�����

협상의 즐거움

서로 이기는 즐거운 게임을 하라

우리는 왜 협상할까? 아마도 아래의 두 가지 이유 중 하나 때문일 것이다.

① 혼자서 할 수 없는 어떤 새로운 것을 만들어나가야 할 때.

② 당사자들 간의 문제나 분쟁을 해결해야 할 때.

누군가와 함께 일하기 위해서는 협상의 기본과정을 이해하는 것이 필수다. 우리는 무수히 많은 일에서 협상을 하고 있고, 또 그 필요성을 절감하기 때문에 협상을 배워야 한다.

"왜 많은 사람들이 협상에서 실패할까?" 그 이유는 협상을 해야 할 때와 하지 말아야 할 때를 잘 구분하지 못하기 때문이다. 즉 자신이 처한 협상상황을 제대로 파악하지 못하기 때문에 기회를 잃어버리고 바라는 목적을 이루지 못하게 되는 것이다. 더욱이 협상을 해야 할 때를 정확히 인식하고 협상에 나서더라도, 효과적으로 협상을 하지 못해서 실패하는 경우도 많다. 이는 기술 부족에서 온 실패라고 할 수 있다. 결국 협상을 잘하기 위해서는 철저한 준비와 기술이 필요하다.

다양한 협상상황을 즐겨라

■ 둘 이상의 당사자가 존재한다 : 협상은 둘 혹은 그 이상의 개인, 기업, 정부 사이에서 이뤄진다. 물론 남은 여가시간에 공부를 할지, 테니스를 칠지, 축구 경기를 보러 갈지를 놓고 자기 자신과 협상하는 일도 있다. 그러나 이 역시 내면의 나와 협상한다는 점에서는 두 사람의 당사자가 존재한다고 볼 수 있다.

■ 둘 혹은 그 이상의 당사자 사이에 이해관계의 갈등이 존재한다 : 내가 원하는 것과 상대가 원하는 것이 같지 않기 때문이다. 당사자들은 반드시 갈등을 해결할 수 있는 방법을 찾아내야 한다.

■ 더 좋은 결과를 기대한다 : 어떤 형태로든 자신의 영향력을 행사하면 더 좋은 결과를 얻을 수 있다고 믿기 때문에, 협상당사자들은 상대가 그냥 주는 것을 받는 것보다는 협상을 선호한다. 당연한 말이겠지만, 더 좋은 결과를 기대하지 않는다면 협상할 필요가 없다. 협상은 자발적인 과정이므로 협상을 해야 할지 말아야 할지는 스스로 결정할 수 있다. 하지만 모든 일에 대해 반드시 협상해야 할 의무는 없다.

■ 자신만의 해결책을 기대한다 : 당사자들은 문제해결을 위해 공개적으로 싸우거나 항복을 받아내거나 영원히 연락을 끊거나 상위기관에 결정권을 넘기기보다는, 그 전에 어떻게 해서든지 합의점을 찾으려고 노력한다. 갈등을 해결할 수 있는 기존의 규칙이나 절차와 같은 시스템이 없을 때 협상을 한다. 다시 말해 기존의 시스템이 아닌 자신들만의 해결책을 찾아내고 싶어 할 때 협상을 하게 되는 것이다.

■ 주고받기를 기대한다 : 협상을 진행할 때 서로는 모두 초기에 했던 말이나 요구사항을 상대가 다소 완화해주거나 양보해줄 것이라고 기대한다. 처음에는 상대에게 양보를 강요하면서 자신이 원하는 것을 강력하게 요구하더라도, 상대의 입장을 고려해 자신의 입장을 수정하게 된다.

창의적인 협상은 협상가들이 어느 정도 협상한 후, 서로 반반씩 양보를 하거나 타협하는 것이 아니다. 양쪽이 우선 파이의 크기를 키운 뒤 배분하는 것처럼, 정해놓은 목적을 충족시켜줄 수 있는 해결책을 함께 생각해내는 것이다.

■ 유형의 문제뿐 아니라 무형의 문제를 협상한다 : 성공적인 협상이란 가격이나 합의조건과 같이 눈에 보이는 유형의 문제들을 풀어가는 것만이 아니다. 눈에 보이지 않는 무형의 문제들도 관리하는 것을 의미한다. 여기에서 무형의 요소란 협상이 진행되는 동안 상대에게 직간접적으로 영향을 줄 수 있는 잠재적인 심리적 동기를 말한다. 다음과 같은 것들이 무형의 요소들에 해당된다.

- 설명하고 있는 상대에게 잘 보이려고 하는 필요성.

- 회사에서 다른 영업사원들보다 더 많은 실적을 쌓으려는 욕구.

- 협상결과로 인해 새로운 선례를 만들어놓을지 모른다는 두려움.

무형의 요소에는 핵심적인 가치나 신념도 포함된다. 이러한 무형의 요소는 협상의 과정과 결과에 많은 영향을 미친다. 따라서 협상을 진행할 때 이를 한발 앞서서 잘 관리할 필요가 있다.

