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Give and Take 기브앤테이크

투자회수 - 통념을 거스르는 성공

재능, 노력, 운 뒤에 숨은 성공의 동력

통념에 따르면 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세 가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회다. 성공을 거두려면 재능을 타고나는 것은 물론 열심히 노력해야 하고 기회도 따라주어야 한다. 하지만 흔히 간과하는 네 번째 요소가 있다. 그것은 바로 타인과의 상호작용이다. 비즈니스 세계에서 누군가를 만날 때마다 우리는 보통 무언가 선택을 한다. 이때 상대에게 얻을 수 있는 것은 최대한 얻으려고 해야 할까, 아니면 되돌려 받을 것은 생각하지 않고 주는 쪽을 택해야 할까?

지난 30여 년간 이루어진 획기적인 연구 활동을 통해 사회과학자들은 개인마다 선호하는 호혜 원칙이 다르다는 것, 즉 사람마다 주는 양과 받는 양에 대한 희망에 극적인 차이가 존재한다는 사실을 발견했다. 이 선호도를 보다 쉽게 이해하기 위해 직장에서 흔히 볼 수 있는 호혜 원칙의 양극단에 선 사람들을 생각해보자. 여기서는 그 둘을 각각 기버(giver)와 테이커(taker)로 부르겠다.

테이커의 가장 두드러진 특징은 자신이 준 것보다 더 많이 받기를 바란다는 점이다. 이들은 상호관계를 입맛에 맞게 왜곡하고 다른 사람에게 꼭 필요한 것보다 자신의 이익을 우선시한다. 또한 세상을 먼저 잡아먹지 않으면 잡아먹히는 치열한 경쟁의 장으로 보고, 성공하려면 남들보다 뛰어나야 한다고 생각한다. 이런 까닭에 자신의 능력을 증명하기 위해 스스로 노력하고 그에 따른 대가를 많이 얻으려 한다. 사실 평범한 테이커는 잔인하거나 극악무도하지 않다. 그저 조심스럽고 자기방어적일 뿐이다. 그들은 이렇게 생각한다. 내가 내 것을 챙기지 않으면 누가 챙겨주겠어?

비즈니스 세계에서 기버는 상대적으로 드문 부류다. 그들은 상호관계에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아한다. 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다.

돈과 관련해서만 이러한 성향이 나타나는 것은 아니다. 기버와 테이커는 자선단체에 기부하는 돈의 많고 적음이나 고용주에게 요구하는 연봉의 액수에 따라 구별하는 개념이 아니다. 기버와 테이커는 행동에서 차이가 드러난다. 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕고, 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 같은 사무실 안에 있다면, 그가 바로 기버다.

이런 유형의 행동은 일터 이외의 장소에서 꽤 일반적이다. 예일대학의 심리학자 마거릿 클라크의 연구 결과에 따르면 친밀한 관계에서는 거의 모든 사람이 기버처럼 행동한다. 예를 들어 우리는 결혼생활이나 교우관계에서 가급적 손익을 생각하지 않고 상대에게 봉사한다.

반면 직장에서는 상호관계가 좀 더 복잡하다. 직업적으로 철저하게 기버이거나 테이커인 사람은 거의 없고 대개는 세 번째 행동 유형을 선택한다. 그 유형은 바로 손해와 이익이 균형을 이루도록 애쓰는 매처(matcher)다. 공평함을 원칙으로 삼는 매처는 남을 도울 때 상부상조 원리를 내세워 자기 이익을 보호한다. 당신이 받은 만큼 되돌려준다는 원리를 믿고 인간관계란 호의를 주고받는 관계라고 생각한다면 당신은 매처다.

주는 것, 받는 것 그리고 균형을 이루는 것은 사회생활에 기본적으로 필요한 세 가지 행동양식이다. 하지만 그 구별은 명확하지 않다. 당신이 연봉협상을 할 때는 테이커, 부하직원에게 조언을 해줄 때는 기버, 동료와 전문지식을 나눌 때는 매처처럼 행동해도 전혀 놀랄 것 없다. 그러나 사람들은 대개 일터에서 남을 대할 때 주로 한 가지 행동양식을 선택한다는 증거가 있다. 그 행동양식은 능력, 성취동기, 기회와 더불어 성공에 중요한 역할을 한다.

