인문교양

엑셀런트 멘토 CEO가 원하는 팀장 직원이 간절히 바라는 팀장

동기부여

동기부여의 원칙

동기부여에는 아주 간단한 3단계 과정이 있다. 첫 번째, 욕구로 자신이 부족한 부분이 느껴지게 되면 생겨난다. 두 번째, 의지로 욕구는 처음에 갈등을 불러오다가 결국은 채우려고 하는 의지를 생기게 한다. 세 번째, 행동으로 욕구를 충족시키기 위한 방법을 모색하는 행동을 하게 된다.

근본적인 욕구가 언제, 그리고 왜 생겨나는지는 아무도 정확히 모른다. 그렇기 때문에 관리자가 어떻게 해줄 수 있는 부분이 아니다. 다만 관리자와 함께 일하는 직원들이 원하는 게 무엇인지 그것만 알면 된다. 그 이상도 그 이하도 필요 없다. 그래서 그 욕구를 채울 수 있도록 도움이 되는 환경을 제공해 준다면, 그게 곧 관리자의 역할이고 직원들의 동기부여자가 되는 것이다.

흔히 사람의 행동을 보고 동기를 추론해 볼 수 있는데 정확히 관찰하기에는 힘든 부분이다. 무엇이 됐던 어떤 이유로 그런 동기를 가지게 되었는지 전혀 궁금해 할 필요가 없다는 사실을 명심하라. 단지 밑에 직원의 동기를 추측해 볼 수 있다면 그 사람의 행동을 이해하는 수단이 될 수 있다. 때로 그런 추측이 맞을 수도, 틀릴 수도 있기 때문에 직원 개개인이 관리자에게 정확히 그들이 원하는 게 무엇인지 말할 수 있는 분위기가 조성된다면 일이 수월해질 수 있다. 그렇게 되면 직원들이 원하는 것을 얻을 수 있는 환경을 만들어 주는 게 더 쉬워진다. 관리자들은 정기적으로 시간을 내어 직원들에게 다음과 같은 질문을 해보면서 그들의 동기가 무엇인지를 알아볼 수 있는 시간을 가져야 한다.

■당신이 원하는 것 중 이루어진 것은?(유지시켜줄 것)

■당신이 원치 않았던 것 중 어쩔 수 없이 떠안게 된 것은?(감소시켜줄 것)

■당신이 원하는 것 중 아직 이루어지지 않은 것은?(증가시켜줄 것)

■당신이 앞으로 안했으면 하고 바라는 것은?(유지시켜줄 것)

관리자의 역할은 직원들이 아주 쉬운 일도 어렵게 끝내도록 하는 게 아니라 설령 실패로 끝난다 하더라도 어려운 일에 도전해 보게끔 만드는 것이다. 그리고 그런 직원에게 분명한 보상책을 주는 것 또한 잊지 말아야 한다. 모든 직원들이 경영자들이 바라는 모습으로 일을 하는 그런 근무 환경을 만들기 위해서는 직원들 개개인에 맞는 개별적인 보상 시스템이 만들어져야 하고, 그때 필요한 관리자의 역할은 직원들이 가장 중요하게 생각하는 게 무엇인지 귀 담아 듣고 기억해야 하며, 회사의 목표와 기대치를 벗어나지 않는 범위 내에서 직원들의 바람이 이루어질 수 있게끔 끊임없이 노력해야 한다.

좋은 근무 환경을 위해 고려해야 할 사항은 두 가지이다. 첫째, 일 자체가 판에 박히거나 지루하게 느껴지도록 하지는 않는지, 혹은 진취적이고 도전적인 생각이 드는 일인지를 고려해야 한다. 둘째, 관리자가 어느 정도 자율성을 주고 사기를 북돋아주고 인정을 받고 있다라는 생각을 할 수 있게 하는지를 고려해야 한다. 직원들의 업무 능률을 향상시키기 위해 관리자가 어떻게 동기부여를 해야 하는지에 대한 가이드라인은 다음과 같다.

