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린치핀

   
세스 고딘 (지은이), 윤영삼 (옮긴이)
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필름(Feelm)
   
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2024�� 11��



■ 책 소개


AI가 결코 대체할 수 없는 인간, 
세상에 소란을 피우는 인간이 되어라

세상은 변하고 있으며 삶과 일은 그 어느 때보다도 어려워졌다. AI가 일으키는 혁명을 눈앞에서 목격하며, 대체 나는 어떻게 해야 하고 세상에 내가 설 자리는 있는 것인지 두렵고 혼란스럽다. 이때 우리는 어떤 선택을 해야 할까? 세계에서 가장 영향력 있는 마케팅 전략가이자 30여 년간 마케팅의 최전선에서 혁명을 이끌어온 저자는 15년 전 이 책을 출간하며, 대체 불가능한 인재의 중요성을 역설했다. 결코 부품처럼 갈아 끼울 수 없는 존재, 세상을 이끄는 유일무이한 존재, 변화를 만들고 가치를 창조하는 존재. 바로 ‘린치핀’이다.

이 책의 목표는 우리가 왜 린치핀이 되기로 선택해야 하는지 일깨워주는 것이다. 내가 일하는 방식에 의문을 품어본 적이 있다면, 나라는 사람이 이 세상에서 차지할 수 있는 자리를 고민한 적이 있다면, AI 시대가 불러오는 변화의 최전선에 어떤 사람이 서게 될지 궁금해한 적이 있다면, 바로 이 책에서 그 답을 찾을 수 있을 것이다.

■ 저자 세스 고딘
저자 세스 고딘은 세계에서 가장 영향력 있는 마케팅 구루이다. 스탠퍼드 경영대학원에서 MBA 과정을 마치고, 다양한 글로벌 기업의 CEO를 역임했다. 온라인 마케팅 기업 요요다인 설립 이후 온라인 다이렉트 마케팅 방법을 창안해 수백 개의 기업을 지도했다. 야후의 마케팅 담당 부사장, 온라인 커뮤니티 서비스 스퀴두의 CEO로 활약했다. 2013년 다이렉트 마케팅 협회 명예의 전당에, 2018년 미국 마케팅 협회 명예의 전당에 헌액되었다. 30여 년간 마케팅의 개념을 새롭게 정의하고, 시대를 앞서가는 혁신적인 마케팅 기법을 제시한 결과였다. 그는 수많은 기업인들이 생각하고 행동하는 방식에 변화를 몰고 왔다. 그의 블로그는 ‘타임’이 선정한 최고의 블로그 목록에 올랐으며 가장 많은 사람들이 찾는 블로그 25위 안에 꼭 들어간다. ‘보랏빗 소가 온다’, ‘마케팅이다’, ‘트라이브즈’, ‘의미의 시대’, ‘더 프랙티스’ 등을 썼으며, 그의 저서는 전 세계 37개국에 번역되어 글로벌 베스트셀러로 자리매김했다.

■ 역자 윤영삼
역자 윤영삼은 2003년 출판번역에 입문해 지금까지 50여 권을 번역 출간했다. 옮긴 책으로는 ‘잠들면 안 돼, 거기 뱀이 있어’, ‘부자들의 음모’, ‘알파벳과 여신’, ‘메시’, ‘논증의 탄생’ 등이 있다. 영국 버밍엄대학 대학원에서 번역학을 공부했으며 출판기획, 편집, 저술, 기술번역, 공동번역 프로젝트 등에 참여하며 다양한 ‘번역 행위자’로서 경력을 쌓았다. 2007년 출판번역가 양성을 위한 번역 강좌를 시작했으며, 2015년 ‘갈등하는 번역’을 출간했다. 현재 한겨레교육문화센터에서 출판번역 실무 강의를 하고 있으며, 크레센도 출판사를 운영하고 있다.
  
