 대처할 수 있게 됐다.
전략 수순 #24
변화하는 산업 부문에서 기회를 포착하기 위한 조건을 만든다
어떤 산업부문에서 근본적인 환경 변화가 일어날 때 이를 미리 감지할 수 있는 기업이라면 엄청나게 큰 기회를 잡을 수 있다. 예를 들어 한 업계에 규제완화가 이루어질 때 상당한 기회가 생길 수 있다. 1996년 중국의 광시 장(Guangxi Zhuang) 발전소가 경쟁 입찰에 부쳐졌을 당시 최종 낙찰업체는 그전 몇 년에 걸쳐 중국 정부와 긴밀한 관계를 쌓아왔던 유럽 컨소시엄으로 결정됐다. 유럽 업체들은 뭔가 거대한 변화가 닥칠 것임을 미리 감지하고 이를 위해 꾸준히 노력한 결과 그런 성과를 거둘 수 있었던 것이다.
전략 수순 #25
산업 부문에서 일어나는 2차적 부수효과를 최대한 활용한다
변화를 미리 감지하고 이에 철저한 준비를 하는 기업들은 기존 전통산업에서 일어나는 2차적 부수효과의 혜택을 최대한 볼 수 있다. 코포레이트 이규젝큐티브 보드(Corporate Executive Board)는 1979년에 비즈니스 리서치 분야 사업을 처음 시작했었으나 출발은 그렇게 순조롭지 못했다. 그러나 이 회사는 비즈니스 솔루션에 대한 방대한 데이터베이스를 구축하고 있었다. 얼마 가지 않아 벤치마킹과 업계 최상관행에 대한 개념이 자리 잡게 되자 이 회사의 서비스는 상당한 인기를 얻을 수 있었다. 1998년에서 2000년까지 이 회사의 매출은 연간 35%씩 증가했고 수익은 연간 135% 증가를 기록했다.
전략 수순 #26
업계 환경 변화를 위해서 적극적으로 변화를 주도한다
무언가를 새롭게 처리하는 방식이나 신기술은 기존의 전통산업에서 파괴적 파급효과를 낼 수 있다. 이는 산업 구도 자체에도 상당한 변화를 초래하여 신규 진입 업체에 새로운 기회를 제공할 수 있다. 예를 들어서 알러젠(Allergen)이 1988년 보톡스에 대한 특허를 매입했을 당시 성형외과 산업은 대대적인 변화를 겪고 있었다. 이 새로운 성형 기법은 치료를 한 후 의료보험을 통해 의료수가를 받는 대신 시술 직후 현금으로 수가를 받을 수 있게 했기 때문에 환자들뿐만 아니라 의사들에게도 대인기를 얻을 수 있었다.
전략 수순 #27
업계 수명주기에 따른 기대수요를 충분히 활용한다
한 산업부문이 성숙단계로 접어들게 됨에 따라 비즈니스 전략 또한 바뀌어야 할 필요가 있다. 그런 변화과정을 제대로 예상할 수 있다면 상당한 성장기회를 포착할 수 있다. 예를 들어 업계 통폐합 전략은 다수의 중소 업체들로 구성된 시장에서 규모의 경제와 기술 및 가격 우위를 만들어내는데 효과적일 수 있다. 그럴 경우 선도업체로서의 우위를 차지할 수 있기 때문이다. 스테이플스(Staples), 오피스 맥스(Office Max), 서킷 시티(Circuit City), HMV, 로위(Lowe’s), 홈데포(Home Depot) 등은 모두 그런 통폐합을 통한 성장전략을 성공적으로 이끌어낸 모범 사례들이라 할 수 있다.
