도서요약

■ 책 소개

리더의 폭발적인 분노는 조직을 와해하는 위험요소다!

이 책은 비즈니스 현장의 리더, 즉 조직 관리를 맡고 있는 팀장급 이상 현장 관리자에게 지혜롭게 화내는 방법을 제시한다. 아무리 좋은 의도라도 분노로 응집된 감정이 정제되지 않고 그대로 노출됐을 때 메시지는 사라지고 거칠고 폭력적인 분노의 감정만 전해진다. 이런 비생산적인 분노 패턴에서 벗어나는 방법을 알려준다.

부정적인 감정을 지혜롭게 관리하는 리더는 조직구성원에게 심리적 안정감을 주어 조직의 성과에도 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 늘 성과 중심의 업무 책임을 진 간부는 치밀어 오르는 불만에 누구보다 더 많이 노출될 수밖에 없다. 조직에서 리더가 직원에게 부적절한 방식으로 분노를 표출하면 성과를 내기 위한 도전보다 습관적이고 보편화된 업무를 지양하게 되기에 발전은 어렵다.

책에서는 리더의 적절하지 않은 분노 표출이 조직과 비즈니스에 어떤 부정적인 결과를 초래하는지를 살펴보고, 리더의 화를 조직의 득으로 작용하게 만드는 스킬과 방법을 제시한다. 책은 현실적인 상황 예시와 실제 대화 내용을 담아 낸 구성으로 메시지 전달을 강조하였다. 화를 지혜롭게 표현하고 나아가 그 감정을 긍정의 에너지로 활용하는 데 실마리를 담기 위한 고안이다.

■ 저자 부경미

기업의 탄탄한 경영조직을 돕는 컨설턴트이며 다수의 강의 경험이 있는 베테랑 강사이다. 현재 서울과학종합대학원 경영학 박사학위를 받고 산업정책연구교수로 재직 중이며 리더의 리더십 역량개발에 관심을 두고 국가 주요 공공기관과 기업 강사로서 활발히 활동하고 있다. 경영학 인사조직 전공자인 저자는 리더의 분노 표출이 조직구성원 행동에 미치는 영향을 연구하여 불확실한 조직환경 속에 리더에게 꼭 필요한 핵심역량 중 하나인 감정관리의 중요성을 담아 ‘똑똑한 분노 표출법’을 정리했고 이 책 『성숙한 리더의 품격 있는 분노』에 결과물을 담았다.

■ 차례

프롤로그

Chapter 1. 리더의 분노가 조직을 망친다

-퇴사를 부르는 리더의 분노

-화가 나는 건 당연하다

-팀장님, 오늘도 ‘분노’ 하셨어요?

-내가 언제 화를 냈다고 그래?

-약이 되는 분노 VS. 독이 되는 분노

-설마 내가 또라이 갑질 리더?

-리더의 과도한 열정은 폭력일 수 있다

Chapter 2. 조용한 을의 반격이 조직을 뒤흔든다

-갑질 분노는 폭력이다

-갑의 분노보다 더 무서운 을의 반격

-리더가 싫으면 회사에도 정떨어진다

-을의 시대가 오고 있다

-90년생, 갑에게 웃으면서 반격하는 ‘슈퍼 을’의 등장

-분노, 되로 주고 말로 받는다

Chapter 3. 품격 있는 리더는 웃으면서 화낸다

-막말을 한다고 잡스가 되지는 않는다

-나는 되고 너는 안 된다는 고약한 잣대부터 버리자

-분노, 선부터 분명하게 긋자

-피할 수 없다면 품격 있게 화내자

-뿌리 깊은 나무는 바람에 흔들리지 않는다

-잘나가는 그들은 어떻게 분노를 관리할까?