■ 차례
한국어판 서문
들어가는 글

새로운 세상의 일
나는 어떤 선택을 했는가
우리는 세뇌당하고 말았다
린치핀 선언
언제까지 톱니바퀴로 살 것인가
왜 튀는 것을 두려워하는가
선물의 힘
지도 없이 세상을 여행하기
현재에 만족할 것인가, 차이를 만들 것인가
모든 것은 관계에서 시작한다
린치핀이 가진 일곱 가지 능력
실패는 패배가 아니다
린치핀이 되기로 선택하라

참고한 책들

 


린치핀


새로운 세상의 일

조직에 꼭 필요한 사람

지금 우리가 사는 세상은 고지식한 관료, 시키는 대로 받아 적는 사람, 문자 그대로 해석하는 사람, 지침을 꼼꼼히 따지는 사람, 주말만 기다리며 일하는 사람, 안전한 길만 가는 사람, 회사에서 잘리지 않을까 늘 걱정하는 사람으로 가득 차 있다.


문제는 이들 모두가 고통 속에서 살아간다는 것이다. 무시당하거나 낮은 보상을 받거나 쫓겨나거나 스트레스에 찌들며 살아가야 하기 때문이다.


애덤 스미스(Adam Smith)는 ‘국부론’ 첫 장에서 기업이 승리하려면 상품 생산 과정에 필요한 임무를 잘게 쪼개야 한다고 분명하게 이야기한다. 이렇게 임무를 쪼개면 지침은 단순해지고, 일하는 사람들은 반복 업무만 하면 되기 때문에 보수를 적게 주어도 된다. 스미스는 기계로 핀을 만드는 공장과 직접 핀을 만드는 장인이 효율성 측면에서 얼마나 차이 나는지 예를 들어 설명한다. 별다른 기술도 없는 사람 10명이 기계를 돌려 핀을 만들면, 뛰어난 장인이 혼자 만들 때보다 ‘1,000배’ 이상 많은 핀을 만들어낸다. 이런 상황에서 누가 장인을 고용하겠는가?


산업혁명 이후 거의 300년 동안 우리는 그런 식으로 일을 해왔다. 공장 주인들이 원하는 직원은 기계를 효율적으로 운영할 수 있는 사람, 고분고분 말 잘 듣고 보수를 적게 주어도 되는 언제든 쉽게 갈아 끼울 수 있는 톱니바퀴 같은 사람이다. 공장은 생산성을 높이고 생산성은 수익을 높인다. 이런 시스템이 지속되는 동안 적어도 공장 주인들은 행복했다.


지금 우리 사회가 혼란을 겪고 있는 이유는 변화해야 하는 시기에 변화를 거부하는 사람들이 조직에 끝까지 남아 있기 때문이다. 많은 보수를 챙겨가는 고지식한 사람, 시키는 대로 일하는 사람, 문자 그대로 해석하는 사람, 업무 지침만을 따지는 사람, 주말만 기다리며 일하는 사람, 안전한 길만 가는 사람, 잘리지 않을까 늘 걱정하는 사람들이 조직을 지키고 있다. 앞으로 무엇을 해야 하는지 알 수 없는 상황에서 고분고분 말 잘 듣는 무리는 아무런 도움이 되지 못한다.


우리가 원하는 사람, 우리에게 필요한 사람은 ‘없어서는 안 되는’ 사람이다. 고유한 사상가, 위대한 선동가, 누구에게든 주목받는 사람이 필요하다. 조직을 이끌 수 있는 기획자, 위험을 무릅쓰고 인맥을 만들어내는 영업자, 꼭 필요한 일이라면 사람들에게 받는 미움조차 기꺼이 감수하고자 하는 열정적인 혁신가가 필요하다. 어떤 조직이든 이 모든 것을 함께 몰고 올 수 있는 사람, 차이를 만들어낼 수 있는 사람을 원한다. 바로 린치핀이다. 물론 아직은 린치핀의 필요성을 깨닫지 못했거나 정확하게 표명하지 못하는 조직도 있을 것이다. 하지만 이제 성공에 다가가기 위해서는 어떤 조직에든 ‘예술가’가 필요하다. 일을 하는 새로운 해법을 가진 사람, 새로운 인간관계를 만들 줄 아는 사람, 새로운 방법을 찾아내는 천재성을 가진 사람을 말한다.