사실 행동양식에 따른 성공 패턴은 놀라울 정도로 명확하다. 만약 누가 성공 사다리의 밑바닥으로 추락하겠느냐고 묻는다면 당신은 뭐라고 대답하겠는가? 기버인가, 테이커인가 아니면 매처인가?

성공 사다리의 꼭대기에 오르는 사람

세 가지 행동유형에는 모두 장단점이 있지만, 그중에서도 특히 한 유형은 다른 두 유형보다 더 많은 대가를 치른다. 엔지니어 세계에서 가장 생산력이 떨어지고 비효율적인 기술자들은 기버였다. 캘리포니아 주의 전문기술자 160명을 대상으로 한 연구에서, 다른 기술자에게 도움을 받은 것보다 더 많이 도와준 기술자들은 가장 성공적이지 못했다. 구체적으로 기버는 회사의 다양한 업무, 기술 보고서, 도면 제작 등을 객관적으로 평가한 점수에서 최저점을 기록했다. 그들은 실수를 하거나 마감 기한을 넘기거나 회사에 금전적 손실을 입히기도 했다. 남을 돕느라 정작 자기 일을 제대로 끝내지 못한 것이다.

벨기에의 의대생 600명을 대상으로 한 연구에서도 이와 유사한 결과가 나왔다. 즉, 학점이 가장 낮은 학생들은 대체로 나는 남을 돕는 걸 좋아한다거나 나는 남에게 무엇이 필요한지 미리 생각한다 같은 문항에 더 많이 동의했다. 심지어 기버는 시험기간에 공부할 시간을 빼앗기면서까지 자신이 이미 아는 내용을 친구에게 가르쳐주었다.

영업사원들도 다르지 않다. 나는 노스캐롤라이나 주의 영업사원들을 대상으로 한 조사에서 기버의 판매실적이 테이커나 매처에 비해 2.5배 더 낮다는 사실을 확인했다. 기버는 어떤 것이 소비자에게 가장 좋을지 걱정하느라 상품을 적극적으로 팔지 못했다.

어떤 직업군에서든 기버는 지나치게 배려하고 사람을 너무 쉽게 믿으며, 남을 이롭게 하려고 불이익을 감수하는 경향이 있다. 기버는 테이커에 비해 수입이 평균 14퍼센트 적고, 사기 등 범죄 피해자가 될 위험이 두 배 높으며, 실력과 영향력을 22퍼센트 더 낮게 평가받는다는 증거도 있다.

이처럼 성공 사다리에서 밑바닥을 차지할 가능성이 가장 큰 사람이 기버라면, 꼭대기에는 누가 있을까? 테이커일까, 아니면 매처일까? 둘 다 아니다. 자료를 다시 한 번 자세히 들여다본 나는 놀라운 패턴을 발견했다. 성공 사다리의 꼭대기에도 기버가 있었다. 앞서 말한 대로 생산성이 가장 낮은 기술자는 기버일 가능성이 크다. 그런데 생산성이 가장 뛰어난 기술자를 찾아보면 그 또한 기버임이 드러난다. 양적으로나 질적으로 가장 높은 점수를 기록한 캘리포니아 주 기술자는 항상 동료에게 받은 것보다 더 많이 주는 사람이었다. 최고의 기술자와 최악의 기술자는 모두 기버다. 테이커와 매처는 성공 사다리의 중간쯤에 자리할 가능성이 크다.

이러한 패턴은 어떤 직업군에서든 전반적으로 나타난다. 벨기에의 의대생 중 학점이 낮은 학생들은 대개 기버 지수가 높았고, 이는 학점이 높은 학생들도 마찬가지였다. 전 과목에서 기버의 학점은 11퍼센트 더 높았다. 영업 현장에서도 결과는 같았다. 실적이 나쁜 영업사원들의 기버 지수는 실적이 평균인 영업사원들보다 25퍼센트 더 높았는데, 실적이 좋은 영업사원의 기버 지수도 평균보다 높은 것은 마찬가지였다. 최고의 영업사원은 기버로 그들은 테이커와 매처보다 연간 50퍼센트 더 높은 실적을 올렸다.