Chapter 4. 분노는 관리하는 감정이다

-우선, 두 가지 질문에 대답하자

-그래, 그럴 수 있어

-리더에겐 현미경이 아닌 망원경이 필요하다

-분노 밑에 숨겨진 진짜 이유를 찾자

-분노도 통역이 필요하다

에필로그

| 부록 | 나의 분노 표현 유형 알아보기

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품격 있는 분노

리더의 분노가 조직을 망친다
팀장님, 오늘도 ‘분노’하셨어요?
왜 팀장은 더 자주, 더 크게 분노하는가?

피 한 방울 섞이지 않은 타인과 하루 여덟 시간 이상을 함께하며 공동의 목표를 향해 나아가기란 생각만큼 쉽지 않다. 그래서 나와 다른 생각을 맞닥뜨렸을 때, 기대에 못 미치는 결과가 나왔을 때, 부당한 대우를 당했을 때 등 여러 상황에서 화가 날 수 있다. 이는 너무나 당연한 일이다. 그리고 화가 났을 때 화를 겉으로 표현하는 것 역시 무척이나 건강한 현상이다. 그런데 조직에서는 팀원보다 팀장이 유독 더 자주 화를 겉으로 드러내어 표현한다. 왜 팀장은 팀원들보다 훨씬 더 자주, 더 크게 화를 내는 것일까?

실제로 조직 내 분노와 관련한 코칭을 하면서 “팀원들이 리더인 내게 왜 자꾸 화를 내는지 모르겠다”라는 내용보다는 “우리 팀장은 왜 자꾸 나에게 화를 내는지 모르겠다”라며 울분을 터뜨리는 내용을 훨씬 더 많이 접했다.

더군다나 리더는 본인이 화낼 수 있는 권력을 부여받았다는 생각에 본인의 감정을 잘못된 방식으로 여과 없이 조직 구성원에게 표출할 가능성이 크다. 그리고 이렇듯 정제되지 못하고 표출된 리더의 분노는 조직 구성원의 마음을 다치게 할 뿐만 아니라 다양한 방식으로 저항심을 일으킬 수 있다. 또한 리더의 분노는 당사자 외에 제3자에게 쉽게 노출되고, 전체 분위기를 가라앉히거나 업무 집중도를 떨어뜨리는 등 조직문화에 좋지 않은 영향을 줄 수 있다. 따라서 스스로 분노를 다스리고 정제하여 표현하려 노력해야 하며, 필요하다면 조직 차원에서 리더와 구성원들의 분노 관리가 이루어져야 한다.

분노 표출하기 이전에 일단 다스려보자

화나는 상황에서 화를 내는 것은 당연하다. 차곡차곡 내 안에 화를 쌓아두다가 갑자기 폭발시키는 것보다 훨씬 더 건강한 일이다. 물론 앞서 말했듯이 화를 정제하거나 다스리지 않은 채 직설적으로 표출하면 부정적인 결과를 낳을 위험이 크기에 최대한 다스리고 정제해서 표출해야 한다.

분노를 조절하고, 지혜롭게 표현하기에 앞서 나의 마음부터 고쳐먹으면 화낼 일이 많이 줄어든다. 특히 조직에서는 각자에게 주어진 업무 외에 당연히 해야 하는 일이란 없다. 회식에 불참한다고 해서 미운털을 박아놓을 게 아니라 회식에 참여하는 직원들에게 감사해하며 예쁜 깃털을 장식해주는 것이 좋다.

상대에 대한 기대를 내려놓은 자리에 감사함을 채우면 더없이 좋다. 부하직원이 빈자리에서 울리는 전화를 받는 것을 당연한 일이라 생각하지 말고 감사한 일이라고 생각해보자. 떨어진 휴지를 꼭 부하직원이 주워야 하는 것은 아니다. 그것을 먼저 본 사람이 얼른 주워서 휴지통에 넣으면 그만이다. 넘치는 휴지통이 거슬린다면 손수 나서서 비우든지, 여의치 않다면 직원 중 누군가에게 비워달라고 정중하게 부탁을 하면 된다. 이렇듯 당연하다 여겨지는, 상대에 대한 바람과 기대를 내려놓고 그 자리를 감사함으로 채운다면 화낼 일이 크게 줄어든다.

