인문교양

악녀의 협상법

제1장 세상을 내 편으로 만드는 협상의 전략
꼼꼼하게 들어라, 상대가 가장 원하는 것을 알 수 있다
단순히 귀를 빌려주는 것만으론 충분하지 않다
협상을 자신의 주장을 관철시키는 것이라고 생각하는 사람들이 적지 않다. 그러나 그것은 오해다. 생산적인 협상에서 가장 중요한 점은 오히려 그와 반대로 상대의 말을 주의 깊게 듣는 것이다. ‘상대의 말을 주의 깊게 듣는다’는 것은 상대의 말을 단순히 수동적으로 듣는 것과 다르다. 그것은 상대의 발언에 주의를 집중함으로써 상대를 이해하려는 노력을 말한다. 신중하게 상대의 말에 귀를 기울이지 않는 한 상대의 메시지를 이해할 수 없다. 다음에 자신이 발언할 말을 준비하느라 정신을 팔면 상대의 진짜 목적이나 관심사가 머리에 들어오지 않는다. 상대방이 가장 원하는 것이 무엇인지를 이해하기 위해서는 상대방의 말에 적극적으로 귀를 기울이는 자세가 필요하다.

나의 경험에 따르면, 협상에 서툴고 협상 테이블에서 이리저리 휘말리는 사람의 90퍼센트는 제대로 들을 줄 모른다. 경청의 기술이 현저히 떨어지는 것이다. 지레 해석하는 사람도 함정에 쉽게 걸려든다.

주의를 집중해서 상대의 진의를 이해한다
상대의 말을 주의 깊게 들어야 하는 이유는 상대의 목적, 관심사나 가치관을 충분히 이해하고, 그것을 자신의 주장과 대안 내에 정확히 위치 짓기 위해서다. 상대의 진의는 표면적인 입장이나 구체적인 요구의 이면에 존재한다. 그것을 파악하려면 상대의 발언에 주의를 집중하여 진의를 이해하려고 노력할 필요가 있다.

전체상을 파악하고, 문제를 발견하는 노력을 한다
‘상대의 말을 주의 깊게 듣는다’는 것은 문제를 구조적으로 파악함과 동시에 진짜 과제에 접근하는 분석적인 프로세스이기도 하다. 상대의 발언은 퍼즐의 그림 조각과 같은 것이다. 단편적인 정보로부터 전체상을 파악하여 문제의 본질이 무엇인지를 알아낸다. 상대의 말을 주의 깊게 들으면 문제를 발견할 수 있다.

‘상대의 말을 주의 깊게 듣는 것’은 생산적인 협상의 출발점
구체적인 요구의 이면에 존재하는 목적, 관심사나 가치관을 서로 명확하게 이해하지 못하면 협상은 처음부터 난관에 부딪히게 된다. 그렇기 때문에 ‘상대의 말을 주의 깊게 듣는다’는 것은 효과적인 협상의 출발점이라고 할 수 있다. 대부분의 협상에서는 서로의 이해관계나 관심사를 단편적으로 이해하거나 상대의 관심사를 오해하는 경우가 많다. 처음부터 서로를 정확하게 이해함으로써 불필요한 노력을 대폭 줄일 수 있다.

한 번 더 생각하라, 논리는 어설픈 육감보다 강하다
협상에는 이성에 기초한 논리적인 사고가 필수적이다. 어떤 주장을 할 때는 반드시 그 근거를 제시해야 한다. 그래야 상대도 납득할 수 있기 때문이다. 감정적인 주장이 서로 부딪히면, 상대의 사고과정을 이해할 수 없기 때문에 쌍방이 만족하는 해결책을 끌어내기가 어렵다. 상대가 일방적으로 요구하는 경우에도 우선 상대의 입장을 이해한 다음에 그 논거를 찾으려고 노력하자. 상대의 요구가 아무리 비합리적인 것처럼 보여도 상대는 나름대로 논리적 사고에서 그러한 결론을 제시했을 것이다. 어쨌든 적어도 자기 자신은 주장을 할 때 객관적인 논거를 제시하는 자세를 가져야 한다.