린치핀 선언

소박하지만 강력한 부품

린치핀은 소박한 부품이다. 동네 철물점에서 1,000원이면 살 수 있다. 매력적이진 않아도 없어서는 안 된다. 바퀴를 축에 고정해주기도 하고 작은 부품을 연결해주기도 한다.


성공적인 조직이라면 적어도 린치핀 같은 직원을 한 명 이상 보유하고 있다. 수십 명, 때로는 수천 명을 보유한 조직도 있다. 린치핀은 조직에 반드시 필요한 요소다. 다양한 사람들이 제자리에서 활동할 수 있도록 붙잡아준다. 린치핀이 없으면 모든 일이 산산이 흩어지고 말 것이다.


조직에서 절대 대체할 수 없는 사람이 있을까? 그런 사람은 없을 것이다. 하지만 가장 본질적인 사람들은 대체하기 힘들다. 그들이 빠져나가는 순간 조직이 위험에 처할 수 있다. 결국 조직은 린치핀을 중심으로 구성된다. 개별로 흩어진 직원들을 하나로 붙잡아 주는 역할을 하기 때문에 반드시 필요한 사람들이다.


1. 기업에는 더 많은 린치핀이 필요하다. 어느 한 직원에게 의지하는 것은 위험할 수도 있지만 산업화 이후 경제에서는 대안이 없다.

2. 자신이 노력해 스스로 린치핀이 될 수 있다. 린치핀이 되고 나면, 그만한 노력을 쏟을 만한 가치가 있다는 사실을 알게 될 것이다.


가장 쉽게 찾을 수 있는 린치핀의 예는 언론의 주목을 받는 CEO나 기업가다. 애플의 스티브 잡스, 아마존의 제프 베이조스 같은 사람을 들 수 있다. 하지만 이렇게 말하는 사람도 있을지 모른다.


“당연하지 않은가? 그들이 없었다면 그들이 세운 회사가 지금과 같은 모습을 하고 있었겠는가?”


그렇다면 길거리에서 야채를 파는 사람을 생각해보자. 가까이 있으며 훨씬 싸고 편리한 슈퍼마켓을 외면하고 손님들이 일부러 찾아오게 만드는 사람이 있다. 그가 떠난다면 사람들은 그곳을 찾지 않을 것이다. 그에게 자리를 빌려준 사람이든, 자금을 투자한 사람이든, 그의 물건을 보관해주는 사람이든, 그가 떠나는 순간 무가치한 존재로 전락한다. 적어도 고객의 입장에서 그는 꼭 필요한 사람이다.


함께 일하는 사람과 밀접한 관계를 맺었다는 이유만으로 자동차나 집을 사본 적 있는가? 컨설팅 계약을 맺어본 적 있는가? 그렇다면 그 사람이 그 거래에서 린치핀 역할을 한 것이다. 그 사람이 오직 싼 가격과 엄격한 규칙만을 좇았다면 다른 사람에게서 물건을 샀을지도 모른다. 그가 바로 린치핀이다.


린치핀과 지렛대

아무리 뛰어난 저자, 기업가, 정치인, 소프트웨어 엔지니어라고 해도 아주 짧은 순간에만 뛰어난 능력을 발휘할 뿐이다. 그 순간을 뺀 나머지 시간은 평범한 사람들이 대부분 할 수 있는 일을 한다. 즉, 어떤 일을 통해 만들어내는 가치가 클수록 그 가치를 만들어내는 데 실제로 들어가는 노동시간은 적다. 하루 종일 총명할 필요는 없다. 나머지 시간은 평범한 사람들이 할 수 있는 일을 똑같이 하면 된다. 나는 이것을 ‘린치핀 레버리지 법칙’이라고 부른다.


