역량 주도(Capabilities-Driven) 전략으로 승부하라!
오픈마켓의 거인 옥션과 지마켓의 소유주인 이베이(eBay)의 강점은 무엇일까? 다수 공급자 또는 정보원들이 원스톱샵(One-stop shop), 즉 일일이 찾아다닐 필요 없이 한곳에 모든 것이 있는 ‘편리성’을 고객들에게 제공하도록 하는 것이다. 간단히 요약하면 이베이는 ‘집합자’ 모델이다.
코카콜라와 인텔은 어떨까? 이들은 ‘카테고리 리더’, 즉, 1위의 시장점유율을 유지하면서 그 위치를 활용해 시장을 형성한다. 시스코와 마이크로소프트는 ‘통합자’로 M&A와 지속적인 연구개발을 통해 업계를 장악한다. 델과 버거킹은? ‘특별 주문자’다. 이들은 통찰력과 시장정보를 활용해 맞춤형 제품이나 서비스를 제공한다. 나파(NAPA)나 프라이스라인은 가치 체인 이외에 범접할 수 없는 부분의 접근을 제공하는 ‘중개인 제거자’ 모델이다.
요즘 한창 잘 나가는 애플은? 고객에게 풍부한 경험을 제공하면서 참여와 즐거움을 제공하는 ‘경험 제공자’이자 시장에 새롭고 창의적인 제품 또는 서비스를 선보이는 ‘혁신가’, 그리고 오로지 고가 제품이나 서비스만을 제공하는 ‘프리미엄 플레이어’이다.
잘 나가는 기업들을 위와 같이 다양한 이름으로 구분했지만, 이들을 관통하는 하나의 공통점이 있다. 처음부터 이들은 주도면밀하게 시장을 분석하고 이해한 뒤 사업 초기부터 명확한 방향을 가지고 접근했다는 점이다. 모든 경영자들이 부러워마지 않는 “경쟁자가 감히 대적할 수 없는 필수불가결한 장점을 획득하고 유지하는 일”에 성공한 것이다.
여기에는 일관성(Coherent)이라는 요소가 핵심이다. 일관성이란 ‘도움이 되는 제품과 서비스에 집중하며 역량 주도적 제품과 서비스를 보유하고 있는 것’, ‘계속 의도적으로 역량을 심화시키는 재투자로 경쟁자들이 절대로 따라올 수 없도록 하는 것’, 그리고 ‘자신이 선택한 게임과 마켓 포지셔닝의 결과에 대해 단호하고 냉철해진다는 것’의 총합이다. 이것을 표로 나타내면 다음과 같다.
[일관성 - W (Way to Play, 실행 방식), C (Capabilities System, 역량 시스템), P (Product & Service Fit, 제품과 서비스의 조화)]
즉, 성공하고 선두에 위치하려면, 철저하게 지속적으로 100% 일관성을 지니기 위해 노력해야 한다. W는 시장에 접근하는 방식, 즉 ‘실행 방식’을 선택하는 것이다. 이는 자신만의 유일무이한 역량에 적합하며 경쟁자들이 감히 대적할 수 없는 방식을 말한다. C는 비즈니스를 주도하며 자신이 속한 특정 분야에서 세계 최고가 되는 3가지 혹은 6가지 역량을 분명히 정의하는 것이다. P는 그러한 역량을 활용하는 제품과 서비스 포트폴리오를 만드는 것이다.
W+C+P = 역량 주도 전략!
일관성을 위한 W+C+P의 전략이 바로 역량 주도(Capabilities-Driven) 전략이다. 시장을 분석하면 항상 일관성과 재무 실적 사이에는 분명한 통계학적인 상관관계가 있다. 이러한 데이터는 다양한 산업과 시장을 막론하고 나타나는 한결같은 ‘관성 프리미엄’을 보여주는데, 일관성의 전략, 즉 역량 주도 전략은 가장 적절한 역량 향상을 일관성 있게 지속적으로 강조하기 때문에 더욱 효과적이기 때문이다. 더욱이 이 전략은 지속적 향상의 선순환에 가장 필요한 부분에 시간과 돈이 더 집중적으로 투자되도록 만들어 주고, 제품과 서비스 또한 더 많은 가치를 발생시킨다. 의사 결정도 이 전략을 통해 모두가 동의하고 이해하는 방향으로 흘러가게 된다.