전략적 과학으로 승부하는 "진짜 협상"

서로의 비전을 공유하는 "틀짜기"

사고하기, 의사결정하기, 설득 및 의사소통하기를 연구하는 사회과학자들은 틀짜기 개념, 소위 컨셉트 잡기를 즐겨 사용한다. 똑같은 문제를 갖고 똑같은 상황에 놓여 있어도, 사람에 따라 이해하는 방법과 규정하는 방법이 다르기 때문이다.

■ 인지적 정향으로서의 틀짜기 : 가장 많이 사용하는 해석방법으로, "어떤 행위나 결과 그리고 우발적 사건에 대해 어떤 특정한 선택을 할 때 그 사람의 평소 사고나 사고의 습관이 반영된다"는 의견이다. 이 견해에 따르면, 틀이란 한 개인이 당면한 문제와 연관된 위험에 대해서 생각해보고, 어떤 특정한 인지정향(의사결정에서의 단순한 규칙들)을 채택하는 일련의 과정이다. 그리고 이것은 반드시 최상의 결정을 내리기 위한 것이라기보다는 단순히 최소한의 만족을 가져다줄 만한(받아들일 만하고 합리적인) 결정을 위한 것이다.

■ 경험적 범주로서의 틀짜기 : 두 번째 해석방법은 틀짜기를 다음과 같이 경험과 관련지어 설명한다. 여러 가지 사회적 상황들과 마찬가지로 분쟁이나 갈등상황도 모호한 면이 있으며, 사람에 따라 다르게 해석되는 성질을 갖고 있다.

사람들은 왜 똑같은 분쟁에 직면하더라도 상황을 다른 방식으로 받아들일까? 그것은 그들의 과거 배경이나 직업훈련, 경험 등이 다르기 때문이다. 이런 식으로 상황에 대해 개인적인 정의를 내리는 것을 일컬어 틀짜기라 하는데, 이때 틀짜기는 경험과 지식 그리고 현존하는 상황들의 상호작용에 기초한다. 이 분야의 연구자들은, 좀 더 넓은 의미에서 틀짜기란 의사결정에 수반되는 위험 이외에도 다양한 개인적 상황적 요소들을 포함한다고 말한다. 이 요소들이 개개인의 당면한 문제 또는 긴박한 상황에서의 주된 관심사를 어떻게 규정짓는가에 영향을 미칠 수 있다는 것이다.

■ 쟁점개발로서의 틀짜기 : 이 견해는 호혜적 협상(윈-윈 협상)이란 말을 처음 사용한 폴렛의 주장에 근거한 것이다. 그는 협상을 서로 다른 관점을 가진 당사자들 간의 견해차이가 조금씩 줄어들어 하나의 공동대안에 합의해가는 과정이라고 봤다. 그는 이러한 합의과정을, "상호양보의 과정(반반씩 포기함으로써 얻어지는 타협)이라기보다는 서로 다른 각자의 욕구가 하나의 비전의 장 속으로 수렴되는 과정"이라고 설명하고 있다.

따라서 협상의 틀은 어느 한쪽에 의해서 미리 만들어지는 것이 아니라, 당사자들이 서로 자신들의 선호와 우선순위에 대해 토의하고, 공통되는 문제영역을 설정하고, 공감할 수 있는 쟁점을 공동으로 개발해나가는 과정에서 짜지는 것이다.

Tips 중동지역의 경험적 범주로서의 틀짜기

현재 전 세계에서 가장 다루기 힘든 분쟁지역 중의 하나는 중동지역이다. 수많은 방관자들에게는 이 전쟁이 단지 영토와 권력에 대한 단순한 정치적 말다툼일 뿐이겠지만, 이러한 관점으로는 신념과 경험이 어떤 식으로 분쟁 당사자들의 틀짜기를 형성했는가를 설명하지 못한다.

이들에게 주변국들과의 분쟁은 이들 자신과, 이들의 종교, 영토에 대한 정당한 권리에 대해 오랫동안 뿌리를 내렸던 믿음에 기초를 두고 있다. 이러한 일상사와 종교성이 복잡하게 얽혀 언제 폭발할지 모르는 혼란을 야기하게 되었다.

이스라엘과 팔레스타인 간의 이스라엘 서안지구 영토분쟁을 예로 들어 살펴보자. 이스라엘의 지도자들은 유태교의 시조인 아브라함이 이 지역과 긴밀한 관계가 있으므로 이스라엘인들의 서안지구 거주는 정당하다고 믿는다. 반면, 팔레스타인들은 자신들이 아브라함 시대 이전부터 이 지역에 거주했던 가나안 사람의 후손이라고 반박한다. 분쟁은 물론 지금 설명한 것보다 훨씬 더 복잡하지만, 이 지역의 평화를 논하고자 하는 사람들에겐 양쪽의 주장 이면에 숨어 있는 근본적 이유를 이해하는 것이 중요하다.