하지만 그런 탁월함이 터져 나오기 위해서는 수많은 헛발질, 수준 낮은 작업, 어쩌면 중요하지 않다고 생각이 들 수도 있는 해당 분야의 지식이 계속 반복되고 쌓여야 한다. 하지만 외부에서 보면 그런 과정은 전혀 드러나지 않고 어느 한 순간에 터득했거나 처음부터 타고난 것처럼 보인다.


물론 자신을 고용한 사람이 높은 가치를 만들어내는 일에 애초부터 관심이 없다면 쉽지 않을 것이다. 이런 경우에는 투덜대는 일, 고된 작업, 끊임없는 반복이 가치를 만들어낸다. 예컨대 벽돌더미를 이곳에서 저곳으로 옮기는 일을 한다고 가정해보자. 이런 일을 아무리 열심히 한다고 해서 탁월함을 빚어내는 데 도움이 되진 않을 것이다. 고용주 역시 그 일은 그저 힘들고 지루할 뿐이라고 생각한다.


물론 벽돌을 옮기는 일은 중요하다. 하지만 더 싼값에 부담 없이 일을 맡길 수 있는 사람이 줄 서 있는 한, 내가 꼭 그 일을 할 필요가 없다는 것을 먼저 분명하게 이해해야 한다. 그럼에도 벽돌을 옮기는 일 말고는 할 수 있는 일이 정말 없다면, 이 평범한 임무를 수행하는 방법에 대해 깊이 생각해보라. 어떤 일이든 훨씬 인간적인 작업으로 바꿀 수 있는 여지가 있다.


전문가가 되어야 하는 이유

전문 지식은 사람들이 일반적으로 동의하는 관점을 재발견할 수 있는 통찰을 준다.


물론 자기 분야의 관습에 생각 없이 마구 도전하다가 운 좋게 돌파구를 찾아내는 경우도 있다. 어쨌든 누구보다도 자기 분야의 현 상태를 잘 이해한다면, 훨씬 뛰어난 웹사이트나 기념비적인 영화나 혁신적인 제품을 만들어낼 확률이 높다.


초심자들이 운 좋게 혁신을 만들어냈다는 이야기는 드라마처럼 꾸미고 과장한 에피소드일 뿐이다.


감정노동을 하라

‘감정노동(emotional labor)’이라는 말은 40년 전 사회학자 앨리 러셀 혹실드(Arlie Russell Hochschild)의 책 ‘감정노동(The Managed Heart)’에서 처음 등장했다. 그는 감정노동을 ‘공공의 눈에 보이는 얼굴 표정이나 몸짓을 만들어내기 위해 감정을 관리하는 일’이라고 정의했다. 몸이 아닌 감정으로 일한다는 뜻이다.


예술을 창조하고 관대함을 실천하고 창조성을 드러내는 일이 힘든 이유는 이것이 감정노동이기 때문이다. 눈앞에 보이는 문제를 매뉴얼 없이 해결하기 위해서는 비전과 의지를 갖추고 있어야 한다.


일은 나를 표현하는 플랫폼이다

우리는 일터에 가서 가치 있는 일을 하는 대가로 돈을 받는다. 하지만 우리가 하는 일은 또한 예술이나 관대함을 표현할 수 있는 플랫폼이기도 하다.


내가 동료나 고객과 하는 상호작용은 모두 예술을 실천할 수 있는 기회다. 내가 만드는 제품은 모두 이전에는 전혀 생각하지 못했던 어떤 것을 만들어내는 기회이자 전혀 새로운 상호작용을 창조할 수 있는 기회다.


물론 이런 기회를 활용하지 않았다고 해서 해고당한 사람은 한 명도 없었다. 하지만 이제 이런 태도는 선택이 아니라 필수 조건이다. 회사에서 보수를 지급하는 유일한 이유다.



