전직 NASA 과학자 찰스 팰러린이 말하는 NASA의 성공 전략!
NASA로부터 배우는 팀 구축 프로세스
연간 예산이 7억5천만 달러에 달하는 초거대 연구집단 NASA(미국 항공우주국)는 세계에서 가장 큰 규모의 우주 프로그램을 운용한다. 천문학적인 예산이 보여주듯, NASA가 계획하는 프로젝트 하나 하나는 규모뿐만 아니라 다양한 범위에서 다방 면의 기술로 이뤄지고, 세계 최고의 기술진과 관리자가 참여하는 고도의 작업이다. 이러한 NASA의 각종 프로젝트와 연구는 인간이 행할 수 있는 최고의 것으로 인식되어 왔다. 하지만 1990년대에 NASA는 뼈아픈 실수를 통해 그들의 시스템에 문제가 있음을 인식했다.
사건은 허블 우주 망원경(Hubble Space Telescope) 프로젝트에서 일어났다. 1980년 허블우주망원경(Hubble Space Telescope)을 우주로 발사하기 위해 NASA는 15년이라는 오랜 기간 동안 작업을 했으며 국민들의 세금이 무려 17억 달러나 소요되었다. 하지만 허블이 궤도에 오르고 나서야 망원경 거울에 구면 수차(반사경이나 렌즈의 중심 주변과 끝 쪽을 통과한 빛의 초점위치가 어긋나 있기 때문에 발생하는 수차)가 있다는 사실이 발견되었고, 애초에 고안되었던 용도로 활용할 수 없는 지경에 이르렀다.
실패조사위원회(Failure Review Board)가 꾸려졌고, 이러한 문제가 발생한 원인을 분석했을 때, 수차의 원인은 영점 보정계(null corrector)를 제작한 하청업체가 조정을 잘못했기 때문인 것으로 드러났다. 하지만 설상가상으로, 몇 가지 테스트에서 거울에 오류가 있다는 조짐이 있었음에도 불구하고 박식한 기술직 사람들은 근본 원인을 발견할 수 있을 만큼 이러한 조짐을 정밀하게 살펴보지 않았다.
이 사건은 종종 전문 기술진이 너무도 철저하게 직접적인 업무에만 집중하기 때문에, 기계를 작동시키기 위해 자신들의 기술이 필요한 좀 더 포괄적인 주변 상황을 알아차리거나 관리하지 못한다는 점을 보여줬다. 이는 사다리에 오르느라 집중한 나머지 그 누구도 잠시 멈춰서 사다리가 적절한 벽에 세워져 있는지 깊이 생각해보지 않는 것과 같다. 이 사건을 계기로 NASA는 망원경 복구 임무를 수행할 또 다른 팀을 구성했고 결국 큰 성공을 거두었다. 이 팀이 활용한 방식이 바로 4-D 팀 구축 프로세스다.
경쟁하고 성공하려는 모든 조직에게는 성과가 뛰어난 팀이 반드시 필요하다. 하지만 종종 이런 팀의 구성원인 기술진들은 대체로 ‘살을 맞대는’ 전통적인 공동체 활동에 적절하게 대처하지 못한다. 기술 분야에 종사하는 사람들은 외진 곳으로 놀러가 캠프파이어 주위에 동그랗게 모여 앉아 노래를 부르면서 머쉬멜로나 구워먹을 그런 부류의 사람들이 아니기 때문이다. 오늘날 비즈니스에는 다양한 인재들이 참여한다. 이에 이들로 구성된 팀과 이 팀의 관리자 혹은 리더를 구성하려면 기존과는 다른 방법이 필요하다. NASA는 1990년대 초에 허블 망원경 사건으로 이러한 문제점을 인식하게 되었던 것이다.
NASA는 ‘4-D 팀 구축 프로세스(Team Building Process)’의 성공을 토대로 2001년 이 시스템을 전면적으로 확대했고 2009년 말 현재, 500개가 넘는 NASA 프로젝트와 2,700명 이상의 과학자가 포함된 기술팀이 이를 사용해오고 있다. 결과는 매우 인상적이었다. 평균 이하의 저조한 성과 수준에 머물러 있던 대부분의 팀이 꾸준히 평균 이상의 성과를 거두게 된 것이다.
그렇다면 4-D 시스템은 무엇인가? 이 시스템의 기본은 “모두가 존중받는다고 느끼게 만드는” 양성(Cultivating), “사람들의 의견을 중요하게 여기는” 포함(Including), “있을 수 있는 미래에 대해 생각하는” 상상(Visioning), 그리고 “실현시키기 위해 행동하는” 감독(Directing)으로 단순화될 수 있다. 이는 유능한 리더가 되기 위해 중점적으로 다루고 균형을 유지해야 하는 리더십의 4가지 특징이라 할 수 있다.