다시 말해 기버는 성공 사다리의 꼭대기와 밑바닥을 모두 점령한다. 호혜 원칙과 성공의 상관관계를 살펴보면 어떤 직업군에서든 기버가 꼴찌뿐 아니라 최고가 될 가능성도 가장 크다.

그들의 성공이 특별한 이유

기버든 테이커든 매처든 누구나 성공할 수 있다. 물론 기버의 성공은 폭포처럼 쏟아지며 멀리 퍼진다는 점에서 다른 두 유형과 차이를 보인다. 테이커가 승리를 거둘 때는 그 반대쪽에 패자가 있게 마련이다. 연구 결과에 따르면 사람들은 테이커의 성공을 질투하며 그들을 때려눕혀 콧대를 꺾을 방법을 찾으려 하는 경향이 있다. 반면 기버가 성공하면 사람들은 그에게 총구를 겨누기는커녕 오히려 응원하고 지지한다. 벤처 투자자 랜디 코미사르의 말처럼 "모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다."

공유하는 성공 - 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치

양보하면 얻게 되는 것들

미네소타대학의 연구자 김유진과 테레사 글롬은 재능이 뛰어난 사람은 스스로 반감을 사고 남을 화나게 해 배척당하며, 타인의 질투를 유발해 자기 기반을 약화시키는 경향이 있음을 발견했다. 하지만 재능 있는 사람이 이타적일 경우에는 등 뒤에 적을 두는 일이 없다. 오히려 기버는 조직에 기여한 바를 인정받는다.

심리학자 에드윈 홀랜더는 고전이 된 자신의 논문에서, 사람들이 조직 내에서 너그럽게 행동하면 이디어싱크러시 크레디트(idiosyncrasy credits, 개인 신용 점수)를 얻는다고 주장한다. 이디어싱크러시 크레디트란 조직 구성원의 마음속에 누적되는 어느 한 개인의 긍정적인 인상을 말한다. 어떤 조직에든 매처의 사고방식을 지닌 사람이 가장 많다. 그들은 보통 마음속으로 구성원 각자와의 손익대조표를 만든다. 그중 누군가가 호의를 베풀어 이디어싱크러시 크레디트를 얻으면 매처는 그에게 조직 규범이나 기대에서 일탈할 자격을 준다. 버클리대학의 사회학자 로브 윌러가 한마디로 요약했듯 "조직은 개인의 희생을 보상해준다."

기버가 기존의 관념을 뒤집는 아이디어를 내놓았을 때 추가 점수를 얻는다는 사실을 보여주는 연구 결과도 있다. 나는 샤론 파커, 캐서린 콜린스와 함께 진행한 연구에서 테이커가 무언가 개선책을 내놓을 때 동료들은 그의 의도를 의심하며 자기 잇속만 챙기는 의견으로 평가절하 한다는 사실을 발견했다. 반면 기버가 위험한 아이디어를 제시했을 때는 전체에 기여하고자 하는 진솔한 마음에서 나온 의견임을 알기에 동료들도 그 말을 경청하고 지지해주었다.

실패해도 괜찮은 분위기

우리는 남의 공보다 자신의 공을 더 잘 알기 때문에 책임편향에서 자유로울 수 없다. 판단할 때 균형을 잡는 열쇠는 남이 어떤 공헌을 하는지 주의를 기울이는 데 있다. 자기가 어떤 기여를 하는지 추정하기 전에 상대방의 공로를 목록으로 작성해보기만 해도 좋다. 직장인의 경우 자신이 상사에게 얼마나 도움을 받았는지 생각하기 전에 자신이 그들을 위해 얼마나 공헌했는지 먼저 생각할 때, 자신의 공헌을 17퍼센트 이하에서 33퍼센트 이상으로 두 배 더 높게 추산한다고 한다. 또 다른 연구에서는 3~6명으로 구성된 팀원에게 자신이 전체 업무량의 몇 퍼센트를 해내는지 물어보았다. 그들의 대답을 모두 더하자 140퍼센트가 넘었다. 이번에는 같은 질문을 하기 전에 먼저 팀원 각각의 공헌도를 물어본 다음, 각자 자신의 공헌도라고 말한 것을 더하자 총합이 123퍼센트로 떨어졌다.