(삽입문)
W(실행 방식) - “시장에서 어떻게 가치를 포착할 것인가?”
C(역량 시스템) - “가치 전달을 차별화하기 위해 무엇을 하고 있는가?”
P(제품과 서비스의 조화) - “무엇을 누구에게 판매할 것인가?”
그렇다면 역량 주도 전략의 구체적인 실행은 어떠해야 할까? 먼저 W를 보자. 앞서 이베이, 코카콜라, 애플을 언급했듯, 성공 기업들은 두 가지 혹은 그 이상의 일반적인 방식을 자신만의 독특한 실행 방식으로 결합하는 경향이 있다. 예를 들어 현대 자동차나 리글리(Wrigley)는 타인의 발명을 새로운 방식으로 성공리에 상품화할 방법을 찾는 ‘빠른 추종자’가 그들의 W이다.
이러한 자신들의 실행 방식을 구상하려면 어떻게 해야 할까? 두 가지 과제가 있다. 첫째는 인터뷰, 워크샵, 경영 통찰력을 토대로 최적의 실행 방식에 대한 초기 가설을 구상하는 것, 둘째는 가설이 시장에 초점을 맞추고 있는지, 자신을 차별화하는지, 조화를 이루며 타당성이 있는지 테스트하는 것이다.
여기에는 그 실행 방식을 높이 평가할 시장이 있는지, 선택한 실행 방식이 충분히 경쟁자와 차별화되는지, 변화가 발생할 경우 또는 업계에서 발생할지도 모를 변화에 관련된 실행 방식인지, 그리고 현재의 역량이 실행 방식을 지원하는지 그에 따른 타당성이 있는지를 고려하는 일이 포함된다.
1995년 아마존닷컴(Amazon.com)은 ‘세계 최대의 서점’으로 시작했지만 도서는 단지 최초 진입점에 불과했다. 음반 CD의 뒤를 이어 의류, 자전거, 전자제품, 식료품 등이 따랐다. 이러한 일이 가능했던 이유는 아마존의 실행 방식이 경험 제공자이자 최고의 집합자 역할에 초점을 맞췄기 때문이다. 아마존이 선택한 실행 방식은 다음과 같다.
▪고객에게 매력적인 온라인 원스톱 샵(One-Stop Shop) 경험을 전한다.
▪판매자 제품에 전 세계 수백만 명의 고객이 제공하는 피드백을 보충한다.
▪마찰이 없으며 전적으로 신뢰할 수 있는 제품 배달 서비스를 제공한다.
그리고 이러한 실행 방식을 지지하기 위해, 아마존은 긴밀하게 통합된 5가지 역량을 확보했다. 이것이 바로 C다. 아마존은 리테일 인터페이스 디자인(Retail Interface Design), 후방 공급 체인(Back-end Supply Chain), 상품 기획 노하우(Merchandising Know-how), 고객관계 관리(CRM), 기술혁신(Technological Innovation)의 5가지 역량을 구축했다.
필수불가결한 강점을 확보한다는 측면에서, 역량 시스템은 기업을 차별화하고 지속적으로 투자하는 3가지 내지 6가지 역량으로 구성되어 있다. 아마존의 사례가 보여주듯, 이상적으로 이러한 역량은 선택한 실행 방식을 추구하면서 서로 보완하는 것이다. 모든 위대한 기업들은 기초가 튼튼하고 상당히 집중된 역량 시스템으로 뒷받침된다. 역량은 단지 경영 기능 또는 경영 방식이 아니라 확실하고 일관성 있게 구체적인 성과를 이끌어내는 능력이다. 즉, 자산만을 기반으로 하는 것이 아니라, 선택한 실행 방식을 실현시키는 ‘탁월한’ 일이 포함되어야 한다. 따라서 역량 체계를 고려할 때 중요한 핵심은 ‘필요한 역량과 현재 보유하고 있는 역량 간의 격차’를 이해하고 이 간격을 줄이는 일이다. 만약 이 격차를 메울 수 없다면, 새로운 실행 방식을 찾기 위해 다시 처음으로 유턴해야 한다.