■직원들은 자신이 하고 있는 일에 대해 누구나 명분과 이유를 가지고 있다. 직원들의 행동은 보상책을 받기 위한 쪽으로 움직이는 경향이 있다. 어떤 직원의 근무 방식을 이해하기 위해서는 그 사람이 그런 근무 방식을 보임으로써 결국 얻게 되는 게 무엇인지를 보면 알 수 있다. 그냥 아무 생각 없이 일을 하는 것이 아니라 직원은 모두 욕구를 가지고 있으며 그 욕구를 채우기 위해 일을 한다.

■직원은 모두 자신이 받게 되는 대가를 따진 후 행동에 옮기거나 의사결정을 한다. 대개는 자신이 원하는 것을 가장 많이 얻을 수 있다고 생각하는 쪽으로 업무와 직장을 결정한다. 자신의 개인적인 목표나 보상책을 바라보는 경우가 많기 때문에 관리자는 그 사람들이 얻을 수 있는 올바른 방식의 보상을 해줌으로써 그들의 행동방식에 영향을 미칠 수 있다.

■쉽게 받을 수 있는 보상책과 그렇지 못한 보상책이 있다면 대부분의 직원은 쉽게 얻을 수 있는 보상 쪽으로 움직이려 한다. 직원들은 대개 모험적인 일은 꺼리는 경향이 있기 때문에 어떤 일을 할 때 결과가 불확실하거나 위험스럽다고 생각하면 보상을 받게 되는 부분도 불안하다고 생각해서 다른 일을 하려고 한다. 그래서 결과가 예측 가능한 일을 맡으려고 한다. 프로젝트에 투입되거나, 새로운 직장을 찾으려고 알아볼 때나, 후배 사원에게 조언을 해줄 때나 언제든지 빠짐없이 들어가는 생각은 보상책을 받기 쉬운 쪽으로 행동을 한다는 사실이다. 자신의 성공을 보장해줄 수 있는지에 대한 의문점을 흔히 갖기 때문에 관리자들은 개개인이 노력만 한다면 충분히 성공할 수 있다는 것을 말이 아닌 사실로 보여줄 수 있도록 해야 한다.

여러 보상책을 통해 효과를 극대화시킬 수 있는 방법

■개개인의 특성에 맞게 보상책을 써야 한다.

■보상을 해줄 거면 최대한 빨리 해주어야 한다.

■직원들이 특별한 사람으로 인정받고 있다는 사실을 확인시켜주어야 한다.

■독창적인 방법으로 칭찬을 해라.

■직원에게 그들의 존재 가치에 대해 말해주어라.

부서(팀)의 업무 성과를 위한 초석들

업무능력과 책임감을 키우려면

자기 충족적 예언(Self-Fulfilling Prophecy)이라는 말은 미국의 사회학자 로버트 K. 머튼이 처음 사용했다. 피그말리온 효과라고도 하는데 타인의 기대나 관심으로 인하여 능률이 오르거나 결과가 좋아지는 현상을 말한다. 심리학 용어로 로젠탈 효과, 자성적 예언, 자기 충족적 예언이라고도 한다. 피그말리온 효과를 통해 우리가 참고해야 할 것은 뛰어난 관리자가 되기 위해서는 직원들에게 긍정적인 자기 암시를 주어서 능력을 향상시킬 수 있도록 해야 한다는 점이다.

자기 충족적 예언의 개념은 크게 네 가지 기본 원칙으로 요약할 수 있다. 첫째, 어떤 사람이나 일을 내 자신이 바라는 대로 만들 수 있다. 둘째, 다양한 암시를 통해 타인에게 자신이 원하는 것을 계속 전달해 줄 수 있다. 셋째, 사람은 옆에서 계속 암시를 주게 되면 거기에 걸맞는 행동을 하려는 경향이 있다. 넷째, 처음에 생각했던 결과를 결국은 얻게 된다.