기버는 다른 사람이 어떤 기여를 하는지 주의 깊게 살펴본다. 심리학자 마이클 맥콜은 설문지를 작성하게 해서 사람들이 기버인지 테이커인지 평가한 다음, 두 사람씩 짝을 지어 사막에서 살아남기 위해 꼭 필요한 물건을 고르게 했다. 그리고 그들의 선택과는 상관없이 무작위로 팀의 절반에게는 살아남는 데 실패했다고 하고, 나머지 절반에게는 무사히 살아남았다고 말했다. 그 결과 테이커는 실패는 상대 탓으로, 성공은 자기 공으로 돌렸다. 반면 기버는 실패의 책임은 자신이 지고, 성공의 공로는 상대에게 돌렸다.

인식의 공백

기버는 사고의 틀을 상대의 관점으로 전환한다. 결혼이나 출산 선물을 하려 할 때 흔히 경험하는 일반적인 딜레마를 한번 생각해보자. 받는 사람이 받고 싶은 선물 목록을 작성했을 경우 당신은 그 목록에서 하나를 고르겠는가, 아니면 자신만의 독특한 선물을 준비하겠는가?

하버드대학의 프란체스카 지노와 스탠퍼드대학의 프랭크 플린이 손을 잡고 연구를 진행했다. 그들은 선물을 주는 사람과 받는 사람이 목록에 있는 선물과 독특한 선물에 어떻게 반응하는지 조사했다. 그 결과 주는 사람은 받는 사람이 목록에 있는 선물을 받고 기뻐하는 정도를 일관적으로 낮게 평가했다.

또 다른 실험에서는 아마존닷컴을 통해 선물을 받거나 남에게 선물할 사람 아흔 명을 선발했다. 이때 받는 사람은 24시간 안에 20~30달러의 물건 열 개를 골라 받고 싶은 선물 목록을 작성해야 한다. 남에게 선물할 사람은 목록을 보고 거기서 하나를 고르거나 자기가 알아서 다른 물건을 선택해 보내줄 수 있다. 실험에서 남에게 선물하는 사람은 받는 사람이 예상하지 못한 선물을 받았을 때 더 사려 깊고 인간적인 선물로 여길 것으로 기대했다. 그런데 결과는 정반대로 나타났다. 받는 사람은 목록에 있는 선물을 받았을 때 훨씬 더 기뻐하며 감사했던 것이다.

친구들끼리 결혼이나 출산 선물을 주고받을 때도 마찬가지다. 주는 사람은 독특한 선물을 하고 싶어 하지만, 받는 사람은 자신이 직접 목록에 올린 물건을 선호한다. 왜 그럴까? 연구 결과에 따르면 우리가 다른 사람의 입장에 서서 생각할 때도 이런 상황이라면 나는 어떻게 느낄까?라고 자문하며 자신의 틀로 사고하기 때문이다. 다시 말해 자신이 그 선물을 받았을 때 얼마나 기쁠지 상상한다는 얘기다. 받는 사람이 느끼는 기쁨은 당연히 우리의 상상과는 다르다. 그들에겐 그들의 선호도가 있기 때문이다.

호구 탈피 - 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법

상냥한 악마와 무뚝뚝한 천사

투자전문가 피터 오데는 스물두 살 때 극악무도한 회사에서 투자자문가 일을 시작했다. 당시 그는 은퇴한 고객을 주요 타깃으로 하는 보험 영업 분야에서 열심히 일했다. 주말까지 일한 덕분에 연간 여섯 자리 숫자의 실적을 올렸지만 그에게는 고작 최저임금인 주급 400달러밖에 주어지지 않았다. 3년 뒤 그는 독립하기로 했다. 혼자 일한 첫 해에 그의 수입은 네 배로 뛰었지만, 그로부터 5년 후 또 다른 테이커에게 이용당했다.