항상 냉정하고 강한 정신력이 필요
자신의 사고가 항상 논리적인 상태를 유지하려면 감정적인 반응을 억제할 줄 알아야 한다. 상대의 고압적이고 감정적인 발언이나 그와 반대로 시큰둥한 반응을 보이거나 하는 우보전술에 벌컥 성을 내는 등 본능적으로 반응하지 않도록 해야 한다. ‘눈에는 눈, 이에는 이’와 같은 반응이야말로 최악이다. 생산적 협상에는 맞지 않다. 협상은 평행선을 달리고, 최악의 경우 협상은 앞으로 나아가지 못하고 결렬될 수 있다.

객관적 기준을 토대로 합의안을 모색한다
논리적일 때 비로소 쌍방이 납득하는 객관적 기준을 설정할 수 있다. 그 결과 그 기준에 비춰 합의안을 모색할 수 있게 된다. 자의적이고 일방적인 기준에 따른 요구를 제시하면, 상대는 당연히 납득하지 못한다. 오히려 자기 주장을 더욱 고집할 수도 있다. 생산적 협상에서는 일반적인 상거래 관행이나 선례, 유사 안건을 참고하여 논리적이고 객관적인 기준을 채택함으로써 쌍방 모두에게 공정한 합의에 도달하려는 노력이 필요하다.

차선책을 내라, 플랜B가 있어야 나를 지킨다
협상력이란?
협상력이라고 하면 어떤 이미지가 떠오르는가? 대기업이 돈과 권력을 이용하여 지역 주민들에게 공장 건설 예정지로부터 철거할 것을 압박하고 있다. 강대국이 경제력과 군사력을 배경으로 불평등한 무역 협정을 약소국에게 강요하고 있다. 악덕 집주인이 변호사를 통해 임대료를 떼어먹으려는 내용증명 우편을 세입자에게 발송한다. 아마도 이런 이미지를 떠올리는 사람이 많을 것이다.

협상력이라고 하면 경제적, 군사적, 심리적인 압력으로 생각하기 쉽지만, 이렇게 협상력을 한정적으로 이해해버리면 상대를 터무니없이 강하게 보게 된다. 그 결과 압력을 견디지 못하고, 불리한 합의안을 받아들이고 만다. 그러나 진짜 협상력이란 위에서 든 막연한 압력이 아니라 다른 곳에 있다.

진정한 협상력은 협상 결렬 시에 어떤 차선책이 있는가로 결정된다
현재 진행 중인 협상이 결렬되는 경우에 대비하여 차선책을 확보해 두면, 실제로 결렬되더라도 손실을 최소화할 수 있고, 무엇보다 자신감을 가지고 협상에 임할 수 있다. 이렇게 ‘차선책’을 확보하고 있을 때 ‘강한 협상력’을 발휘하게 된다.

이 차선책을 협상술의 전문용어로는 ‘배트나(BATNA: Best Alternative to Negotiate Agreement)라고 부른다. 즉 ’협상이 결렬되었을 때의 차선책‘이다. 협상이 결렬된 경우의 차선책이 그 시점에서의 합의안보다 더 낫다면, 결렬시키는 편이 좋을 것이다. 예를 들면 복수의 공급자로부터 구입 가능한 구매자는 어떤 공급자와의 협상이 결렬되어도, 다른 공급자에게 구입하면 될 것이다. 반대로 협상이 결렬되었을 때의 차선책이 아무래도 불리하다면 어떻게 해서든 합의에 도달해야만 한다.