① 중요한 사람이라는 인식을 심어줘라 : 관리자가 직원에게 당신은 중요한 사람이라는 인식을 심어주면 응당한 보상을 받게 된다. 관리자에게 있어 칭찬과 인정의 말은 언제든 어디서든 무궁무진하게 할 수 있는 최고의 특권이라고도 볼 수 있다. 어느 누구도 그런 특권을 가로챌 수도 없고, 훼방 놓을 수도 없다. 그냥 평범한 말 한 마디 "고마워요"만 잘해도 된다. 중요한 것은 직원들이 공감하고 느끼고 인식할 수 있게끔 해야 한다는 점이다.

② 코치의 중요성 : 일을 잘했다고 칭찬할 때 뛰어난 관리자는 앞으로도 계속 그렇게 할 수 있도록 노력하라는 당부를 잊지 않는다. 그런 관리자는 일반적으로 부하 직원이나 팀(부서)에 대해 높은 기대치를 가지고 있으며, 직원들이 열심히 일하고 있다는 것에 대해 항상 고맙게 생각하고 있다는 것을 보여준다. 뛰어난 직원 뒤에는 항상 훌륭한 운동 코치와 똑같이 그들을 믿고 밀어주는 관리자나 멘토가 있다. 이제는 여러분이 그런 관리자가 되어야 할 때이다.

③ 상자 속에 숨은 직원을 끄집어내라 : 인간은 모두 박스 같은 상자 안으로 들어가 숨으려는 경향이 있다. 안전한 보호막처럼 편안함을 느낄 수 있는 그런 박스로 말이다. 직원에게 좀 더 많은 보상을 해주는 게 중요하긴 하지만 직원들에게 해줄 수 있는 가장 큰 것은 부를 공평하게 분배하는 것보다는 직원 스스로 찾게 만들 수 있는 능력을 키워주는 것이다.

④ 의미를 제대로 파악하기 : 관리자로서 첫발을 내딛는 날부터 계속적으로 직원의 말을 귀담아 들어야 하는 건 관리자에게 가장 중요한 일 중 하나이다. 직원들은 항상 자신이 하고 싶은 말을 직선적으로 하지 않고 돌려서 얘기하기 때문에 세심한 주의가 필요하다. 고객을 대하는 것처럼 세심한 배려 속에서 대해야 하며, 그러기 위해서는 그들이 무엇을 말하려고 하는지 주의 깊게 들으려고 하는 자세가 최고다. 상대의 말을 제대로 듣는 방법은 먼저 새겨들어야 한다.

권한 위임의 중요성

권한 위임이란 특정 업무에 관련된 결재권을 부하 직원에게 넘겨주는 것으로 일시적일 수도 있고 지속성을 가질 수도 있다. 권한 위임을 할 때는 직원이 가져야 하는 책임의 범위를 확실히 인식시켜줘야 하고, 일을 무사히 잘 끝낼 수 있는 능력이 있는지를 확실하게 인식하고 있어야 한다. 그렇다면 권한 위임이 좋은 점은 무엇일까? 첫째, 관리자가 일부 업무를 다른 부하 직원에게 맡김으로써 더 중요한 일에 집중할 수 있는 여유가 생긴다. 둘째, 직원에게 도전의식과 동기부여를 줄 수 있다. 셋째, 직원들을 발전시키고 더 많은 가치를 가질 수 있게 한다.

권한 위임을 받는 직원 입장에서는 그렇게 함으로써 얻게 되는 이득이 뭔지 분명히 따지게 될 것이다. 그럴 때는 "윗사람들 앞에 당신의 모습을 더 많이 드러낼 수 있는 기회를 가지게 되는 것이고 당신을 위해 좋은 기회가 될 수 있도록 해주겠다"라고 말하는 것이 좋다. 관리자가 아무리 뛰어나더라도 직원들의 헌신적인 책임감이 뒤따르지 않는다면 그만큼의 결과가 나오지 않게 된다. 따라서 직원에게 책임감을 제대로 주기 위해서 제일 중요한 것은 직원들이 충분히 이해할 수 있도록 설명해주고, 그 다음에 업무를 잘 해낼 수 있는 방향으로 가도록 만들어주는 것이다.