브래드는 친절하긴 해도 일솜씨는 썩 좋지 못한 친구였다. 어느 날 브래드는 다음 주부터 다른 일을 시작할 거라며 피터에게 자신의 고객을 인수해달라고 부탁했다. 그러면서 자신이 마음 놓고 떠날 수 있도록 이틀 동안 피터가 고객을 어떻게 대하는지 지켜보게 해달라고 했다. 피터는 기버답게 브래드를 믿고 그렇게 해주었다. 그는 브래드의 고객을 인수해 재정적인 문제를 해결하도록 도와주며 그들과의 관계를 구축했다.

그런데 몇 년이 지나자 피터는 고객을 서서히 잃기 시작했다. 이상하게도 예전에 브래드의 고객이던 사람들이 하나둘 떨어져 나갔다. 얼마 지나지 않아 피터는 브래드가 다시 투자자문가 일을 시작했다는 사실을 알았다. 브래드는 피터에게 넘겼던 고객에게 일일이 전화를 걸어 그저 자신이 다시 이 업계로 돌아왔다는 사실을 알려주고 싶었을 뿐이라고 말했다. 고객들은 다시 그에게 자기 일을 맡겼다. 브래드는 피터에게 한 푼도 주지 않고 수많은 고객을 훔쳐간 것이다. 피터는 거의 1만 달러 가까이 손해를 보았다.

피터가 처음부터 브래드의 이기적인 성향을 알아봤다면 그런 일을 겪지는 않았을 것이다. 이런 이유로 기버는 남에게 호구로 비춰진다. 기버는 남의 장점만 보려는 경향이 강해 모든 사람을 믿을 만한 사람으로 여기는 실수를 저지른다.

브래드처럼 상냥한 사람은 대개 협동적이고 예의 바르게 보인다. 그들은 타인과 조화를 이루려는 생각으로 따듯하고 친절하며 반가운 표정으로 다가온다. 반면 상냥하지 않은 사람은 경쟁적이고 비판적이며 강인한 경향이 있다. 그들은 다툼을 좋아하고 신랄하며 도전적으로 보인다.

행동이라는 껍데기

우리는 흔히 행동이라는 껍데기에 많은 주의를 빼앗겨 껍질 속에 든 살과 진주를 간과해버린다. 베풀고 취하는 행동은 우리의 동기와 가치에 바탕을 두며, 이는 자기 성격이 상냥한지 무뚝뚝한지와 상관없이 내리는 선택이다. 기버는 겉으로 드러난 행동과 동기 사이의 차이를 알아보는 세밀한 능력을 적절히 사용하지 못할 때 호구로 전락한다. 먼저 베풀고 나중에 질문하는 성향은 진실성을 판단하는 능력을 가리기 쉽다.

너그러운 앙갚음 전략

언젠가 심리학자들이 실험 참가자들에게 경쟁적인 사람이나 협력적인 사람과 파트너로 일할 기회를 주는 실험을 진행한 적이 있다. 테이커는 파트너가 어떤 사람이든 경쟁적으로 행동했다. 기버는 파트너에 따라 태도를 바꿔 상대가 협력적인 사람일 때는 협력적으로, 경쟁적인 사람일 때는 좀 더 경쟁적인 방식으로 행동했다.

게임 이론가들이 팃포탯(tit for tat, 받은 대로 갚기 혹은 맞대응)이라고 부르는 이 태도는 순수하게 매처의 전략이다. 협력으로 시작할 때는 상대가 경쟁적으로 돌변하지 않는 한 그 태도를 유지한다. 상대가 경쟁적일 때는 똑같이 경쟁적으로 대응한다. 이것은 다양한 게임 이론 토너먼트에서 승리를 거둔 효과적인 전략이다. 그러나 하버드대학의 수리 생물학자 마틴 노왁은 팃포탯 전략에 치명적인 결함이 있다고 지적한다. 충분히 용서하지 못해 가끔 발생하는 사고 때문에 고통받는다는 것이다.