설마 내가 또라이 갑질 리더?
정당한 분노도 방법이 정당하지 않으면 갑질이다

분노는 크게 화를 낼만 해서 내는 ‘정당한 분노’와 화낼 일도 아닌데 화를 내는 ‘정당하지 않은 분노’로 나눌 수 있다. 부하직원의 입장에서 리더의 정당하지 않은 분노는 그 자체로 갑질로 여겨질 수 있다.

그리고 정당한 분노라고 할지라도 그것을 표현하는 방식이 폭력적이거나 강압적이라면 부하직원으로서는 이 또한 갑질로 느껴질 수 있을 것이다. 왜냐하면 을의 처지인 부하직원은 제아무리 정당하다 해도 결코 리더를 향해서 폭력적이거나 강압적으로 화를 낼 수 없기 때문이다.

갑질 분노는 대부분 그것을 수용할 수 있는 대상에게만 표출된다. 즉, 화낼 일도 아닌데 화를 내고, 엉뚱한 사람에게 화를 내 고 과도하게 비아냥거리거나 폭력적으로 표현하는 이유는 한마디로 상대가 만만하기 때문이다. 아무리 화가 나고 억울해도 결코 리더나 고객에게는 그것을 표출할 수 없다. 그러니 만만한 부하직원에게 화를 쏟아내는 것이다. 심리학에서는 ‘전치(displacement)’라는 방어기제가 작동한 탓에 이러한 행위가 이루어진다고 분석한다.

방어기제의 작동이든, 쉽게 분노가 끓어오르는 기질적인 문제 때문이든, 심지어 마땅히 내야 할 정당한 분노라고 할지라도 그 표현이 지나쳐서 상대가 부당하거나 과도한 분노의 표출이라고 느낀다면 ‘또라이 갑질 리더’의 꼬리표에서 자유로울 수 없다. 그러니 내 마음에 분노가 일 때는 스스로 그 대상과 이유를 분명하게 되물어야 한다. ‘정말 그 사람에게 화가 난 게 맞나?’, ‘내가 화난 이유가 정말 그것인가?’를 되묻고 정말 그러하다는 판단이 선다면 나의 분노를 최대한 이성적이고 효과적으로 상대에게 전달하도록 노력해야 한다.

조용한 을의 반격이 조직을 뒤흔든다
갑질 분노는 폭력이다
팀장과 팀원은 갑을관계가 아니다

회사는 물론이고 소규모 점포만 가봐도 들어서는 순간 직원들의 얼굴이 환하고 에너지 넘치는 곳이 있는가 하면 경직되고 어두운 얼굴로 마지못해 손님을 맞이하는 곳도 있다. 유심히 관찰해보면 직원들을 리드하는 관리자나 사장의 태도가 직원들의 분위기를 크게 좌우한다는 것을 알 수 있다.

“너 지금 뭐 하는 거야? 네 시급이 얼마인지나 알아? 손님이 없으면 청소라도 해야지, 앉아서 쉬고 있어?”

손님이 없을 때 잠시 휴식을 취하는 것조차 꼴 보기 싫어하는 리더가 있는가 하면, 직원들의 피로감을 고려해 서로 돌아가며 휴식을 취할 수 있도록 시스템을 갖춰둔 리더도 있다. 후자의 경우는 직원들이 서로 눈치를 볼 필요도 없이 자기 차례가 되면 당당하게 휴식을 취할 수 있고, 그렇게 재충전한 에너지로 일에 더 열중할 수 있다.