왜 튀는 것을 두려워하는가

진정한 예술가의 조건

아직 코드가 완벽하지 않아서 시장에 내보낼 수 없다고 엔지니어들이 고집을 부릴 때 스티브 잡스는 이렇게 말했다.


“진정한 예술가는 끝낼 줄 안다.”


하지만 이 짤막한 주문은 그보다 훨씬 더 깊은 의미를 담고 있다. 시인 브루스 아리오(Bruce Ario)는 이렇게 말했다.


“창조성은 생산하고자 하는 본능이다.”


이것이 바로 우리가 관심을 갖고자 하는 예술이다.


예술가는 현실과 동떨어진 사고를 하지 않는다. 그런 태도로 어떤 일을 한다면 규칙도 필요 없고 상호작용할 필요도 없고 촉박하게 작업할 이유도 없다. 예컨대 타임머신을 만들거나 액체질소로 나이아가라 폭포를 얼리는 것은 진정한 예술이라 할 수 없다. 현실에서 벗어난 일은 그 무엇도 제대로 마무리할 수 없다.


예술가들은 현실과 비현실의 경계에서 사고한다. 그곳에서 예술이 만들어지기 때문이다. 그곳에 청중이 있고 생산수단이 있다. 또한 충격을 만들어낼 수 있다.


반드시 걸작을 만들어내기 위해서 어떤 일을 마무리하는 것은 아니다. 하지만 모든 걸작은 완벽한 마무리를 하는 순간 탄생한다. 나는 책을 100권 이상 만들어냈다. 물론 모든 책이 잘나가지는 않았다. 하지만 그 책들을 쓰지 않았다면 나는 이 책을 쓸 기회를 갖지 못했을 것이다. 피카소는 1,000점 이상의 그림을 그렸다. 그렇기 때문에 사람들이 피카소의 그림을 세 점 이상 알고 있는 것이다.


작업을 끝낸다는 말의 의미

무언가를 시작하는 목적은 오로지 끝내기 위한 것이다. 완전히 끝낼 수 있는 일이란 없다. 하지만 우리는 반드시 끝내야 한다. 블로그에 글을 쓰고 나서 ‘올리기’ 버튼을 누르는 것, 영업 팀에 프레젠테이션을 하는 것, 전화를 받는 것, 머핀을 시장에 내놓는 것, 추천서를 발송하는 것, 이 모든 것이 일을 마무리하는 행동이다. 일을 마무리하고 밖으로 내보내는 것은 나의 작업과 외부 세계의 경계를 허무는 작업이다.


에스프리 데스칼리에(esprit d‘escalier)! 어떤 순간이 지난 다음에 떠오른 기발한 생각이나 말을 일컫는 프랑스어다. 에스프리 데스칼리에는 뒤늦은 통찰일 뿐이다. 따라서 그다지 가치가 없다.


혼란, 위기, 두려움을 느끼지 않고 정시에 일을 마무리해서 밖으로 내보내는 것은 결코 쉬운 기술이 아니다. 하지만 린치핀이 되기 위해서는 꼭 필요한 능력이다.



린치핀이 가진 일곱 가지 능력

조직 구성원들만의 고유한 통로를 만든다

조직이 네트워크라면, 그 네트워크를 흩어지지 않게 잡아주는 것은 무엇일까? 단지 월급과 직업을 잃는 것에 대한 두려움뿐인가? 그렇다면 그런 네트워크는 머지않아 와해되고 말 것이다.


훌륭한 조직의 사람들은 사명감을 가지고 일한다. 이들은 하나의 종족이 되어 서로 업적을 끌어올려주고 계속해서 어딘가로 나아간다. 그런 사명감은 우연히 생기지 않는다. 린치핀은 이런 조직이 계속 나아갈 수 있도록 도와주고, 능동적으로 또 기발한 방법으로 조직 구성원들이 관계를 맺도록 도와준다. 여기에는 감정노동이 필요하다. 매뉴얼대로 따라서는 절대 이루어질 수 없다.


