『Good to Great』의 저자 짐 콜린스 신작!
강한 기업은 어떻게 무너지는가?
20세기 초 제니스 코퍼레이션(Zenith Corporation)은 소위 말하는 시장의 지배 기업이었다. 1945년까지 이 회사는 라디오와 TV 부문의 절대 강자로, 산업이 한창 발전하던 초창기부터 TV를 제작했고 최고의 흑백 TV 제조업체로 군림했다. 만약 1950년에 제니스에 1달러를 투자했다면 1965년에 100배의 수익을 올렸을 것이다.
일본 전자제품 기업들이 TV 산업에 뛰어들었을 때, 제니스는 거만하게도 일본을 위협 상대로 여기지 않았다. 1960년대 후반부터 1970년대 초 칼라 TV 부문에서 여전히 제니스는 최고의 제조 기업으로 군림했고, 제조 시설을 확장하기 위해 엄청난 부채를 떠안았다. 동시에 회사는 권력승계에 대한 문제에 봉착하게 되었다. 그리고 오일쇼크 등으로 소비자 수요가 줄어들자 그들에게 남은 것은 막대한 부채와 사용되지 않는 엄청난 공장 시설이었다.
회사는 그제서야 제품 가격을 낮추려 했다. 하지만 이 조치는 수요를 자극하기보다는 회사 수익률을 떨어뜨릴 뿐이었다. 상황이 이러함에도 1970년대 후반이 되자 제니스는 VCR, 비디오 디스크, 가정용 보안 비디오 카메라, 케이블 TV 디코더, 전화, 심지어 퍼스널 컴퓨터 분야로 뛰어들려 했다. 제품 개발 비용을 조달하기 위해 제니스는 더 많은 자금을 차용했고, 부채자본비율은 140%에 이르게 되었다.
사실 제니스 노트북 컴퓨터는 잘 팔렸다. 회사는 신흥 시장에서 델(Dell)과 컴팩(Compaq)보다 유리한 입장에 설 수 있는 기회가 있었다. 하지만 제니스는 훌륭한 컴퓨터 기업이 되려는 시도보다는 컴퓨터 부서를 매각했고 TV 사업으로 회귀했다. 이 단계에 오자 제니스는 5억 달러의 부채를 안게 되었고 보유한 현금이 줄어들었다.
결과적으로 10년이 넘는 기간 동안 5명의 CEO를 거친 후 제니스는 소위 파산 상태가 되었고, 결국 파산했다. 제니스에는 400명 가량의 직원들만 남게 되었는데, 1988년 제니스가 채용했던 36,000명의 직원들 중 98% 정도를 정리한 셈이다.
제니스의 몰락을 어떻게 해석해야 할까? 성공가도를 달리던 지배 기업이 어떤 과정을 거쳐 몰락하는가? 최근 금융시장에서 일어난 사태도 현재 혹은 과거에 아무리 훌륭했던 조직도 영원한 강자로 남을 수 없다는 사실을 잘 보여준다. 누구나 실패할 수 있고, 대부분이 결과적으로 실패한다. 어떻게 해야 이러한 쇠락을 막고, 미리 대책을 세울 수 있을까? 조기 경고신호를 파악하고 방향을 전환해야 한다. 수많은 기업들의 성패를 조사한 결과, 일반적으로 기업과 조직의 쇠퇴는 다섯 단계를 따르는 것으로 나타났다.
제1단계는 ‘성공에 대한 지나친 자만’이다. 기업들이 급속하게 성장할 때 가끔씩 성공에 도취될 수 있다. 리더는 스스로를 신봉하여 고객들과의 교감에 둔감해지고 곧 교감이 완전하게 끊기게 된다. 무엇보다 기업이 성공을 이끌어낸 요소를 제대로 파악하지 못할 때 오만함이 발동하게 된다. 특히 성공이 놀라운 행운으로 인한 결과일 때에는 더욱 그렇다.
기업이 자만에 빠지지 않고 장기적 성공을 유지하려면 두 가지 극단 사이에서 균형을 유지해야 한다. 첫째, 해당 분야에서 꾸준히 탁월함을 추구해야 하고, 성공의 기본 원동력에 대한 연속성을 유지해야 한다. 둘째, 제품(혹은 서비스)에 대한 창의적인 개선책을 계속 찾아내야 한다. 현재 하고 있는 일을 향상시키기 위해 새로운 가능성을 추구해야 하고, 창의적으로 새로운 일을 해야 한다. 위대한 기업의 리더는 언제나 호기심이 많다. 그들은 이미 해답을 알고 있다고 치부하기보다는 끊임없이 “왜?”라고 질문한다. 이것은 매우 현명한 자세로 비즈니스에 있어 독단을 막는 가장 강력한 도구라 할 수 있다.
기업 쇠락의 제2단계는 ‘더 많은 추구’이다. 기업이 일시적으로 성공을 거두면 리더는 규모를 더 키우고, 더 성장시키고, 더 많은 수익을 내려 한다. 나쁘다고 볼 순 없지만 지나치게 ‘더(more)’를 추구하는 것은 미숙한 처사일 뿐이다. 아무런 경쟁적 이점이 없는 분야로 도를 넘어 팔을 뻗기 시작하기 때문이다. 이것은 마치 도박과 같다.