사장 입장에서는 직원들이 밥을 먹고 잡담을 하는 시간조차 다 돈으로 보일 수 있다. 그러니 얼른 먹고 다시 업무로 복귀했으면 하는 마음이 크다. 그러나 직원의 입장은 다르다. 다 먹고살자고 하는 일인데 밥을 먹는 것조차 눈치를 주니 내가 왜 계속 여기서 일을 해야 하는지 회의감이 들기까지 한다. 이러한 불만과 짜증은 업무에 악영향을 미칠 수밖에 없으며, 이는 사장으로서도 큰 손해가 아닐 수 없다.

엄격히 따지자면 리더는 윗사람이 아니다. 회사와 직원은 고용계약으로 맺어진 관계고, 업무의 효율성을 높이기 위해 각자의 직위를 정한 것뿐이지 리더와 부하직원은 갑과 을의 수직적 관계가 아니다. 조직 내에서 편의상 직위와 직급으로 구분된 동료이며, 조직의 목표 달성을 위해 서로 협력해야 하는 관계이다.

“위계적 조직에서 발생하는 각종 문제의 원인은 직급 구조 자체가 아니라 직급에 따라 개인의 가치가 달라진다고 착각하는 사람과 문화에 있다.”

월트 디즈니 애니메이션 스튜디오의 회장인 에드윈 캣멀 (Edwin Catmull)이 한 이 말은, 직급이 있고 없고의 문제가 아니라 직급이 높다고 해서 자신이 상대보다 높고 우월한 사람이라 착각하는 사람들이 문제라는 의미이다. 따라서 서열과 직급을 없앤 호칭 파괴와 수평적인 업무 혁신도 중요하지만 그 무엇보다 시급한 것은 사람 위에 사람 없고 사람 아래 사람 없는, 모두가 동등한 인격체라는 것을 인정하는 인식과 문화의 확산이다.

90년생, 갑에게 웃으면서 반격하는 ‘슈퍼 을’의 등장
90년생이 온다

90년생이 신입사원으로 들어오면서부터 리더들은 무척이나 당혹스러워한다. 꿇으라면 꿇는 시늉이라도 했던 이전의 세대와는 달리 이들은 리더의 “꿇어!”라는 지시에 “왜요?”라며 그 이유부터 묻는다. 그리고 설령 그 이유가 합당하다고 하더라도 ‘꿇는다’는 비인격적인 행위에 대해 “직장 내 괴롭힘이다!”라고 당당히 맞선다. 업무적인 실수나 잘못으로 자신이 회사에 손해를 입혔다면 정해진 규정대로 징계하면 되지 왜 자기에게 꿇으라는 둥 하며 모욕감을 주느냐는 것이다. 구구절절 맞는 말임에도 대부분의 리더는 이쯤에서 뒷목을 잡고 쓰러지기 마련이다.

죽기 살기로 들어간 직장에서 뼈를 묻으리라 각오하는 기성세대와 달리 90년생에게 직장은 그리 애절한 곳이 아니다. 오히려 나와 맞지 않으면 언제든 갈아타고 버릴 수 있는 곳이다. 그 무엇보다 중요한 것은 ‘나’이고 그런 나를 지키기 위해서는 내가 일하면서 즐겁고 신나고 행복해야 한다고 믿기 때문이다.

“애들이 지나치게 자기중심적인 데다 좋은 것, 싫은 것을 너무나 분명하게 표현하니까 함께 일하는 게 불편하다 못해 힘들고 싫어요.”

이런 기성세대의 호소가 이해는 되지만 그렇다고 어쩌겠는가. 대략 5년 후쯤 맞이해야 할 2000년생들은 더하면 더했지 결코 덜하지는 않을 것이다. 갑에게 순순히 순응하는 기성세대만 남겨 조직 스스로 늙고 병들어갈 게 아니라면 결국 새로운 세대를 받아들여야 한다. 그렇기에 생존을 위해서라도 조직은 90년생이라는 ‘별종’ 세대를 잘 이해하고 그들과 멋지게 호흡을 맞춰나 가야 한다.