허블의 경우, NASA 프로그램의 리더들은 빡빡한 납품일정과 비용예산을 맞추기 위해 공공연하게 하청업체를 다그치고 압박했다. 하청업체들은 문제가 발생할 소지가 다분한 정보를 알리지 않은 채 게릴라 전술을 사용해 이에 대응했는데, 결국 조사위원회의 결론은 ‘이 문제는 그 무엇보다 리더십의 실패’라는 결론을 내렸다. 양성, 포함, 상상, 감독으로 구성된 이러한 4-D 시스템을 NASA는 8가지 행동으로 유형화했다.
① 진심 어린 존중을 표현하라
대부분의 사람들은 사실 금전보다는 성취에 의해 동기를 부여받는다. 실제로 수많은 연구 결과가 그러한 점을 입증하고 있다. 진심을 다해 표현하는 존중은 낙관적인 생각을 강하게 하고, 사람들로 하여금 목표를 달성하기 위해 더 노력하겠다는 의지를 다지며, 난무했던 비난과 불평을 책임 있는 행동으로 바꾼다.
② 공통된 관심사를 말하라
4-D 방법론은 공동의 관심사에 집중한다. 누가 더 많이 갖느냐라는 문제로 괴로워하는 대신, 이렇게 질문한다. “그들이 원하는 것을 나 또한 그들에게 원하는가?” 정기적으로 공동의 목표를 향한 프로세스를 추구하면 모두가 자신의 역할에 더 충실하게 되고, 개인 및 팀 평가를 활용하여 꾸준히 더 앞으로 나아갈 수 있다.
③ 적절하게 사람들을 포함시켜라
사람들은 자신이 존중받는다고 느끼면, 무슨 일이 있더라도 관여하고 싶어한다. 모두가 자신의 일로 인해 변화가 일어난다는 사실을 깨닫게 되고, 핵심 의사 결정권자에게 귀를 기울이고 싶어한다.
④ 모든 약속을 이행하라
업무에 있어 신뢰의 구축은 약속한 대로 계획에 맞춰 업무가 진행되고, 항상 약속한 예산 내에서 실행되고, 팀원들이 가족과의 약속 역시 지킬 수 있게 하고, 과도한 약속․부족한 실천이 일어나지 않도록 주의하며, 정시에 회의에 참석하고 시작할 준비를 하는 것이다.
⑤ 현실에 근거한 낙관주의를 표출하라
현실에 근거한 낙관주의는 팀의 업무 분위기를 고조시키고, 미래에 대한 밝은 청사진을 제시함으로써 강력한 파급력을 가져다 준다. 똑같은 일이라도 이것이 낙관주의인지 비관주의인지에 따라 생산성에 엄청난 영향력을 미친다. 하지만 근거 없는 낙관주의는 비관주의보다 더 나쁠 수 있다. 따라서 항상 낙관주의 현실에 근거해야 한다.
⑥ 100% 헌신하라
자기 스스로 원해서 계획된 미래를 만들어 가는 일은 현실을 바탕으로 한 낙관주의의 궁극적인 표현이다. 100%의 헌신은 최선을 다하여 역할을 완수하겠다는 의지를 뜻한다. 이 과정에서 사람들은 리더의 눈에서 동료의 눈에서 열정을 읽을 수 있다. 100%의 헌신에 기여하는 사람들은 다른 사람들이 지속적으로 현실을 바탕으로 한 낙관주의와 건전한 열정을 표출하도록 이끈다.
⑦ 비난과 불평을 삼가라
실패한 조직에는 거의 대부분 ‘희생자’ 유형의 심리상태가 나타나기 쉽다. 이는 현재 처한 상황이 직접적으로 통제할 수 없는 외부세력으로 인한 결과라고 믿고 생각하고 말하는 것이다. 하지만 외부세력을 비난하면 인식에 오류가 발생하고 여러 가지 측면에서 판단력이 흐려지게 된다. 이 문제를 해결하려면 비난과 불평을 삼가고, 어떤 조치가 가능했었는지를 생각하는 쪽으로 사고가 전환되어야 한다. 조금만 정직해져도 문제는 전적으로 외부에서만 야기된 것이 아니라는 사실을 깨닫게 된다.
⑧ 역할 및 책임을 분명히 하라
유능한 인재를 열악한 장소에 배치하게 되는 상황을 피하려면, 그들에게 기대하는 바를 분명히 하고 대화를 시도해야 한다. 가장 좋은 방법은 서면으로 “RAA 차트”를 작성하는 것이다.
•R(Role) - 그 사람이 실행하기를 기대하는 역할
•A(Accountability) - 그 사람이 실행하길 기대하는 책임감이나 결과
•A(Authority) - 주어진 권한이나 권력
이상적으로는, 개인마다 RAA 차트를 작성한 다음 이에 관해 토론하고 리더의 승인을 받아야 한다. 이러한 RAA 차트는 필요할 때 변화와 업데이트가 이루어지는 성과 평가에 계속해서 활용될 수 있다. 또한 팀원들끼리 각자의 RAA 차트를 회람하여 모두가 이를 인식하는 것도 도움이 된다.