한 분야에서 성공한 것에 대해 지나친 자부심을 가지고 새로운 제품, 시장, 기술로 무리한 확장을 하는 수많은 기업들이 대부분 실패의 길로 들어선다. 기업이 핵심 가치 또는 구성원의 열정과 이익에 부합하지 않는 분야로 기회주의적인 행보를 하기 때문이다. 또한 추가 계획 때문에 조직 내 적절한 위치에서 일할 사람들의 수가 줄어들고, 조직의 비대해지면서 관료주의가 득세를 하게 된다.
제3단계는 ‘위험 부정’이다. 수익성 있는 성장이 주춤할 때 형편없는 실적을 낸 기간을 일시적 현상으로 치부하려는 경향이 있다. 그리고 위험이 현실로 드러나면 결과를 부정하는 방식으로 흐르게 된다. 3단계에 도달하면 이전 1․2단계의 축적 효과가 드러나기 시작하고, 기업은 모든 것을 걸고 과거의 영광을 되살릴 도박을 벌일 준비를 하게 된다. 문제는 이러한 무모한 도박이 그 어떤 경험적 증거 하나 없이 이루어진다는 것이다. 물론 위대한 기업도 어떻게 보면 항상 큰 게임을 한다. 하지만 이들은 감당할 수 있는 범위 내의 게임에만 참여한다. 반면 쇠락의 3단계는 감당할 수 없는 내기를 한다는 점이고 더군다나 이 내기가 회사의 사활을 결정짓는 핵심 게임도 아니라는 점이다.
3단계를 지나면 이제 4단계에 도달한다. 4단계는 ‘지푸라기라도 잡기’ 단계이다. 기업이 급속한 쇠락을 겪게 되면, 이제 모두가 문제를 정면으로 인식하게 된다. 4단계에 처한 기업은 거의 패닉 상태에 도달한다. 그리고 다시 건전한 기업으로 회복할 수 있도록 활용할 수 있는 ‘묘책’을 찾는 데 필사적이 되지만, 대부분 그 묘책이 예감이나 추정보다는 신빙성 있는 데이터를 토대로 전략적인 변화, 강점을 확대하는 심사숙고한 전략적 인수, 미래에 장기적으로 도움이 되며 사실을 기반으로 한 결정, 필요한 핵심 역량과 변화의 명확성을 갖추지 못한다면 대부분 실패로 귀결된다.
마지막 5단계는 ‘항복’이다. 기업이 그 수명의 막바지에 이르게 되면 모든 희망을 버릴 수밖에 없다. 대부분의 사업 라인이 심각한 문제에 봉착하고 실망스러운 일이 연달아 발생한다. 난관을 타개하기 위한 필사적인 조처는 기존 자원을 손상시키고 문제를 악화시킬 뿐이다. 더불어 자금 압박이 심해지면서 희망이 사라지고, 기회가 좁아지며 구성원 모두 사기를 잃게 된다. 결국 리더는 기업을 매각하거나 쇠퇴한 조직으로 시장에서 하찮은 회사가 될 운명에 처한다. 대인이 없기 때문에 결국 기업은 항복을 하게 된다. 앞서 말한 제니스 코퍼레이션의 몰락은 이러한 1～5단계의 쇠락을 순서대로 겪은 좋은 사례라 할 수 있다.
안타깝게도 대부분의 성공 기업이 이러한 다섯 단계의 몰락을 겪게 된다. 여기서 살아남는 기업은 위대한 기업으로 성장할 수 있다. 사실 1, 2, 3단계 혹은 4단계에서 기업의 몰락을 감지할 수 있다면, 건전한 경영방식과 면밀한 전략적 사고를 통해 충분히 회생할 여지가 있다. 최고의 고객 서비스로 유명한 노드스트롬(Nordstrom)도 90년 대 말 급격한 매출 저하로 고통을 겪었지만, 위기의 신호를 인식하고 부활에 성공했다. 20세기 가장 존경받는 기업이었던 IBM도 1980년대 중반 급격한 추락을 시작, 1991년부터 1993년 사이 150억 달러에 달하는 손실을 기록했지만 다시금 위대한 기업의 반열에 올랐다.
이들 위대한 기업과 제니스가 다른 점은 제니스가 몰락의 5단계를 향해 거침없이 나아갔다면, 이들은 어떤 단계에서 문제를 인식하고 참고 견디며 탁월함을 발휘할 방법을 모색했다는 점이다. 그 과정에서 일시적인 좌절을 경험할 수도 있지만, 이들에게 그 좌절은 끝을 의미한다기보다는 우선 기운을 차린 후 미래를 향해 나아갈 수 있는 초석으로 삼았다는 점이다.
이것이 바로 위대한 기업이 가진 힘이라 할 수 있다. 즉, 혼란스러운 시기에 어떤 성공 기업이든 맹렬한 속도로 1, 2, 3, 4단계, 심지어는 5단계에까지 이를 수 있지만 각 단계에서 조기 경고 신호를 방심하지 않고 주의 깊게 살펴보는 이상, 통제할 수 없는 외부 세력의 희생양이 될 이유가 없다는 것이다.
실패한 전략을 보다 나은 전략으로 완전하게 변화시키되 절대 핵심 목표가 무엇인지 잊어서는 안 되며, 실패한 아이디어에 매달리지 않고 위대한 기업이 되겠다는 목표를 포기해서도 안 된다. 또한 창조적 파괴의 개념을 수용하고 자신만의 기업 문화를 만드는데 필요한 훈련을 게을리 해서도 안 된다. 극복해낼 수 있다는 강력한 믿음, 그리고 핵심 가치를 포기하지 않는 태도가 위대한 기업이 몰락의 5단계를 극복해내는 힘이라 할 수 있다.