전략 수순 #28
그 다음 단계에서 일어날 수 있는 2차적 부수효과를 이해해야 한다
산업부문이 성숙단계에 접어들면서 수직통합 기업들이 비주력 부문으로부터 빠져나가고 밸류체인의 일부분에서만 특화를 하는 경향은 흔히 일어나는 현상이다. 특히 하이테크 업체가 산업부문 전체에 걸쳐서 장기적으로 첨단을 유지하는 것은 거의 불가능에 가깝다. 산업부문의 일부분에만 초점을 맞추는 기업들이 오히려 더 높은 경쟁력을 유지할 수 있는 법이다. 그런 대표적 사례는 듀퐁(DuPont)에서 찾을 수 있다. 이 회사는 포토마스크 산업에서의 변화에 따른 2차적 부수효과를 잘 활용하여 성공을 거둔 바 있다. 포토마스크란 반도체 웨이퍼 상에 회로를 새겨 넣는데 사용되는 수정 또는 유리 기판을 가리킨다. 과거에는 모든 반도체 제조업체들이 자체적인 포토마스크 제조부문을 보유하고 있었으나 점차 이를 외주로 돌리는 경향이 강해져 갔다. 이런 움직임을 포착한 듀퐁은 차세대 포토마스크 제조설비에 막대한 투자를 했으며 주요 반도체 업체들로부터 그러한 제조설비를 매입해 나갔다. 그 결과 듀퐁의 포토마스크 관련 매출은 1999년 2억6,400만 달러에서 이듬해 3억2,800만 달러로 늘었고 오늘날 이 분야 최고의 업체로 군림할 수 있게 됐다.
전략 수순 #29
업계의 진화과정을 변화시킬 수 있는 모든 수단을 다 동원한다
성숙된 산업에서는 많은 제품과 서비스들이 표준화되어 감에 따라 경쟁우위를 차지하기 위해선 유난히 간단하거나 값싼 무언가 파괴적인 변화를 가져오는 것이 중요하다. 새로운 제품․서비스가 시장에서 잘 먹혀 들어갈 경우 그런 회사는 눈부신 성장을 기대할 수 있다. 대표적 사례는 티켓닷컴(Tickets.com)에서 찾을 수 있다. 당시 경쟁사였던 티켓마스터(Ticketmaster)는 공연예약 시장에서 80% 점유율을 차지하고 있으면서 티켓 장 당 7달러라는 수수료를 받고 있었다. 이런 상황에서 티켓닷컴(Tickets.com)은 자체 소프트웨어를 통해 각 공연장에서 낮은 비용으로 티켓 판매를 할 수 있도록 함으로써 티켓마스터의 독점을 깨뜨릴 수 있었다.
전략 수순 #30
업계 내 밸류체인에서 일어나는 모든 변화양상을 자신에게 유리하게 이용한다
이런 경우 전통적인 접근방식은 희소자원을 장악하거나 그런 희소성을 감소시키는 방법을 개발해내는 것이다. 그렇게 하기 위해선 전에는 매우 복잡하고 상당한 수준의 기능을 요했던 과정을 자동화 또는 표준화시키는 것이 필요하다. 그런 대표적 예는 사우스 아프리칸 브로잉(South African Brewing)의 경험에서 찾을 수 있다. 남아공의 흑인 차별정책 하에서 이 회사는 해외투자를 할 수 없었고 국내에서 효율향상을 통한 수익성 제고를 꾀할 수밖에 없었다. 1990년대 초 그런 해외투자 제한이 풀리자 이들은 그간 발전시켜 왔던 고효율 운영모델에 근거하여 전통산업의 밸류체인을 근본적으로 바꿔놓기 시작했다. 2002년에 이들은 미국의 밀러 브로잉(Miller Brewing)을 매입하여 세계 2위의 맥주양조업체로 올라서기도 했다.
전략 수순 #31
업계의 밸류체인에서 일어나는 2차적 부수효과를 최대한 이용한다
아프리카의 한 사업가는 노천 구리광산 개발사업이 곧 시작될 것이라는 정보를 얻은 후 이곳에서 막대한 콘크리트 수요가 있을 것임을 생각해냈다. 콘크리트 형성을 위해선 막대한 분량의 모래가 필요하다는 사실에 착안하여 그는 해당 지역 반경 150km 내에 있는 농가에 찾아가서 이들의 소유 하에 있는 하천의 모래 채굴권을 얻어냈다. 나중에서야 구리광산 개발업자가 이 사실을 알아내고서 이 사업가로부터 모래 채굴권을 높은 마진을 지불하고서 되사들여야 했다. 이런 방식의 기회는 한 업계의 밸류체인이 급속하게 변화하는 시기에 언제든지 발생할 수 있다. 여기서 문제는 그런 사업기회를 얼마나 빨리 포착하여 행동에 옮기느냐에 달려 있다.