자신의 협상력을 검토해둔다
협상력을 다른 면에서 보자. 협상력을 ‘상대의 행동에 영향을 미치는 능력’이라고 생각하면, ‘협상이 결렬되었을 때의 차선책’ 이외에도 협상력의 원천이 있다. 예를 들면, ‘더 많은 지식을 가지고 있다’, ‘시간이 있다 또는 시간 제약이 있다, ‘리스크를 안을 각오가 되어 있다’, ‘협상 기술이 뛰어나다’, ‘정당한 논거가 있다’ 등이 그렇다.

포인트는 자신이 현재 어떤 협상력을 가지고 있는가 하는 목록을 충분히 인식하고 있고 상대의 협상력에 대해서도 분석해두는 것이다. 자신의 협상력으로 자신을 지키면서 더 나은 합의안에 도달하는 것이 협상의 기본이다.

제2장 여자들이 어수룩하게 당하기 쉬운 8가지 사악한 협상 테크닉
정 싫으면 관두든지 - 최후통첩에 의한 압박전술
‘고정 가격’을 내세운 결단 요구 전술
‘최후 통첩에 의한 결단 요구 전술’이란 ‘고정 가격’을 제시함으로써 “싫으면 그만두십시오”라는 ‘최후통첩’을 내밀며 결단을 내리도록 압박하는 전술이다. 전기요금, 전화통화료, 대중교통 요금 이외에 소매업계의 대부분에서 고정 가격이 사용되고 있다. 예를 들면, 슈퍼마켓에서 138엔짜리 저지방 우유를 구입하면서 100엔에 깎아달라고 협상하지는 않을 것이다.

고정 가격에는 “이 가격으로 구매해주십시오. 싫으면 사지 않아도 상관없습니다”라는 의미가 담겨 있다. 즉 ‘협상의 여지가 없다’는 메시지를 전면에 내건 전술이다.

방파제도, 폭탄도 될 수 있는 미묘한 전술
앞에서 설명한 것처럼 우유나 껌 같은 저가의 상품을 소매 단계에서 고정 가격으로 판매하는 것은 쉽게 이해할 수 있다. 왜냐하면 작은 거래에서 하나하나 협상해야 한다면 판매자는 몇 배의 종업원을 고용하지 않으면 안 되고, 그 결과 판매관리비가 늘어나 사업을 영위할 수 없을 것이기 때문이다.

한편 소매가 아닌 경우에도 고정 가격의 효용은 있다. 이를테면, 한 명의 고객에 대한 가격 인하가 다른 고객들에게 파급되는 경우나 이미 채산성을 간신히 맞춘 가격인 경우 등이다. 그러나 거래 상담 등을 할 때 협상 초기 단계에서 판매자가 구매자의 기대치에 맞추지 않고 턱없이 높은 가격을 제안하면서 “싫다면 그만두십시오”라고 강하게 주장하면, 거래 상담이 깨질 위험이 다분히 높다. 구매자는 다른 공급자로부터 구입할 수 있는 선택지가 있다면, 이 협상을 중단할 것이다. 반대로 결렬의 위험을 무릅쓰고 협상을 빨리 매듭짓고자 하는 경우라면, 처음부터 “싫다면 그만 두십시오”라는 식으로 압박할 수도 있다.

공격당하면 협상 항목을 넓히는 것으로 대응
상대가 ‘싫다면 그만두십시오’라는 전술을 사용했다면, 어떻게 해야 할까. 결렬할 수 없는 경우, 대응의 기본은 상대가 양보하지 않는 항목 밖으로 협상의 범위를 넓히는 것이다. 예를 들어 상대가 가격 인하에서 절대 양보할 수 없다고 나올 경우, 운송 조건을 협상하는 것이다. 즉 단일 초점 협상에서 복수 초점 협상으로 전환하는 노력이 필요하다. 이것은 협상이 막다른 길에 몰렸을 때 대안을 추구하는 생산적 과정으로 전환하는 것을 의미한다.