그렇다면 직원이 달가워하지 않을 경우는 어떻게 해야 할까? 머뭇거리는 직원에게 지금까지 충분히 잘해왔다는 점을 상기시켜주는 게 도움이 될 수 있고, 필요하다면 회사와 관리자인 나를 위해 새로운 업무를 맡아줄 수 있겠냐는 말을 최대한 정중하게 부탁하기도 해야 한다. 무엇보다 중요한 것은 직원 스스로 자발적으로 해보려고 하는 의지가 생길 때까지 인내를 가지고 기다려야 한다는 사실이다. 그리고 그런 직원에게 최근의 업무 실적을 근거로 해서 왜 선택을 했는지 그 이유를 자세히 말해주는 것도 좋다.

최상의 결과를 올리기 위해서

업무 성과 관리

인사고과나 수행평가 시스템을 효과적으로 만들기 위해서는 먼저 그것의 진정한 목적이 무엇인지를 이해하고 있어야 한다. 올바른 수행평가 과정이 되려면 다음과 같은 필수적인 세 단계들을 거쳐야 한다.

① 목표 설정 : 관리자와 직원이 수행평가 기간이 끝날 때까지 달성해야 하는 목표에 대해 서로 합의를 해야 한다. 목표는 반드시 구체적이어야 하고, 수량적으로 평가가 가능해야 하고, 현실적으로 달성이 가능한 것들이어야 하고, 결과에 우선을 두어야 하고, 정해진 기간 내에서 할 수 있는 것들이어야 한다. 관리자와 직원은 필요하다면 언제든지 목표와 관련된 미팅을 가져야 하며, 직원들에게 분명히 관리자가 세세한 부분까지 다 파악하고 있다라는 생각을 심어줘야 한다. 그리고 모든 목표는 결과만 놓고 판단해야 하고 다음 세 가지 범위 중 한 가지 정도에 해당해야 한다.

■정기적인 업무를 지속적으로 원활히 유지

■업무 향상과 문제 해결에 관한 목표

■독창적이고 창의적인 목표

② 과정 평가 : 관리자와 직원의 미팅시에 직원은 계획을 실천하기에 앞서 결제를 득해야 할 것들과 문제점들의 해결과 관련해서 관리자와 상의해야 할 필요가 있는 부분들, 그리고 새로운 아이디어들을 준비해야 하고 관리자는 직원에게 어떤 문제가 있다면 그것에 관해 얘기할 준비를 하고 임해야 한다. 이때 관리자는 직원의 문제점들을 인사고과시 반영하기 위한 데이터로만 가지고 있어서는 안 된다. 그 전에 직원의 문제점을 지적해 주고 해결할 수 있는 방안을 전달해줘야지만 직원들이 인사고과나 수행평가시 큰 불만을 가지지 않는다. 직원이 별 문제없이 일을 잘 하고 있다면 그때는 관리자가 나서서 칭찬을 아낌없이 해줌으로써 더 열심히 일을 할 수 있는 분위기를 만들어줘야 한다.

③ 최종 평가 : 처음에 없던 평가 항목이 갑자기 중간에 생기는 일이 없어야만 하고, 관리자와 직원은 처음에 얘기됐던 부분들만 놓고 마주해야 한다. 평가 점수를 부여할 때 관리자 임의대로 타당성 없이 전체 평균만 적당히 맞추기 위해 다소 억지로 만들어가는 방식은 절대 안 된다.

목표를 세우고 진행 과정을 검토하고 수행평가시에 직원의 의견을 될 수 있는 대로 많이 들어야 하고, 관리자는 수시로 진행 상황을 체크해야 한다. 단순히 "최선을 다해라!"라는 말로 모든 것을 해결하려고 하기보다는 목표를 향한 단계에서 좀 더 구체적인 생각을 가지고 있어야 하고 어려운 상황을 돌파해 나갈 수 있는 대안을 가지고 있어야 한다. 그래서 능동적으로 자신이 세운 목표를 만들어 갈 수 있는 방향으로 전진해 나가야 한다. 이렇게 되기 위해서는 직원들을 닦달한다고 해서 쉽게 되는 것이 아니라 직원들이 좀 더 현명하고, 더 진취적으로 움직이는 모습을 보일 때 가능하다.