전략 수순 #32
밸류체인 파괴를 하는데 있어 병목현상을 없애거나 비용절감을 시도한다
성숙 산업에서는 항상 거의 동일한 비즈니스 모델을 갖고 사업을 영위하는 다수의 기존 업체들이 있기 마련이다. 이러한 산업에 새로 진입하는 업체는 과거와는 전혀 딴판의 사업방식을 도입하여 기존 질서를 파괴할뿐더러 자신에게 높은 성장기회를 부여하기도 한다. 그 대표적 사례는 1982년에 처음 은행사업을 시작한 MBNA에서 찾을 수 있다. MBNA는 영리 또는 비영리 조직들과 제휴 프로그램을 적극 활용했으며 자사의 신용카드에 제휴 조직의 로고를 새겨주기도 했다. 이 전략적 파트너십을 통해 MBNA는 미국 내 신용카드 시장의 15%를 점유하고 980억 달러에 달하는 카드대출을 제공하는 대형업체로 성장할 수 있었다. 이 회사는 9년간에 걸쳐 연간 25%가 넘는 연간 수익성장을 거둔 바 있다. 이 회사는 현재 전과 동일한 제휴 프로그램을 통해 캐나다와 유럽 시장에까지 사업영역을 확대했다.
5. 새로운 시장 공간을 만들어라
“새롭게 대두하는 기회를 만들어 이를 포착하는 것은 오래 전부터 있어왔던 전통적 마켓버스터 전략이다. 이는 지금 내가 종사하고 있는 산업부문에서 점차적이지만 분명하게 대두하는 시장기회를 포착해야 한다는 것을 의미한다. 그런 다음 그 다음 단계의 변화를 예상하고 여기에 어떻게 적응해야 할지를 궁리하는 것이 필요하다.”
대부분의 기업가들은 성장을 위해서는 새로운 시장을 처음부터 만들어야 한다고 흔히 생각하지만 이러한 경우는 극히 드문 편이다. 실제로 대부분의 신규창출 시장은 한 가지 요인의 변화에 의해서 생겨나지 않고 다수의 요인들이 변화함에 따라 생겨나게 된다. 이런 이유 때문에 완전히 새로운 시장을 만들어내는 일은 거의 불가능에 가까운 것이다.
여기서 이러한 개념을 이해하는데 사용될 수 있는 도구는 대변화 촉발 모델(tectonic trigger framework)이다. 이 모델은 대륙기판의 개념을 채용하고 있다. 즉 이런 기판은 끊임없이 운동을 하고 있지만 아주 작은 요인들이 누적되어 일정한 임계점에 도달할 때만이 이동을 하게 된다는 것이다. 대륙기판의 운동과 같이 엄청난 힘을 요하는 움직임을 촉발하기 위해서는 어떠한 중요한 변화가 일어날 필요가 있다. 이런 것들을 촉발요인이라고 부른다. 비즈니스 세계에서는 다음과 같은 다섯 가지 촉발요인이 있을 수 있다.
① 어떤 중요한 이노베이션이 발생할 경우 이는 새로운 기회도 만들어낸다. 이는 현존하는 것을 조금 개선하는 식의 발명이 아니라 최초의 비행기나 최초의 엘리베이터 같은 세상에서 듣도 보도 못한 발명을 가리킨다.
② 사회에서 일반적으로 받아들여지는 가치는 항상 변화하기 마련이며 이에 따라 소비자 행태 또한 변하게 된다. 사례로 금연 운동이 있다. 이 운동으로 인해 오늘날 흡연은 전에 비해 훨씬 사회적으로 바람직하지 못한 행동으로 인식되게 됐으며 과거에는 전혀 존재하지도 않던 금연 프로그램에 대한 수요까지 낳게 됐다.
③ 자연환경의 변화는 완전히 새로운 시장을 창출할 수 있다. 질병, 가뭄, 지구온난화, 자연재해 등은 과거엔 상상조차 할 수 없었던 새로운 사업기회를 낳곤 한다.
④ 업계 규제완화는 투자와 이노베이션 측면에서 거대한 변화를 초래할 수 있다. 또 세계화에 따른 무역장벽의 해체도 비슷한 효과를 낳을 수 있다. 지속적인 규제체제의 변화는 다수 산업의 구조와 특성을 근본적으로 뒤바꿀 수 있다.
⑤ 전후 베이비붐 세대가 노년 인구에 들어감에 따라 노년층 인구가 크게 늘고 있다. 이러한 인구 구성상의 변화는 어떤 제품과 서비스에 대한 수요는 크게 자극하는 한편 또 다른 유형의 제품․서비스는 감소시킨다. 인구의 전체 구조에 있어 또 다른 양상의 변화는 제각각 시장에 영향을 끼치기 때문에, 그에 맞춰 시장의 성장과 축소를 예상할 수 있다.