복수 초점 협상을 생각하기에 앞서, 싫다면 그만두라는 상대의 압박이 진심인지 아닌지 테스트하는 것도 중요하다. 예를 들면, “싫다면 그만두십시오”라는 말을 듣지 못한 것처럼 협상을 계속하거나 협상 결렬을 시사해보는 것이다. 만약 진심이 아니라면 그 항목에는 다시 협상해볼 여지가 있는 셈이다. 만약 진심이라면 그 항목 이외의 항목으로 협상의 초점을 옮길 필요가 있다.

예산이 이것밖에 없어요 - 예산 한계를 내세운 타협 요구 전술
상대를 치켜세우면서 예산 한계를 들고 나와 타협을 요구
협상을 하다 보면 강압적이지도 않으면서 교묘하게 거절하지 못하게 하는 상대를 만나게 된다. 그들은 이런 식으로 말한다. “당신 회사의 제품과 서비스가 아주 마음에 듭니다. 꼭 사고 싶습니다. 하지만 아쉽게도 예산이 부족해서요. 실은 예산이 이것밖에 안 됩니다. 이 돈으로 안 될까요?”

‘예산의 한계를 내세운 타협 요구 전술’이란 일반적으로는 구매자가 앞의 예처럼 판매자를 칭찬하면서 예산 한계를 이유로 도움(가격 할인)을 요구해오는 것이다. 주말 벼룩시장에서의 거래에서부터 대기업 사이의 거래까지 두루 볼 수 있는 매우 흔한 전술이다.

상대의 자부심과 친절함을 자극하는 심리 전술
‘예산은 이것뿐’ 전술이 상대로부터 양보를 끌어내는 데에 효과적인 이유는 무엇일까? 그것은 이 전술이 상대의 자부심과 친절함을 자극하기 때문이다. 구매자는 “판매자의 제품이나 서비스에 매우 매력을 느끼고 있다”는 것을 표명한다. 판매자는 당연히 기분이 좋아진다. 그 다음에 구매자는 “아쉽게도 예산이 부족하다”고 고백할 것이다. 사고 싶은 마음은 있어도 예산이 부족해 곤란을 겪는 구매자에게 판매자는 적대심을 가질 리가 없다. 그리고 구매자는 “어떻게 도와줄 수 없는지” 하는 저자세로 판매자의 자비를 요구해온다. 판매자는 구매자를 동정해버린다. 나쁜 것은 불충분한 예산이며, 충분히 예산을 할당하지 않은 그 누구일 뿐이다. 구매자의 잘못이 아니다. 판매자는 뭔가 해주자는 기분에 빠진다.

안이한 양보를 하지 않고 냉정하게 대응
구매자가 예산에 한계가 있다고 말할 때, 그것은 사실일 수도 있고 아닐 수도 있다. 이는 상대가 거짓말을 하고 있는가 아닌가의 문제라고만 할 수는 없다. 이를테면 당사자인 협상가는 예산이 부족하다고 믿고 있지만 실제로는 추가 예산이 가능한 경우가 있을 것이다. 이때 그는 거짓말을 하고 있지는 않지만, 현재의 예산 이상은 불가능하다는 말은 사실이 아닌 셈이다. 따라서 상대의 말이 거짓인가 아닌가에 관계없이 예산의 한계를 테스트해볼 필요가 있다. 테스트 결과 실제로 예산이 없다고 해도 상대를 동정하여 즉석에서 양보하는 것은 금물이다. 우선 예산 범위 내에서 수용할 수 있는 합의안을 모색해야 한다.

제3장 뒤돌아서서 후회하지 않는 협상의 심리학
협상 잘하는 악녀들의 4가지 능력
유능한 협상가에겐 어떤 능력이 필요할까? 물론 협상의 기본적인 기술을 갖추고 있어야 한다. 덧붙여서 다른 사람과의 커뮤니케이션 능력이 중요하다. 그 밖에 문제 분석력, 이슈 추출력, 대안 구축력 등이 필요하다. 또한 대외 협상뿐만 아니라 자신이 소속된 조직 내에서의 협상력도 중요하다.