품격 있는 리더는 웃으면서 화낸다
막말을 한다고 잡스가 되지는 않는다
스티브 잡스, 무섭지만 존경스러운 리더였다

‘분노의 화신’은 스티브 잡스를 상징하는 대표적인 표현 중 하나이다. 그만큼 그는 분노를 자주 표현했고, 심지어 막말도 서슴지 않았다. 그런데 스티브 잡스가 구성원에게 무섭고 두렵기만 한 리더였다면 애플은 세계 최고의 IT 기업으로 성장하지 못했을 것이다. 그는 무섭지만 유능한 리더였다. 또한 누구보다 열정적인 리더였다.

스티브 잡스는 제품에 관한 한 타협을 모르는 완벽주의자였다. 제품의 기능적인 부분은 물론이고 디자인까지 완벽하기를 바랐고, 이러한 그의 바람을 막연한 이상이 아닌 현실에서 구현해내기 위해 직원들을 강하게 리드했다. 이런 이유로 그는 화를 내도 존경받는 리더였다

직원들에게 거칠고 공격적인 말을 자주 했지만 스티브 잡스는 누구보다도 인간적인 리더였다. 그는 1995년에 영국의 한 민영방송 TV 시리즈 <괴짜들의 승리(The Triumph of the Nerds: The Rise of Accidental Empires)>라는 프로그램에 출연하여 인터뷰를 했다. 이 인터뷰에서 진행자는 그에게 직원들에게 “당신의 업무는 완전히 엉망이다!”라고 말하곤 하는데 그 속뜻은 무엇이냐고 물었다. 이에 스티브 잡스는 “일반적으로는 업무를 제대로 처리하지 못했다는 의미이다”라고 대답했고, 이어서 “직원을 위해 리더가 해야 할 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할 때 분명하고 정확하게 지적해주는 일이다”라고 했다. 또한 “직원의 역량에 대한 의심을 직설적으로 표현하지 않으면서도 본인 스스로 그에 대해 생각할 여지를 줄 필요가 있다”라고 덧붙였다. 그래야지만 직원이 원래의 능력을 회복할 수 있다는 것이다.

어설픈 잡스 흉내는 멈춰라

스티브 잡스도 아니면서 흉내만 내는 리더가 있다. 그들은 스티브 잡스의 거칠고 공격적인 모습은 그대로 흉내 내면서 정작 그 안에 담긴 깊은 마음은 알지도 못하며 알려고도 하지 않는다. 그들은 업무 능력이 불만족스러운 직원에게 ‘업무 처리가 충분히 좋지 않다는 사실을 분명하게 지적’하지만 정작 중요한, ‘그의 역량에 대한 믿음은 여전하다는 확신’은 전하지 않는다. 심지어는 ‘당신의 업무 처리가 충분히 좋지 않다’가 아닌 ‘너는 모자란 인간이다’, ‘너는 일을 잘 못하는 인간이다’와 같은 모욕적인 발언도 서슴지 않는다.

직원들에게 거친 욕설을 내뱉으며 나름 카리스마 넘치게 조직을 진두지휘하는 리더의 모습은 드라마나 영화에서도 종종 그려진다. 그들은 조직을 위기에서 구해내고, 놀라운 성과를 창출해 결국 성공으로 이끎으로써 이야기 속의 영웅이 되어 그 존재감을 뽐낸다.

안타깝게도 현실에선 이러한 카리스마 리더가 나오기 쉽지 않다. 크게 소리를 지르거나 거친 욕설을 하는 등의 폭력적인 모습은 스티브 잡스와 비슷할지도 모르기만, 그 안에 담겨야 할 진정한 카리스마를 갖춘 경우는 드물다.