조직에는 기존 고객은 물론 잠재 고객도 포함된다. 이는 곧 회사와 바깥 세계가 만날 수 있도록 도와주는 사람이 매우 중요하다는 뜻이다.


고유한 창의성을 발휘한다

일단 ’창의성‘이란 개인적이고 독창적이며 예상할 수 없으며 유용하다. ’고유한 창의성‘을 갖기 위해서는 전문 지식과 책임 있는 위치와 너그러움이 필요하다. 그래야 실질적으로 조직에 기여할 수 있다. 독특한 기타 반주를 만들고 싶다면 다른 기타 반주 음반을 모두 들어보는 것이 분명히 유용할 것이다. 고유하다는 말은 창의성에 초점과 통찰력이 있다는 뜻이다.


’고유한 창의성을 발휘하는‘ 것이 가장 어렵다. 통찰력을 가져야 할 뿐만 아니라, 해법을 제시했을 때 사람들이 거절할 수 있기 때문에 그런 위험을 감수할 만큼 열정적이어야 한다. 꾸물대지 말고 실행으로 옮겨야 한다.


저항, 즉 튀는 것에 대한 두려움은 우리가 이런 일로 곤란을 겪을 때마다 매번 그 추한 머리를 들어올린다. 그래서 우리는 이런 일을 회피한다. 이런 일을 기꺼이 하고자 하는, 할 수 있는 사람이 거의 없기 때문에 더욱 가치 있는 것이다.


매우 복잡한 상황이나 조직을 관리한다

상황이 지나치게 복잡해지면 매뉴얼을 따를 수 없다. 매뉴얼이 아예 없기 때문이다.


매우 복잡한 시기에 린치핀이 그토록 빛을 발하는 이유다. 린치핀은 자신만의 지도를 만든다. 따라서 군중들이 이제 무엇을 해야 하는지 알지 못하고 허둥댈 때 그 어느 때보다 조직이 더 빨리 나아갈 수 있도록 이끌어준다.


고객들을 이끈다

시장이 해체되고 대중이 분산될 때 고객들은 이전보다 더 관계를 좇는다. 간단하게 말해서 자신이 따를 사람, 무엇이든 함께할 수 있는 사람을 찾는다.


전통적인 기업 모델은 소수의 집단이 제품이나 브랜드를 정의하고 그것을 팔러 나가는 사람을 따로 두었다. 일방적 상호작용이며 정적인 거래였다. 세탁 세제는 세탁 세제일 뿐이다. 세탁 세제를 팔기 싫으면 떠나야 했다.


새로운 기업 모델은 상호 작동하고, 유기적이며, 분산되어 있다. 이것은 단순히 작은 팀으로 조직을 꾸린다고 되는 일이 아니다. 고객과 상호작용하는 모든 구성원이 리더십을 발휘하듯이 마케팅을 해야 한다.


직원들에게 영감을 준다

조직은 뉴턴의 법칙에 따른다. 정체된 팀은 정체된 채로 남아 있으려 한다. 기본적으로 사람들이 모인 집단은 앞으로 나아가려고 하지 않는다. 특히 사람들이 많을수록 더 그렇다. 냉소적인 태도, 정치적인 태도, 적절한 타협이 효과를 발휘하기 시작하면서 모든 것이 서서히 멈추고 만다.


공장에서 이것은 진짜 문제가 아니다. 소유주가 사장을 조종하고, 사장은 관리자를 조종하고, 관리자는 직원을 조종한다. 이 연결고리는 매우 탄탄하며 돈과 연결되어 있다. 그래서 일이 진행된다.


하지만 현대의 조직은 대부분 훨씬 무정형적이다. 책임은 분명하지 않고, 기업의 약속은 측정이 불가능하며 목표는 진부하다. 그래서 모든 일이 늘어진다.