연봉 협상과 관련해서

연봉 협상에 대한 명확한 답을 가지고 있는 사람은 없다. 대신 인사고과나 수행평가를 거치고 난 다음에 급여 인상에 대해 별도로 얘기해야 한다는 것만큼은 명심하기 바란다. 둘을 한 번에 동시에 처리하려고 해서는 절대 안 된다. 그렇게 되면 직원들은 자신의 월급이 어느 정도 올라갈지 그것만 신경 쓰느라 다른 얘기는 절대 귀에 들어오지 않게 된다. 자신이 맡고 있는 부서나 팀 안에서 업무 능력에 따라 급여 인상 폭을 나름대로 생각해 놓고 있어야 하며, 그걸 바탕으로 만들어 가야 한다. 인상 폭의 범위는 최소, 중간, 최대로 나누어 만들어야 한다. 제일 좋은 것은 중간점을 맞추어 나가는 것인데, 직원들에 대한 기대치가 어느 정도 달성되었느냐에 따라 개별적인 평가를 해봐야 한다. 급여 인상은 업무 능력이 지속적으로 향상되어 가는 모습과 발맞추어 나갈 수 있게 해야 한다. 연봉 협상을 좀 더 효과적으로 하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 점을 기억하고 있어야 한다.

■정확히 말하라 : 회사의 급여 인상안에 대해 분명하고 간결하게 설명해주어서 직원으로 하여금 자신이 현재 회사에서 어느 정도 인상 폭의 범위에 해당하는지 알려주어야 한다. 그리고 언제부터 정확히 얼마를 더 받게 되는지를 알려주어야 한다.

■급여 인상에 참고가 되었던 인사고과 점수에 대해 검토해라 : 직원이 자신의 급여 인상안에 대해 불만이 있다고 해서 그들과 논쟁하려 들지 말고 마음을 열고 직원의 입장이 되어 얘기를 해야 한다. 최대한 객관적인 자료를 많이 보여주면서 왜 그렇게 되었는지를 설명해야 되고, 이때 절대 다른 직원들의 급여가 얼마나 되는지를 말해서는 안 된다.

■급여를 놓고 협상하려 들지 마라 : 직원에게 회사의 급여 정책을 충분히 설명하고 공정하게 평가가 이루어졌다고 생각한다면 더 이상 소극적일 필요도 없고 미안해하는 듯한 모습을 보이지 않아도 된다. 회사를 탓하거나 담당 부서를 비난하거나 사장을 원망하는 듯한 말투를 내비쳐서도 안 된다.

직원이 급여 인상에 대해 만족해하지 않는다면 다음에 어떻게 하면 좀 더 많은 급여 인상 폭을 가질 수 있는지 그 방법을 가지고 직원과 함께 얘기해보는 것이 좋다. 대신 절대 지키지 못할 약속은 하지 말아야 한다. 관리자인 당신이 할 수 있는 것들만 얘기해야 한다. 직원 중 누군가를 특별히 급여를 좀 더 올려줘야 할 필요가 있다고 생각된다면 연봉 협상이 시작되기 전에 인사관리 부서에 가서 그런 얘기를 해야 한다. 만약 인사관리 부서에서 무리하다고 하면 보너스나 스톡옵션, 인센티브 형식의 다른 방법으로 기대치보다 모자란 부분을 채워줄 수 있는 방법을 제안해 보면 된다. 그리고 인사관리 부서에서 지금도 충분히 주고 있기 때문에 굳이 더 이상 올려줄 필요가 없다고 한다면 그 직원에게 가서 사실대로 말해주면 된다.