이러한 카리스마의 진정한 의미를 이해하지 못하고 어설프게 거칠고 폭력적인 강함에 치중한 리더들이 등장하다 보니 카리스마 리더를 반기는 직장인은 많지 않다. 특히 요즘처럼 정보통신의 발달로 지식과 정보가 더는 특정 계층의 전유물이 아니게 되면서 리더가 이전처럼 무조건 “나를 따르라!”라고 외치는 것은 그리 큰 힘을 발휘하지 못한다. 오히려 “그래서 우리는 어디로 가야 할까요?”라고 물으며 구성원들과 원활하게 소통과 협의를 해나가는 것이 리더의 중요한 자질이 되었다.

피할 수 없다면 품격 있게 화내자
분노, 감정이 아닌 사실을 전하자

화를 겉으로 표현하는 또 다른 이유는, 상대에게 혹은 상대와의 관계에서 변화와 개선을 바라기 때문이다. 리더는 조직 구성원이 실수나 잘못을 줄이고, 업무 태도와 역량 등을 개선하기를 희망해서 화를 낼 때가 많다.

이런 본래의 의도는 잊은 채 일부 리더는 ‘분노’라는 자신의 감정에 집중한 나머지 소리를 지르고 막말을 하고 심지어 욕설을 하거나 물건을 집어 던지기까지 한다. 이럴 경우, 대부분은 왜 화가 났는지, 그래서 무엇을 바라는지가 상대에게 제대로 전달되지 못하기 때문에 상대의 변화나 개선의 여지도 그만큼 줄어든다.

상대와의 관계를 망칠 의도가 아니라면 화내는 데도 기술이 필요하다. 지혜로운 리더는 직원의 실수나 잘못에 대해 화를 낼 때도 전략적으로 접근한다. 정당한 분노도 표현 방식에 따라 부당하게 느껴질 수 있다. 제아무리 의도가 올바르다고 해도 그것을 전달하는 표현 방법이 올바르지 못하면 상대에게 나의 말과 행동이 원래의 뜻대로 전해지기 어렵다. 더군다나 분노와 같은 부정적인 정서는 더 신경 쓰고 지혜롭게 표출해야 한다. 특히 리더는 성과 향상이나 목표 몰입을 위한 분노 표출이 구성원에게 단순한 화풀이식 공격으로 인지되지 않도록 주의해야 한다. 자신의 분노 표출이 조직의 성과에 힘을 더하기 위한 것임을 구성원들이 알 수 있도록 분노 표출 전략을 세울 필요가 있다.

‘인정’으로 시작하여 ‘대안’으로 마무리하자

지적을 했다면 대안도 함께 제시하자

조직의 발전을 바란다면 리더는 무작정 ‘분노’할 것이 아니라 문제를 명확하게 지적함은 물론이고, 문제를 해결할 대안도 함께 제시해주어야 한다. 즉, 잘못이나 실수를 지적하는 것 이외에도 ‘그래서 어떻게 할 것인가’에 대한 대답도 더불어 제시해주어야 한다.

소리를 지르거나 욕설을 하진 않더라도 일방적인 지적만 계속된다면 상대는 이 역시 자신을 향한 비난과 공격으로 받아들일 수 있다. 게다가 실컷 꾸짖어놓고는 아무런 대안도 제시하지 않는다면 직원은 실수를 반복할 가능성이 크다.

물론 리더가 직접 솔루션을 제시하기 전에 직원에게 “어떻게 할 것인가”를 묻고 그의 생각을 들어볼 필요가 있다. 그것이 리더 자신의 생각과 유사하거나 일치한다면 격려하며 힘을 북돋아 주고, 만약 서로 차이가 있다면 의논을 통해 함께 방향을 찾아가는 것도 좋다. 이때 가능한 개선 방법에 대해 구체적으로 이야기하여 의견을 일치시키는 것이 좋다.