린치핀은 이런 상황을 바꾼다. 자신의 역할이 어떤 일을 만들어내는 것이라는 사실을 이해함으로써 하루 종일 자신이 하는 일을 바꾼다. 강요가 아니라 설득을 할 줄 안다면, 무작정 밀어붙이기보다 이끌 줄 안다면, 다른 선택을 할 수 있을 것이다.


자신의 분야에 깊은 지식을 제공한다

레스터 운더만(Lester Wunderman)은 다이렉트 마케팅에 관해 많은 것을 안다. 실제로 그는 다이렉트 마케팅을 발명한 사람이나 마찬가지다. 그는 또한 아메리칸 익스프레스(American Express)와 컬럼비아 레코드 클럽(Columbia Record Club)의 설립에 참여하기도 했다. 1996년 내가 세운 인터넷 회사의 이사 자리를 제안하고 그의 승낙을 받았을 때, 나는 말할 수 없을 만큼 기뻤다.


하지만 그에게서 정작 다이렉트 마케팅 기법은 전혀 배우지 못했다. 대신 우리 조직은 의사 결정과 전략을 배웠다. 우리는 그 분야에서 유명한 인물들을 알게 되었고 파트너들의 동기 부여 요소가 무엇인지 알게 되었다. 그의 멘토링은 실무에 관한 것이 아니라 감정과 확신을 전달하는 법에 관한 것이었다. 운더만은 이미 스스로 지도를 그린 적이 있었으며, 그래서 우리가 새로운 지도를 그릴 수 있도록 이끌어줄 만한 명성과 권위를 가진 사람이었다.


독특한 재능을 지닌다

어떤 사람을 만났을 때 우리는 슈퍼 파워를 가지고 있어야 한다. 그렇지 않으면 악수를 한 번 더 하는 것에 불과하다. 자신을 크게 선전하거나 지나칠 정도로 강하게 밀어붙이라는 말이 아니다. 의미 있는 자기소개를 하라는 말이다. 상대방이 어떤 슈퍼 파워를 가지고 있는지 모르면 서로 어떤 도움을 주고받을 수 있는지 알기가 어렵다.


나는 사람들에게 슈퍼 파워에 대해서 이야기한 다음, 자신이 가지고 있는 슈퍼 파워가 무엇인지 물어본다. 하지만 사람들이 집어내는 것들은 무언가 ‘파워’가 있는 것처럼 느껴지기는 하지만 진정한 ‘슈퍼’는 별로 없다. 그저 평범한 ‘파워’일 뿐이다.


“저는 상냥하고 적응을 잘 하는 사람입니다.” 이것은 우리가 그동안 길들어온 방식이다. 나쁘지는 않지만 유감스럽게도 ‘슈퍼’는 아니다.

린치핀이 되고 싶다면 사람들 앞에 꺼내놓는 파워가 대체할 수 없는 것이어야 한다. 더 대담하고 더 크게 생각하라. 그 무엇도 가로막지 않는다.


순응하지 않고 겸손하다

어느 수준에서 우리는 누구나 고결하고 힘 있고 현명하다. 하지만 이런 선물들이 늘 효과를 발휘하는 것은 아니다. 우리는 이따금씩 원칙에서 벗어나기도 하고 노력이 흔들리기도 하고 나쁜 결정을 내릴 때도 있을 것이다. 그래서 겸손해야 하는 것이다.


겸손은 불가피하게 계획에 따라 일이 진척되지 않는 상황을 해결해주는 역할을 한다. 겸손은 거만함이 아니라 다정함으로 문제에 접근하도록 도와준다.


하지만 겸손은 어떠한 희생을 무릅쓰고라도 말 잘 듣고 적응하는 태도가 아니다. 그래서 겸손은 순응과 다르다. 순응은 어떤 일이 잘못되더라도 책임을 회피할 수 있도록 만들어준다. 이런 순응은 결국 우리에게서 슈퍼 파워를 박탈한다. 어떤 일을 더 잘할 기회를 빼앗아간다.



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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.