최악에서 최고로 변화시키기

직원을 변화시키려면 그에 따르는 구체적인 얘기들을 전달해주는 것이 꼭 필요하고 자신이 정확하게 무엇을 해야 하고, 어떻게 해야 하고, 왜 해야 하는지 그 이유를 정확하게 알려줘야 한다. 인간이라면 누구나 변화의 과정에서 막막한 두려움과 불안감을 느끼게 마련이다. 그런데도 관리자들은 아무것도 알려주지 않으면서 무작정 변화가 일어나길 바라는데, 그건 꼭 아무것도 하지 않고 가만히 있으면서 변화라는 놈이 제 발로 알아서 찾아오기를 바라는 것과 같다. 사람은 일반적으로 비슷한 변화의 과정을 겪게 된다. 관리자의 임무는 변화가 일어나는 것을 거부하지 못하도록 하는 것이다. 그래서 마지막 단계인 책임을 느낄 수 있도록 변화의 과정을 순조롭게 극복할 수 있도록 해줘야 한다. 변화의 각 단계를 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

■1단계 거부 : 변화로 인해 제일 먼저 일어나는 반응은 사람을 움츠러들게끔 하는 것이다. 변화가 일어나면 무슨 생각을 어떻게 해야 될지 모르기 때문에 일단은 안전한 방법이라고 생각하는 "지켜보자"로 접근한다.

■2단계 저항 : 저항에는 두 가지 타입이 있는데, 하나는 능동적인 저항이고 또 하나는 수동적인 저항이다. 능동적인 저항은 변화에 대해 적극적으로 나서서 정면에서 떳떳이 거부하는 스타일이기 때문에 어떻게 보면 관리자가 대처하기에는 더 쉬운 타입이다. 이런 스타일의 사람들은 자신의 생각을 앞에서 얘기하기 때문에 그에 따라 설득할 수 있는 대안을 마련할 수 있다. 그에 반해 수동적인 저항은 일반적으로 흔하게 나타나는 스타일인데, 관리자 앞에서는 사탕발림조의 얘기를 하지만 속으로는 결코 변화하려는 의지를 보이지 않는다.

■3단계 관심 : 대부분 정상적인 사람이라면 시간이 어느 정도 지나고 나면 관심의 단계에 접어들면서 미래에 대해 생각하고 설계를 하게 된다.

■4단계 책임감 : 변화를 기꺼이 받아들이고 부딪쳐 나가면서 한 발 한 발 앞으로 자신의 긍정적인 미래를 위해 나가는 마지막 단계이다. 에너지가 넘치고 열정적인 상태가 되면서 전에 하지 않았던 일들에 대해 과감히 뛰어들기도 하는 단계이다.

변화의 단계에서 관리자가 해야 할 일은 다음과 같다.

■직원들의 관점에서 바라보기

■충분한 정보를 전달할 것

■긍정적인 사고와 낙관적인 생각을 심어주기

■정면으로 부딪칠 것

■변화로 인해 벌어지는 일들에 대해 담담히 받아들일 것

■루머와 잡음이 일어나지 않도록 하기

■직원들의 협조에 대해 고마움을 표시할 것

■직원과 한마음이 되기

■흔들리지 말 것

■모범이 될 것

위에서 말한 내용 중 정면으로 부딪쳐야 하는 게 무엇보다 중요하다. 그리고 직원들과 하나가 되어 관리자가 가진 정보를 그들과 공유해야 하며, 변화에 대응하기 위한 직원들의 좋은 아이디어가 있다면 언제든 받아들여야 한다. 그리고 항상 일관된 모습을 보여서 힘들 때던, 좋을 때던 밀고 나가려고 하는 모습을 보여야 한다. 관리자가 직원에게 앞으로 변하게 될 것들을 말하면서 충분한 정보를 제공해주어야 한다. 그래서 쓸데없는 말들 때문에 걱정하거나 휘둘리는 시간 낭비 없이 본질에만 집중할 수 있게 해줘야 한다. 수시로 직원들과 미팅을 통해 자신의 생각을 얘기하고 직원의 생각을 듣는 분위기를 만들어야 좀 더 쉽게 변화에 대응해나갈 수 있게 된다. 변화에 대한 직원들의 첫 반응이 긍정적이라면 걱정되거나 걸림돌이 되는 부분들은 없는지 중점적으로 물어보고, 반대로 처음 반응이 부정적이라면 긍정적인 관점을 가질 수 있도록 해야 한다.