역량 주도 전략의 마지막은 P로 제품과 서비스의 조화에 있다. 일반적으로 기업이나 조직들은 ‘자신에 대한 정의’를 ‘제품이나 서비스에 대한 정의’로 보는 경향이 있다. 그들 스스로 “우리는 통신 회사입니다” 혹은 “비즈니스 컨설팅 서비스를 판매합니다”와 같은 방식으로 정의내리는 것이다. 하지만 스스로를 제품이나 서비스를 통해 정의한다면, 결국 동종 업계의 다른 기업들과 동일한 구조를 갖게 되고, 다른 기업들이 고전을 면치 못하는 똑같은 비용 비효율성에 봉착하게 될 것이다. 또한 전략을 기존 제품 포트폴리오에 맞춰 설계하라는 압력이 있을 것이고, 최악의 경우 시장에서 주력 상품이 바뀌면, 갈 곳이 아무데도 없는 질곡에 들어서게 될 뿐이다.
답은 제품이나 서비스를 역량에 일치시키겠다는 목표를 가지는 것이다. 정해진 실행 방식과 역량 시스템으로 스스로를 정의한다면, 차별화와 일관성있는 프리미엄 확보가 가능해진다. 또한 정체성에 부정적 영향을 미치지 않으면서도 시장 변화에 적응하기가 더욱 수월해진다. 즉, 제품과 서비스에 대한 인식을 바꿔야 한다. 상업성으로 전략의 타당성을 결정하지 말고, 전략에 대한 타당성으로 상업성을 결정하는 것이다. 역량 시스템 및 선호하는 실행 방식과 전략적 조화를 이루면서 제품과 서비스 구성을 판단해야 한다는 의미이다.
“역량 주도 전략은 장기적 성공을 희생하는 단기적인 결과를 위한 공식이 아니다. 일관성을 지닌 기업들은 빠른 향상과 급성장을 경험하는 경향이 있지만, 목표는 빠른 실적 향상이 아니다. 목표는 지속 가능하고, 실행 가능하며, 계속되는 가치 창출이다.” - 폴 레인원드(Paul Leinwand)와 체사레 마이나르디(CEsare Mainardi)
일관성있는 성장에 필요한 세 가지
① 탑라인(Top Line) 매출 수익을 높여라
일관성 있게 성장하는 확실한 한 가지 방법은 매출 수익을 올리는 것이다. 이러한 목표를 달성하기 위한 4가지 대안은 핵심 사업 성장, 역량 근접분야의 모색, 지리적 영역의 확대, 그리고 새로운 역량의 확보이다. 잊지 말아야 할 것은 가장 큰 가치는 이러한 성장 옵션의 일부 혹은 전부가 일관성과 부합될 때 발생한다는 것이다. 원하는 실행 방식과 역량 시스템을 이러한 옵션과 통합한다면, 수익성 있는 성장이 가능해진다.
② 인수합병에 착수하라
전체적인 성장 계획의 핵심 요소로 인수합병을 포함시키는 것은 타당한 일이다. 자연스러운 성장이 바람직하긴 하지만 매해 그렇게 성장하기는 어렵다. 평균을 상회하는 수익을 유지하려면, 인위적인 성장이라는 부양 형태가 필요할 때도 있다. 현명한 기업들은 오로지 자산만을 끌어 모으는 것이 아니라 새로운 역량을 획득하기 위해 인수를 하고 일관성을 향상시킨다. 아마존(Amazon)은 합병을 통한 훌륭한 성장 기록을 보유하고 있다. 아마존은 엔들리스닷컴(Endless.com)이라는 온라인 신발 판매 사이트를 보유하고 있었지만 자포스(Zappos)를 인수함으로써 그들의 역량을 흡수해 고객을 유치하고 미래에 신규 시장에 더욱 잘 진입할 수 있는 새로운 역량을 갖추게 되었다. 또한 중고서적 정보 사이트인 에이브북스(AbeBooks)를 인수해 중고, 희귀서적, 절판 서적 사업에 접근할 수 있게 된 동시에 아마존과 제휴한 서적상 네트워크를 확대할 수 있었고, 중국 최고의 온라인 서점 조요닷컴(Joyo.com)을 인수하여 미래의 신흥시장대국인 중국 내 물류, 유통, 그리고 결제 절차를 위한 역량 구축에 도움을 받을 수 있었다. 오더블닷컴(audible.com) 인수는 어떤가? 이를 통해 아마존은 킨들(Kindle)용 디지털 오디오-읽기 기능을 만드는데 도움을 얻었다.