노왁은 기버와 매처의 태도 전환에서는 새로운 형태가 더 유리하다는 사실을 발견했다. 그것은 너그러운 팃포탯으로 이 규칙은 선행은 절대 잊지 않되 악행은 더러 용서하는 것이다. 그리고 협력으로 시작해 상대가 배신할 때까지 그 자세를 유지한다.

너그러운 팃포탯은 상대가 배신할 때마다 똑같이 대처하는 대신, 약 3분의 2만 경쟁적으로 행동하고 세 번에 한 번 정도는 협력적인 태도를 유지하는 전략이다. 노왁은 "너그러운 팃포탯 전략을 활용하면 기존의 팃포탯 전략에 쉽게 대응하고 사기꾼으로부터 자신을 보호할 수 있다"고 말한다. 너그러운 팃포탯은 지나치게 가혹해지는 일 없이 베푸는 행동에는 보상하고 테이커의 행동은 억제하는 균형을 이룬다.

너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다. 타인과 자신을 모두 돕는다는 것은 기버가 상대를 신뢰하면서도 실제로 믿을 만한 사람인지 확인함으로써 자신의 이익을 보호한다는 뜻이다.

차원이 다른 성공 - 양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다

기버 독식 시대, 기버가 모든 것을 가져간다

우리 중 많은 사람이 이타적인 성향을 간직하고 있지만 직장에서는 흔히 그것을 표현하길 주저한다. 그러나 협동작업과 서비스 직종이 증가하고 소셜 미디어가 성장함에 따라 기버가 인간관계와 명성을 쌓아 성공을 극대화 및 가속화 할 기회의 문이 활짝 열려 있다.

우리가 성공에 대한 정의에 개인적인 성취와 함께 타인에 대한 기여를 포함시킨다면, 사람들은 자신의 직업적인 호혜 원칙이 베풂 쪽으로 기울도록 노력할 것이다. 만약 타인을 이롭게 해야 성공을 거둘 수 있다면 테이커와 매처도 자신과 전체의 이익을 모두 높이는 성공한 기버의 행동양식을 따르려 더 많이 노력할 가능성이 크다. 개인과 전체의 성공에 어떤 연관성이 있는가는 이 책에 실린 모든 기버의 성공 이야기에 담겨 있다. 그들은 다른 사람을 밀어 떨어뜨리지 않고 파이를 키우는 동시에 모두에게 이로운 방법을 찾아내 정상에 올랐다. 이기적인 집단에서는 성공이란 제로섬 게임이지만 기버가 모이면 전체가 부분의 합계보다 더 커진다.

베푸는 것과 영리하게 타협하는 것 사이에는 분명한 선이 있다. 그 선은 우리가 호혜의 행동양식을 행동 그 자체로만 정의할지, 그 뒤에 숨은 동기로 정의할지 혹은 둘을 적절히 조합해 정의할지에 따라 흐려지기도 한다. 이것은 심오한 철학적 질문으로 전략적인 매처를 다양한 시각으로 바라봄으로써 대답을 더 쉽게 찾을 수도 있다. 한편으로는 비록 동기가 혼재되어 있을지라도 남을 돕는 행동은 사회 전체의 베풂의 양을 증가시키므로 타인을 이롭게 한다. 다른 한편으로는 모든 행동은 그 동기를 흔적으로 남긴다는 점에 주목해야 한다. 우리에게 도움을 받은 사람과 그 광경을 목격한 사람이 우리의 동기가 자기중심적이지 않은지 의심하기 시작하면 그들이 고마워하거나 감정의 고양을 경험할 가능성은 적다.

우리는 깨어 있는 시간의 대부분을 직장에서 보낸다. 이는 직장에서의 행동이 우리가 어떤 사람인가를 결정하는 중요한 부분이라는 것을 의미한다. 만약 당신이 일상생활에서 기버의 가치를 간직하고 있다면 직장생활에서는 무엇을 놓치고 있는가? 조금이라도 이타적인 방향으로 전환하면 우리가 깨어 있는 시간은 더 큰 성공, 풍부한 의미 그리고 지속적인 영향력으로 가득 채워질 것이다.

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