복잡한 일을 분해한 다음 요소 사이의 관계를 파악한다: 분석력
문제 분석력은 복잡한 일들을 의미 있는 ‘덩어리’로 분해한 다음에 개개 요소의 관련성을 파악하는 능력을 말한다. 하지만 많은 비즈니스맨들이 이러한 ‘일들을 철저하게 나눠보는’ 훈련이 부족한 것 같다.

다음으로 나뉜 요소가 상호 어떻게 연결되어 있는가를 생각한다. 여기에선 개개의 요소가 어떤 인과관계에 있는가, 종속관계인가, 독립적인 것인가 등을 판단하는 능력이 필요하다.

본질을 파악한다: 이슈 추출력
또한 문제 전체를 구조적으로 파악한 후, 몇 가지 요인 중에서 어느 것이 문제의 본질인지를 밝히는 능력이 요구된다. 이것이 이슈(issue, 문제) 추출력이다. 즉 다양한 의문이 교차하는 가운데 반드시 해결해야 하는 진짜 과제를 뽑아내는 능력인 것이다.

상호 만족도를 높이는 해결책: 대안의 입안능력
문제의 본질이 명확해지면, 다음으로 해결책을 구체적으로 입안하는 능력이 요구된다. 복수의 대안을 입안하고, 그중에서 최상의 것을 선택해야 한다. ‘이것밖에 없다’는 단순한 생각은 현명한 협상가에게는 있을 수 없는 사고다.

나의 실패담을 하나 들려주겠다. 어떤 기업에서 강연했을 때의 이야기다. 오후 강연이었기 때문에 그전에 가볍게 식사를 하려고 사내 식당에 들어갔다. 그런데 식당에서는 사원 카드만 받고 현금이 전혀 사용되지 않았다. 자칭 베테랑 협상가이니 “그렇습니까?” 하고 물러설 수는 없는 노릇. “나는 강사다”, “배고프다”고 부탁을 해도 현금을 취급하지 않는 시스템이라 종업원도 어쩔 도리가 없었다. 그때는 “사원으로 해달라”거나 “두 배 지불”과 같은 비현실적인 대안밖에 생각나지 않았고, 결국 점심을 굶은 채 강연을 해야 했다. 배가 고플 때는 좋은 아이디어가 나오지 않는 법이다.

강연이 시작된 후에 문득 한 가지 방법이 떠올랐다. 사원인 종업원에게 부탁하여 사원 카드로 식사를 사고, 내가 그에게 현금을 지불하는 대안이었다. 그러나 때는 이미 늦었다.

협상 상대는 가까운 데에도 있다: 조직 내에서의 협상력
마지막으로 유능한 협상가는 자기가 속한 조직 내에서도 협상을 잘 한다. 가장 곤란한 협상 상대는 회사 외부 사람이 아니라 실은 자기가 속한 조직의 사람인 경우가 의외로 많다. 대외적으로 협상할 수 있는 인재는 사내에서도 협상할 수 있는 인재가 되어야 한다.

악녀들은 포기할 싸움에 매달리지 않는다
공들여 준비하고 힘들게 협상을 했는데, 꼬이고 실패했다면 대충 마무리하고 싶은 생각이 들 것이다. ‘그동안 쏟아 부은 노력이 얼만데……’ 하는 생각에서 스스로를 해방시켜야 한다. 이성을 회복하고 다시 한 번 유연하게 협상을 재구성하자. 마음의 체력이 강한 쪽, 다시 말해 늘 이성적이고 객관적으로 상황을 바라보는 쪽이 좀 더 유리한 결과를 얻는 법이다.