잘나가는 그들은 어떻게 분노를 관리할까?
날카로운 분노를 부드러운 유머로 승화

미국의 제16대 대통령인 에이브러햄 링컨(Abraham Lincoln)은 유머가 넘치고 재치 있는 리더였다. 링컨이 스티븐 더글러스(Stephen Douglas) 후보와 상원의원 선거에서 겨루게 되었을 때의 일이다. 진심이 담긴 훌륭한 연설로 유권자들의 마음을 사로잡는 링컨에게 질투가 난 더글러스 후보는 링컨의 이미지에 흠집을 내기 위해 “링컨은 말만 그럴듯하게 할 줄 아는, 두 얼굴을 가진 이중 인격자이다!”라며 노골적으로 공격을 했다. 이에 링컨은 “제가 진짜 두 얼굴의 사나이라면 왜 오늘같이 중요한 날, 하필이면 이런 못생긴 얼굴을 가지고 나왔겠습니까?”라며 여유롭게 웃었다.

링컨도 사람인지라 대중 앞에서 자신을 모욕하는 경쟁자의 비열한 공격에 화가 나지 않았을 리 없다. 그러나 기분이 나쁘다고 해서 화를 낸다면 경쟁자의 의도에 휘말려 스스로 표를 내려놓는 꼴이 된다. 게다가 자신을 지지하는 사람들에게 큰 실망을 안겨주게 되니 더더욱 화를 내서는 안 될 일이었다. 그는 ‘위대한 사람은 사소한 일에 분노하지 않는다’라던 평소 자신의 소신에 따라 끓어오르는 분노를 부드러운 유머로 바꾸었고, ‘나’가 아닌 ‘우리’를 먼저 생각했다.

요즘은 어디서든 유머가 풍부한 사람이 인기가 많다. 특히 유머는 긴장을 완화해 사람들 사이의 분위기를 편안하게 해주고 마음에 여유를 주기에 리더가 갖추어야 할 중요한 자질 중 하나로 꼽힌다. 조직을 이끌고 경쟁자들과 협상을 하면서 진지하고 단호한 모습을 보여야 할 순간도 있겠지만 앞선 처칠과 링컨의 사례처럼 밝고 유쾌한 유머로 힘을 발휘해야 할 때도 있다.

분노는 관리하는 감정이다
우선, 두 가지 질문에 대답하자
딱 두 가지만 물어라

나는 강의와 코칭을 진행하면서 만난 많은 리더들에게 화가 치밀어 오르면 우선 두 가지 질문을 자신에게 던져보라고 주문한다.

“저 사람(상황)에게 화를 내는 것이 내 건강보다 중요한가?”

“나의 화가 저 사람(상황)을 바꿀 수 있는가?”

회사와 같은 조직의 리더들은 하루에도 몇 번씩 화낼 일을 맞닥뜨린다. 그럴 때마다 크게 소리를 지르며 화를 내지만 개운하기는커녕 화가 더 치밀어 오르기도 하고, 화가 다소 가라앉더라도 화를 내기 전보다 더 불편한 감정을 느낄 때가 많다. 의기소침해진 직원들의 표정도 마음에 걸리고, 무겁게 가라앉은 팀 분위기도 여간 신경 쓰이는 게 아니다. 그렇다고 해서 치밀어 오르는 화를 꾹꾹 누르며 참고만 있을 수도 없는 일이다. 그래서 화가 나면 우선 앞서 말한 두 가지 질문을 자신에게 던진 후에 “그렇다”는 답을 얻으면 화를 내되, 건강하고 지혜로운 방법으로 표현하도록 노력하면 된다.

되돌릴 수 없고, 바꿀 수 없는 일에는 막무가내로 화를 내기보다는 이성적으로 더 나은 방안을 찾아 실행하는 편이 낫다. 분노를 날것 그대로 표출하면 문제는 전혀 해결되지 않고 상황만 더 무거워진다. 하지만 분노와 잠시 거리를 두고 생각할 시간을 갖고 나 자신에게 적절한 질문을 던짐으로써 아주 조금 혹은 그 이상으로 도움이 되는 해결방안을 찾을 수 있다.

