로마가 강력한 카르타고의 위협과 공격이 없었다면 대제국을 건설할 수 있었을까? 태무친에게 어린 시절 생존을 위한 서러운 굴욕이 없었다면 역사상 가장 넓은 영토를 정복한 몽골 제국을 건설할 수 있었을까? 충녕대군이 장남으로 태어나 무탈하고 원만하게 왕위를 받았다면 대왕 세종이 될 수 있었을까?
개인이든 조직이든 위기의식이 없다면, 평탄하고 무의미한 삶을 살다 사라지거나, 비참한 결말에 도달하게 된다. 위기의식은 위대한 역사의 자양분이다. 성장과 번영은 위기의식이라는 뜨거운 것을 먹어야 비로소 나타날 수 있는 것이기 때문이다.
여기서 말하는 위기의식이란 ‘올바른 일을 올바르게 하고, 앞으로 전진하여 승리를 쟁취하기 위한 힘을 이끌어내는 핵심 요소’이다. 위기의식이 충분히 고취될 때 개인이든 조직이든 만만치 않은 장애를 이겨내고, 위대한 업적을 남길 수 있다.
비즈니스 세계에서는 이러한 위기의식의 긍정적 영향을 더 종종 곳곳에서 발견할 수 있다. 불경기, 강력한 경쟁자 출현, 상황의 변화, 기술의 보편화 등 비즈니스 세계에서 위기는 순식간에 찾아오기 때문에 위기의식을 통한 수많은 극복사례를 엿볼 수 있다.
따라서 더 많은 것을 이루고 싶은 경영자라면 위기의식이라는 요소를 적극적으로 활용해야 한다. 조직 내에 존재하고 있는 위기의식 수준을 높이라는 의미이다. 자, 그렇다면 어떻게 해야 조직 내에 진정한 위기의식을 고취시킬 수 있을까?
가장 먼저 해야 할 일은 사람들의 정신과 마음을 사로잡는 것을 목표로 삼는 것이다. 사람들에게 사실을 알려주면서 그들의 감정을 설득할 수 있는 이야기를 하라는 뜻이다. 결심을 자극시키고 일깨우는 도전적 목표를 제공한다면 사람들의 마음은 물론 이성에도 호소할 수 있다.
진정한 위기의식은 직원들이 머리와 마음 모두로 수용할 때에만 생겨난다. 사실로만 가득 찬 비즈니스 상황만으로는 위기의식이 생겨날 수 없다. 그 이유는 그러한 방식이 뇌의 지적인 부분에만 응하기 때문이다. 논리적인 사실로 사람들을 내 편으로 만드는 일은 중요하다. 하지만 이것에만 의지하는 경우, 대개 비생산적이고 소란스러운 행동만 양산된다. 진정한 위기의식을 발생시키려면, 마음을 움직이는 경험까지 제공해야 한다.
위기의식에 있어서 ‘머리’와 ‘마음’의 관계를 보면, ‘머리’는 정보 자체이다. 즉 활용할 수 있는 최적의 데이터와 논리로 관련자들의 이성과 생각을 설득할 수 있다. ‘마음’은 결정을 위해 야심 찬 목표를 전달하는, 즉 마음을 사로잡는 경험을 포함한 논리적인 상황을 의미한다.
머리와 마음 모두에 호소하는 진정한 위기의식을 형성하기 위해, 활용할 수 있고 또 활용해야만 하는 네 가지 전략이 있다.
첫째, 시장 외부의 현실을 조직에 도입할 효과적 방법을 찾아라!
조직이 내부적인 것에 집중하기란 아주 쉽다. 내적으로 집중하는 것은 자연스러운 성향이기도 하다. 하지만 그것만으로는 위기의식이 생길 수가 없다. 바깥에서 일어나는 일들과 조직 내에서 사람들이 보고 느끼는 것 사이의 격차를 줄이는 것이 필요하다. 그러려면 내외적 문제에 대해 거리낌없이 이야기하고, 고객을 대하는 직원의 말에 귀를 기울이고, 문제를 파악하면 조직 전체에 알리는 과정이 필요하다. 또한 사람들을 밖으로 보내라! 외부에서 일어나는 일들을 살펴본 다음 돌아와서 보고하게 하고, 고객들이 좋아하는 것, 싫어하는 것을 파악하고 조직이 어떻게 변화해야 하는지를 고민하게 해야 한다.
둘째, 항상 절박하게 행동하라!
위기의식은 언제나 조직의 가장 상층에서 하층으로 흐르기 마련이다. 다른 사람들이 위기의식을 감지하거나 느끼기 전에 꾸준히 위기를 만들어야 한다. 다른 사람들이 이야기하는 것보다 리더의 이야기가 훨씬 중요한 이유가 바로 여기에 있다. 리더가 위기의식을 가지고 행동하고, 그러한 모습을 모두가 인식하면 전체가 행동이 필요하다는 자극을 얻게 된다.