매몰비용은 깨끗이 잊는다
기업재무에서 중요한 개념 중의 하나가 ‘매몰비용(sunk cost)이다. 이미 지출되어 회수가 불가능한 비용을 말한다. 회수를 기대할 수 없기 때문에 장래 투자를 생각한다면 매몰비용은 무시해야 할 항목이다. 협상에서도 이와 같은 생각이 가능하다. 많은 노력을 투입하면서 협상을 진행해온 경우, 그러한 노력을 허사로 만들고 싶지 않아서, 어떻게든 협상을 종결지으려고 한다. 그 결과 ’배트나(협상이 결렬되었을 때의 차선책)‘ 이하의 안에 합의해버릴 위험이 있다.

금액에 얽매이는 주술
“이미 100억 엔을 이 사업에 쏟아 부었다. 채산성이 없다고 해서 지금 그만둘 수는 없다.” 이미 투입된 거액의 자금에 심리적으로 얽매여 있기 때문에 나오는 말이다. 그러나 거액의 자금을 쏟아 부었다는 사실이 채산성이 보이지 않는 사업에 추가 투자를 정당화하는 이유가 될 수 있을까? 냉정하게 판단하면 답은 ‘아니오’다. 회수를 기대할 수 없는 과거 투자에 매몰되어 발생하는 추가 투자는 손실을 늘릴 뿐이다. 지금까지 투자한 100억 엔은 매몰비용이라 생각하고 깨끗이 잊고 사업을 중단해야 할 것이다. 그리고 새로운 추가 투자는 100억 엔의 매몰비용과는 분리하여 생각하되, 앞으로 어느 정도 회수가 가능한지의 기준을 가지고 검토해야 한다.

협상에도 있는 매몰비용
협상에서도 마찬가지다. 우선 협상에서 투자란 무엇일까? 그것은 협상에 쏟아 부은 막대한 시간, 경비, 노력 등이다. 그 투자의 회수가 상호 만족도를 높이는 합의안이라고 할 수 있다. 가령 오랜 기간에 걸쳐 분투, 노력한 보람도 없이 협상이 결렬될 징후가 보인다고 하자. “지금까지의 막대한 노력을 낭비로 돌리고 싶지 않다. 어떻게든 합의에 이르고 싶다”는 심리가 강하게 작용한다. 이는 인간의 자연스러운 감정이다. 하지만 그 결과 합의 자체가 목적이 되어버리기 때문에 협상을 질질 끌게 된다. 그와 동시에 본래 해서는 안 될 양보까지 해버릴 위험이 높다. 자신의 배트나 이하의 합의안밖에 기대할 수 없다면, 깨끗이 협상을 그만두어야 한다. 협상에 들어간 노력은 배트나 이상의 합의안에 도달하기 위한 것이다. 무조건 합의에 도달하는 것이 목적은 아니다. 협상에서도 매몰비용은 깨끗이 잊어야 하는 것이다.

이성을 가지고 감정을 억누른다
“최선을 다해 노력했지만 배트나 이상의 합의안을 바랄 수 없다”고 판단하면 과감히 손을 털고 일어날 필요가 있다. 그동안 협상에 들인 노력은 회수 불가능한 매몰비용으로 생각해야 한다. 물론 간단한 일은 아니다. 그러나 항상 냉정하게 상황을 보려고 노력한다면, 결단을 내릴 수 있을 것이다.

매몰비용을 이해하며 협상을 지켜본다
‘주위의 시선’도 협상의 무의미한 연장이나 배트나 이하의 합의안으로 이어지게 하는 요소다. “저렇게 시간을 들였음에도 결렬되었는가?”라는 비판이 두려워 “내용은 차치하고 합의에 도달했다는 사실”을 남기고 싶은 충동에 쫓기는 경우도 있다. 따라서 협상가뿐만 아니라 주위 사람들도 협상에서 매몰비용의 개념을 이해함과 동시에 감정에 휩쓸리지 않고, 이성적으로 협상을 지켜볼 필요가 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)