전략 수순 #33
기존 제품을 약간 변형시켜 새로운 시장을 창출한다
이미 상당한 소비자 수요를 충족시키는 기존 제품에 대해서 미처 생각지도 못했던 새로운 수요가 나타날 수 있다. 예를 들어 샌드위치 전문점 서브웨이(Subway)에서는 다이어트용 패스트푸드를 내놓아 높은 인기를 끌 수 있었다. 이 회사는 저지방, 저칼로리 샌드위치를 내놓아 건강식에 관심이 높은 소비자들에 어필할 수 있었다. 이렇듯 서브웨이는 전과는 완전히 다른 제품을 만드는데 막대한 투자를 하는 대신 기존 제품을 조금 변형시켜 새로운 시장을 창출할 수 있었던 것이다.
전략 수순 #34
시장 도입을 약간 늦춤으로써 새로운 시장을 창출한다
이 유형의 새로운 시장은 어떤 솔루션이 이미 존재하고는 있었지만 그 비용이 너무 높거나 복잡하고 사용하기 어려워서 아무나 활용할 수 없었던 경우에 생겨날 수 있다. 이런 경우는 전자산업에서 흔히 볼 수 있다. 디지털 사진과 PDA, 음성인식 기술 등은 발명된 지 오래 됐음에도 모두 관련 기술의 가격이 충분히 낮아지고 사용하기 간편해져서 대중적으로 활용이 될 수 있을 때까지 그 도입이 늦춰졌던 바 있다.
전략 수순 #35
소비자들이 기꺼이 비용을 지불할만한 제품을 만들어냄으로써 새로운 시장을 창출한다
이는 새로운 시장을 창출하는 고전적 방법에 속한다. 기존의 제품보다도 성능이 더 나은 제품을 만들어내고 뭔가 소비자들이 매력을 느낄 수 있는 기능을 도입할 경우 다른 경쟁제품을 한 순간에 제압할 수 있을 것이다. 그러나 이 전략의 문제점은 소비자들이 이미 만족스럽게 사용하고 있는 제품을 포기하도록 만들기가 그렇게 쉽지 않다는 것이다. 그런 대표적인 예로서 TV-케이블 위크(TV-Cable Week) 잡지를 들 수 있다. 이 잡지의 발행 업체인 타임라이프(Time-Life, Inc.)는 기존의 TV 프로 안내 잡지인 TV 가이드(TV Guide)에 경쟁하기 위해 5,500만 달러를 투자했으나 소비자들은 새로운 잡지에 대해 이렇다 할 반응을 보이지 않았다. 결국 타임라인은 얼마 가지 않아 잡지를 폐간시키고 그 동안 투자했던 돈을 손비처리 할 수밖에 없었다.
전략 수순 #36
새로운 솔루션의 이점을 소비자들에 널리 알린다
기존의 경쟁 솔루션이 없는 상태에서 새로운 솔루션을 소비자들에 홍보하는 것은 쉬운 일일 수 있지만 그 이점을 정확하게 알리는 것은 말만큼 그렇게 쉬운 일은 아니다. 큰 변화가 일어나서 내 솔루션의 이점을 소비자들이 한 순간에 깨닫게 되지 않는 한 그렇게 하는 데는 상당한 시간과 노력이 들곤 한다. 음성인식 기술은 그런 면에서 좋은 사례가 될 수 있다. 음성인식 기술이 적용될 수 있는 잠재시장은 분명히 존재하고 있었지만 이것이 널리 사용될 수 있기에는 여전히 기술적 난점이 많이 존재하고 있었다. 그래서 음성인식 기술 개발업체들은 전화를 통한 고객서비스 요원을 대체할 수 있는 시스템을 개발해냈고 이를 페더럴 익스프레스(Federal Express) 같은 대기업들에서 사용할 수 있도록 했다. 이 실험은 성공적으로 이뤄졌고 이는 후에 다른 곳에서도 활용될 수 있게 하기 위해 중요한 교훈을 줄 수 있었다.