그래, 그럴 수 있어
이해하면 오해하지 않는다

화를 내는 목적 역시 상대를 모욕하거나 혼내려는 것이 아니라 상황을 개선하기 위해서이다. 예컨대 수시로 지각을 하는 직원에게 화를 내는 것은 그 직원이 밉거나 싫어서가 아니라 그가 정해진 시간 안에 출근하기를 바라는 마음에서이다. 때문에 지각이라는 행위에 대해 무작정 화를 내기보다는 그가 지각을 함으로써 조직에 어떤 피해가 오는지를 이성적으로 설명하며 앞으로는 정해진 시간 안에 출근하라고 지시하면 된다.

여기서 한 걸음 더 나아가, 분노의 감정을 방지하기 위해서는 그 직원에게 왜 지각을 하는지 그 이유를 물어보고 허심탄회하게 이야기를 나눠보는 것이 좋다. 편찮으신 부모님을 혼자 밤새 간호한다거나, 너무 먼 곳으로 이사를 해서 첫 대중교통을 타고 와도 지각을 할 수밖에 없는 상황 등 전혀 예상하지 못한 답을 들을 수도 있지 않은가.

물론 그렇다고 해서 그에게 출근 시각을 늦춰주는 특혜를 주거나 속 시원한 대안을 제시할 순 없을 테다. 그러나 최소한 그가 게으름을 피우다가 지각을 한다는 오해는 지울 수 있다. 그리고 딱한 상황임에도 편의를 봐줄 수 없음에 오히려 미안해져서 기존의 실망감과 분노가 눈 녹듯이 사라질 것이다.

그럼에도 도저히 이해할 수 없는 사연도 있을 수 있다. 이 역시 다름에서 오는 문제이니 ‘나라면 그러지 않겠지만 당신 입장에선 그럴 수도 있었겠구나’라며 그 사람의 입장이 되어 고개를 끄덕여주면 된다. 즉, ‘나’ 중심의 잣대를 상대 중심으로 바꿔서 상황을 해석하고 이해해보는 것이다. 이러한 인간에 대한 이해의 마음을 관계의 바탕에 깔면 조직 내에서 분노할 일이 확연하게 줄어든다.

리더에겐 현미경이 아닌 망원경이 필요하다
내가 ‘잔소리꾼 리더’라고?!

“우리 팀장은 왜 저런대? 날마다 쉬지도 않고 잔소리하고, 혼자 짜증 내고 혼자 화내고 문서를 만들면서 일일이 오타까지 살피면 흐름이 끊어져서 난 마지막에 한꺼번에 점검하는 게 편한데, 팀장은 수시로 와서 살피면서 오타에 줄 띄우기, 칸 띄우기까지 지적하며 짜증을 내는지 모르겠다니까.”

팀원들을 위해 순수한 의도로 한 훈계이지만 받아들이는 사람이 귀찮은 잔소리로 느낀다면 득보다는 실이다. 아무리 좋은 말도 여러 번 들으면 슬슬 짜증이 올라오는데 리더의 듣기 싫은 잔소리는 오죽할까. 게다가 별로 중요하지도 않은 부분을 지적하고 잔소리한다면 직원의 업무효율과 근로의욕까지 떨어질 수 있다.

리더에게는 리더다움이 필요하다. 리더가 구성원들을 목적지까지 이끌면서 말단사원처럼 군다면 굳이 그를 리더 자리에 올려둘 이유가 뭐가 있을까. 점포의 사장이 운영에 어려움이 발생하지 않도록 전체적인 방향을 잡아주고 지원해주는 컨트롤타워의 역할을 하지 않고 구석구석 살피며 감시하는 감시카메라의 역할만 한다면 누가 그를 리더로 믿고 따르겠는가. 목적지가 멀수록 리더는 넓은 시야로 전체 흐름을 살피고 방향을 잡아주어야 한다.

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