③ 더욱 강해지기 위해 비용을 삭감하라
모든 비용을 기본적인 4개의 그룹, 사업 유지를 위해 필요한 기본적인 최소한의 지출(10～20%)인 최소 유지 비용(lights-on expense), 업계에서 위치를 유지하기 위해 필요한 지출(20～30%)인 포지션 유지 비용(table stakes), 실행 방식과 역량 시스템을 지원하는 비용(20～30%)인 역량 주도 비용, 그리고 3가지 범주에 포함되지 않는 비용(보통 지출의 30～50%)인 기타 비용으로 나누고, 모든 임의 경비 또는 그 외의 지출을 분석해 어떤 지출을 유지하고 없애야 할 것인지 차례로 결정해야 한다. 아웃소싱을 통해 절감할 수 있는 경비가 있는지, 혹은 낮은 수준으로 재조정할 수 있는지 리스트를 꼼꼼하게 살펴보라. 이후 역량을 향상시키기 위해 계획하고 있는 투자를 검토해야 한다. 더욱 탄탄하게 성장하기 위해 해야 할 일은 잘못된 곳에 대한 과잉투자를 없애고 역량 시스템에 대한 투자를 증가시키는 것이다. 목표를 분명히 하면 모든 일이 다 명확해질 것이다.
역량 주도 전략을 추진하면서 오해하지 말아야 할 것은 이러한 역량 주도 전략이 단순히 미래를 위한 것만이 아니라는 점이다. 역량 주도 전략은 미래에 더 많은 가치를 창출할 수 있는 방식이자 현재 가치를 가장 극적으로 더 효과적으로 발생시키는 것이기 때문이다. 이것은 절대 운으로는 일어날 수 없는 일이다. 이러한 점을 알아차리고, 규정하고, 전하는 것, 그것이 바로 경영자의 몫이다.
여기에는 벤치마팅도 큰 도움이 된다. 시장에서 성공할 가능성이 높은 다른 기업들을 면밀히 살펴라. 그들이 가지고 있는 역량이 무엇인지, 그리고 그러한 역량이 그들의 성공에 어떻게 기여하는지 구체적으로 파악하라. 더불어 자신의 역량을 적나라하게 평가하라. 현재 다른 사람들보다 더욱 잘할 수 있는 일이 무엇인지 생각하라. 다음은 앞으로 구체적인 실행 방식을 위해 추가로 필요한 역량을 익힐 수 있도록 현실적인 계발 계획을 구상하는 일이다. 신기술을 필요로 할 것인가? 직원 계발 및 훈련이 필요할 것인가? 필요한 전문기술을 어떻게 발전시킬 것인가? 이 모든 것들이 실현 가능하며 현실적인가? 마지막으로 현재 충분하게 활용하지 않고 있는 역량을 찾아보라. 그 역량을 조직 내 다른 부분에 효과적으로 배치시킬 수 있는가? 동일한 인력과 동일한 비즈니스 과정이 더 많은 제품라인에 걸쳐 분배되어 재무지표를 향상시킬 수 있을 것인가?
역량 주도 전략에 있어 실행 방식은 잠재시장에 대한 평가에서 파생된 것이 아니라 기존 고객과 잠재 고객의 니즈, 성장에 대한 잠재적 기회, 기존 역량 및 이들 요소를 통합하는 방법에 대한 심도 깊은 관찰을 바탕으로 한다는 점도 명심하라. 역량은 기회 발생보다는 선택한 실행 방식을 토대로 형성되고 강화된다. 또한 ‘선택한 실행 방식’과 ‘에너지를 쏟을 수 있는 역량’과 일치시키기 위해 제품과 서비스 라인업을 정기적으로 조정해야 한다. 전략은 모든 요소를 종합하기 위한 최선책에 대한 경영자의 판단이다. 따라서 전략은 경험이 쌓일수록 향상될 것이다.