문제해결 능력을 기르자

직원들을 서포트하고 이해하는 것이 관리자의 역할이지만 그렇다고 관리자인 당신을 무시하고 함부로 대하게 놔둬서는 절대 안 된다. 관리자의 지시를 따르지 않는 직원은 과감하게 혼낼 줄도 알아야 하고 책임을 엄중히 묻기도 해야 한다. 직원이 어떤 문제를 보일 때는 왜 그런지, 무엇 때문인지 그 이유를 정확히 알아야 한다. 누군가 나쁜 태도를 계속 보이거나, 동기부여가 잘 되지 않거나, 실수를 계속 하는 등 어떤 문제가 계속 일어난다면 문제의 원인이 무엇인지 먼저 파악해 봐야 한다. 그리고 난 다음에 문제의 직원과 함께 문제 해결책을 도출해내고 책임을 갖도록 해야 한다. 그런 과정들은 다음과 같은 단계를 밟아서 해나가는 것이 좋다.

■문제 해결책을 직원들이 직접 내어 놓을 수 있게 하는 것이 좋다.

■만약 문제 해결책을 직원이 제시하지 못한다면 좀 더 깊게 생각해볼 수 있는 시간을 준다.

■그래도 여전히 문제 해결책을 내어놓지 않는다면 관리자가 해결책을 몇 가지 제시하고 직원으로 하여금 그 중에서 제일 적당한 것을 직접 선택하도록 한다.

■관리자가 제시한 해결책들조차 선택하려 들지 않는다면 조금 더 생각할 시간을 갖도록 한다.

■최후에는 직원이 무조건 따라야 하는 것들을 지시한다. 더 이상 물러날 곳이 없을 때 택하는 마지막 방법인데, 이때는 관리자의 일방적인 지시처럼 비추어져서 직원의 자발적인 책임감이 생기지 않을 수 있다는 점을 명심해야 한다.

관리자와 직원이 서로 동의한 생각이 무엇이든 그것을 반드시 서류상 기록으로 남겨야 한다. 서로 동의된 내용을 가지고 문서화시킨 후에 훗날 참고 자료로 쓰는 방법을 취해야 한다. 또한 자신의 행동을 변화시켜보겠다는 내용의 동의서를 직원에게 받아놔야 한다. 이메일을 통해서라도 자신의 약속을 지키겠다는 의사 표현이 담긴 내용을 받아야 하고, 지속적으로 직원들이 잘해내가고 있는지를 지켜봐야 한다. 직원이 자신이 한 약속을 지키고 향상되어가는 모습을 보이면 당연히 칭찬과 감사의 뜻을 전하는 것도 잊지 말아야 한다. 반대로 제대로 지켜지지 않는다면 직원에게 자신이 한 약속을 다시 한 번 상기시켜주고 변화의 필요성에 대해 강하게 얘기를 해야 한다. 관리 기법의 으뜸은 직원들에게 관리자가 원하는 게 무엇인지를 말해주는 게 아니라 관리자가 왜 그렇게 되기를 바라는지 그 이유를 설명해주는 것이다.

피드백 

피드백을 주는 시간은 최대한 빠르게 해라. 누군가를 칭찬해주고 싶다면 그 순간 바로 해라. 아무리 좋은 말이라도 때를 못 맞추면 안하느니만 못하다. 그리고 타고난 약점을 농담식으로라도 말하는 것은 절대 좋지 않다. 직원들과 얘기하는 도중에 화가 난다고 아무 말이나 막 하지 말아야 한다. 프로다운 모습으로 침착하고 객관적으로 임해라. 그리고 말 중에 항상, 절대라는 단어는 가급적 피하는 것이 좋다. 그런 말들은 듣는 사람에게 실제보다 더 큰 기대를 하게 만들기 때문에 문제가 발생할 소지가 많다. 모든 사람이 다 똑같다고 생각하지 말라. 직원 모두가 가지고 있는 각각의 고유성을 존중해줘야 한다. 직장이라는 체스판에서 이기는 관리자가 되려면, 각각의 말들이 가지는 서로 다른 능력과 역할을 가지고 있듯이 직원에게도 똑같이 그런 능력과 역할을 부여해서 컨트롤해야 한다.

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