전략 수순 #37
새로운 틈새시장이 나타나면 먼저 차지하는 자가 임자다
때로 과거엔 전혀 존재하지도 않았던 자원을 활용할 수 있게 됨으로써 새로운 사업기회가 생겨나는 경우가 있곤 하다. 그러한 시장의 개발 초기에 기존 기업이 기존 자원과 솔루션으로 사업에 착수함으로써 선도업체로 부상하는 경우도 없지 않다. 예를 들어 자동차 연료효율을 높이도록 하는 정부 규제가 발효될 경우 자동차 차체에 많이 사용되던 철강을 대체하는 다른 금속에 대한 수요가 급속하게 늘어날 수 있게 된다. 또 클락소 스미스 클라인(Glaxo Smith Kline)은 금연을 돕는 니코틴 패치인 니코레트(Nicorette) 껌을 출시하여 소비자들로부터 아주 좋은 반응을 거뒀다. 이는 흡연에 따른 건강상의 문제에 대한 사람들의 인식이 제고됨에 따라 생겨난 새로운 수요 덕택이었던 것이다.
전략 수순 #38
내가 성공할 것이라고 확실하게 자신 있는 틈새시장을 창출한다
현재 시원찮은 솔루션으로 소비자 수요를 충족시키고 있는 분야에서 전보다 훨씬 나은 솔루션을 제공함으로써 새로운 틈새시장을 창출할 수 있다. 예를 들어 오늘날 자가 진단치료에 대한 수요는 베이비붐 세대가 노년으로 접어들게 됨에 따라 급속하게 늘고 있다. 이들은 전통적 의료 서비스 방식에 대해 불만을 느끼고 무언가 새로운 방식을 갈구하고 있어 사우나 기기에서 마사지 기계, 혈압측정기 등 온갖 의료기기를 사들이고 있는 것이다. 싱가포르의 오심 인터내셔널(Osim International)은 바로 이런 틈새시장을 공략함으로써 대성공을 거둔 회사다.
전략 수순 #39
경쟁 업체와 정면충돌을 각오하거나 이들 모두에게 내 제품을 팔아먹을 수 있어야 한다
꽤 괜찮은 솔루션이 존재하는 상황에서 새로운 시장이 대두하는 경우 시장 경쟁업체 모두를 대상으로 제품 및 서비스를 공급하는 업체가 되는 전략도 생각해볼 수 있다. 이 전략은 해당 업계에 일정한 진입장벽이 있을 경우 더 효과적일 수 있다. 그런 좋은 예는 링크시스(Lynksys)의 경험에서 찾을 수 있다. 1988년 설립된 이 회사는 무선 네트워킹 관련 기기를 판매하는 업체였다. 이들은 가정과 소기업을 주요 고객으로 삼았으며 그런 결과 네트워킹 솔루션 시장의 39%를 장악할 수 있었다. 또한 회사는 매우 높은 프리미엄 가격으로 다른 회사에 매입된 바 있다. 이 전략의 성공 비결은 다른 수많은 경쟁 업체들이 나를 잡아먹지 못해 안달하고 있다는 사실을 명심하고 내가 어디에 전략적 초점을 맞춰야 할지 정확하게 이해해야 한다는데 있다.
전략 수순 #40
성공 가능성이 극히 희박한 사업에 약간의 도박을 걸어본다
성공 가능성도 희박하고 향후 5년 내에 수익을 낼 수 있을 것이라 생각되지도 않는 벤처에 투자할 자금과 의향이 있다면 이 전략도 충분히 생각해볼 가치가 있다. 여기서 중요한 요점은 이 벤처가 실패하더라도 재정적으로 큰 타격을 입지 않을 수 있어야 한다는 것이다. 다시 말하자면 리스크가 큰 사업에 너무 많은 투자를 해선 안 된다는 얘기다. 예를 들어 전에는 불치의 병이라고 간주되던 질병에 대해 새로운 치료법을 개발하는 사업은 바로 그런 유형의 벤처라고 할 수 있다. 또는 질병의 조짐을 조기에 포착해낼 수 있는 옷을 개발해내는 벤처도 그런 유형에 속한다. 물론 이 모든 벤처는 아이디어 자체에선 그럴 듯하지만 이를 상업적으로 성공 가능성이 높은 제품이나 서비스로 만들어내는 것은 그렇게 쉽지 않은 노릇이다. 그런 기대가 실현된다면 엄청난 이익을 거둘 수 있겠지만 세상일이란 항상 그렇게 쉽게 풀리지는 않는다.