셋째, 위기의식을 고취시켜 기회를 찾아라!
위기의식을 기존 기반을 쇄신하고 보다 나은 것으로 바꿀 기회로 보는 것이다. 실제로 위기의식은 조직이 노화되고 안정될 때 초래되는 비능률성과 무사 안일한 태도를 일소할 수 있는 기회를 제공해준다. 따라서 인위적으로 위기의식을 고취시키는 것도 좋은 결과를 가져올 수 있다. 물론 이때는 신중함이 필요하다. 신중하지 않으면, 그릇된 위기의식으로 걱정과 분노를 동반한 소란스러운 행동만 이끌 뿐이다. 이것은 실제로 감수할 필요가 없었던 진짜 위기를 불러올 수 있다. 요점은 고지식해서는 안 된다는 것이다. 분명 위기는 앞으로 나아가기 위한 기회가 될 수 있고 또 그래야 하지만 책임져야 할 위기의 영향력을 과소평가해서는 곤란하다.
넷째, 반대자들을 효과적으로 다뤄라!
조직에서 반대자들은 위기의식을 조성하고자 하는 노력을 그 자리에서 무력하게 만들 수 있다. 어느 조직에나 이런 사람들이 있다. 그들은 현상 유지가 좋은 이유를 설명할 수 있는 10가지 목록을 항상 준비해 두는 사람들이다. 반대자들은 의사 결정을 내리기 전에 더 많은 자료를 모아야 한다고 공공연하게 주장한다. 그들은 무엇이든 무력화할 수 있는 공포와 걱정이라는 감정을 조성하는데 탁월하다. 반대자들은 회의론자들과는 태생이 다르다. 일단 회의론자들을 설득하고 그들에게 처음 견해가 잘못됐다는 확신을 심어주면 이들은 새로운 정책에 있어 가장 큰 챔피언이 되는 경우가 종종 있다. 하지만 반대자들은 절대로 견해를 바꾸지 않으며 변화를 이루고자 하는 어떤 과정이건 간에 망치는 일을 낙으로 삼는다. 따라서 반대자를 파악하면, 반드시 강력한 조치를 취해야 한다. 이들은 팀원으로 포함시켜서도 안 되고, 최악의 경우 조직에서 내보내는 강수를 둬야할 수도 있다.
이러한 네 가지 전략과 더불어 위기의식을 유지하는 데도 신경을 써야 한다. 의기의식에는 주기가 있다. 진정한 위기의식을 느끼게 하는 일이 찾아오면 모두가 자기안주에서 벗어나 대응을 시작한다. 이로 인해 조직은 발전하고 단기적인 성공을 얻는다. 하지만 곧 모두들 다시 느슨해지고 일이 제대로 되고 있다고 속단함으로써 위기의식 수준이 낮아지는 것이다.
위기의식을 소중히 여기는 기업조차 안정과 만족감에 빠지게 되는 것! 이것은 자연스러운 현상이다. 이 현상은 사람들이 열심히 일하고 크고 확실한 성공으로 보상을 받았을 때 정점에 달한다. 모두들 당연히 위기가 지나갔으며, 더 이상의 희생은 필요하지 않고, 지난 모든 과오들은 이제 무효가 되었고 따라서 느슨해져도 된다고 생각할 것이다.
즉 지속적으로 노력을 기울이지 않는다면 위기의식 순환주기를 그대로 답습하게 된다. 따라서 이러한 순환주기를 없애려면 빈틈없는 위기의식을 조직의 문화와 DNA의 바탕에 새겨야 한다. 위기의식 수준의 순환주기를 항상 주시하고 주도적으로 사전에 해결책을 계획하고, 적절한 도구(승진, 보상, 팀 구성 방법 등)를 취사 선택해 활용해야 한다. 진정한 위기의식이 기업 문화와 DNA에 스며들 수 있게 모든 조치를 다 취하는 것이다. 또한 어떤 경우든 인내심이 필요하다. 문화를 만들려면 장기적인 시야를 요구한다. 서둘러서 될 일이 아니다. 새로운 문화는 매우 약해서 원하는 행동이 정착되기까지 시간이 걸린다.
“조직에 진정한 위기의식이 없다면, 어떤 변화도 성공하지 못할 것이다. 그렇게 되면 항상 변화하는 비즈니스 환경에 의해 치명적 결과가 발생할 수도 있다. 모든 것은 위기의식에서 비롯된다. 위기의식은 조직이 시도하고자 하는 모든 변화의 중심에 있다.”
- 존 코터