일반적으로 종교적 신념은 강력하게 유지되는 경향이 있다. 종교적 신념은 신자들이 세상을 보는 시각인 틀짜기와 진리관을 창조한다. 분쟁이 발생할 때 종교관을 통해 세상을 보는 사람들은 자신이 양보하는 것은 곧 신앙을 저버리는 것이라고 생각하며 이는 허용할 수 없는 것으로 여긴다. 이런 경우, 평화협상을 체결하기 위해 협상가는 교전 당사자들이 자신의 틀짜기를 전환할 수 있는 길을 열어줘야 한다. 협상가는 교전국들이 전쟁을 정치적인 분쟁으로 보도록 유도하는 동시에 종교적인 요소를 최소화하여 타협을 이끌어낼 수 있다.

하지만 중동 같은 지역은 영토분쟁이 아주 옛날부터 종교분쟁과 긴밀하게 연계되어 있어서 앞에서 언급한 틀짜기의 전환은 어려우며 거의 불가능하다. 종교적인 틀이 갖는 힘을 진리를 바라보는 시각으로 이해할 때 세계에서 가장 폭발 위험이 심한 지역에 대한 통찰력을 갖게 되는 것이다.

한쪽이 얻은 만큼 다른 쪽은 손해나는, "투쟁적 협상"

투쟁적 협상에 필요한 4가지 기본 전략

투쟁적 협상의 궁극적인 목적은 상대와 단 1회성의 거래에서 최대의 몫을 끌어내는 것이다.

■ 상대의 저항가격 알아내기 전략

정보는 협상에서 생명과도 같다. 당신이 상대의 성과에 대한 가치기준, 저항가격, 동기, 자신감 등에 대해 많이 알면 알수록 좀 더 유리하게 합의를 이끌어낼 수 있다. 그와 반대로 상대가 당신과 관련된 특정 정보를 갖지 못하도록 해야 한다. 즉, 자신의 저항가격, 성과에 대한 가치기준, 취약한 전술적 입장에 관한 내밀한 정보, 정서적 취약성 등은 상대에게 최대한 비밀로 해야 한다.

한편, 상대가 어떤 정보는 알고 있었으면 하는 것들이 있다. 사실이면서도 정확한 정보 또는 당신에게 유리한 사항들을 상대가 믿도록 적당히 가공해놓은 정보들이 바로 여기에 속한다. 이렇게 되면 협상과정에서 대화가 복잡해진다. 어떤 정보는 얻기를 원하고 어떤 정보는 감추고 싶어하기 때문이다.

상대도 당신처럼 유리한 정보는 아낌없이 제공하는 동시에, 불리한 정보나 전략적 비밀은 철저히 감추고 싶어 할 것이다. 서로 이러한 전략적 입장을 잘 알고 있다. 이러한 이유로 협상과정 중에 정보는 종종 암호화되어 전달되기도 한다. 협상가들은 상대의 특정 질문에 다른 질문으로 대응하거나, 불완전한 발언으로 답한다. 그러나 상대의 인식에 영향을 미치고 싶다면, 효과적이고 확실하게 자신의 의사를 상대에게 전달해야만 한다.

■ 상대의 저항가격에 영향 주기 전략

투쟁적 협상의 전략 및 전술의 핵심은 상대의 저항가격에 효과적으로 영향을 미치는 것이다. 이를 위해 상대의 저항가격을 알아내고 아울러 자신의 저항가격과의 관계를 파악해야 한다. 상대의 저항가격은 현재 협상에서 다뤄지고 있는 쟁점에 대해 상대가 부여하고 있는 가치와, 협상과정에서 치르게 되는 비용을 감안해서 정해진다.

상대의 저항가격에 영향을 주기 위해 고려해야 하는 핵심적인 요소들은 ① 특정 결과물에 대해 상대가 특정 성과에 부여하는 가치 ② 협상지연이나 어려움에 따라 상대가 지불해야 할 기대비용 ③ 진척된 협상을 폐기하는 데 따르는 상대의 기대비용이다. 추가로 반드시 알아둬야 할 또 하나의 핵심적인 요소로는 ④ 상대가 나의 협상을 어떻게 이해하고 있는가? 다시 말해서 이 요소는 상대가 특정 성과에 대해 부여한 가치, 즉 무엇이 가능한지에 대한 상대의 인식은 당신의 입장이나 상황을 상대가 어떻게 이해하고 있느냐에 따라서도 영향을 준다. 그러므로 상대의 관점에 영향을 주기 위해서는, 특정 성과에 대한 당신의 가치, 협상지연이나 난항에 따라 당신이 지불해야 할 비용, 그리고 협상을 폐기하는 데 따라 당신이 지불해야 할 비용에 대해 상대가 생각하고 있는 인식까지 파악하여 영향을 줘야 한다. 이런 요소들이 투쟁적 협상과정에 어떤 방식으로 영향을 미치는지를 설명하기 위해서는 다음의 네 가지 주요 명제들을 살펴볼 필요가 있다.

■ 상대의 저항가격 변화는 협상의 지연 또는 폐기로 인해 상대가 치러야 할 비용의 추정치와 비례한다 : 당신이 협상타결을 신속하게 해야 할 필요가 있고 이를 연기할 수 없음을 상대가 안다면, 당연히 상대는 이를 이용해 좀 더 유리한 결과를 얻어내려고 할 것이다. 상황이 이렇게 되면 상대의 기대감은 커지고 더욱 벅찬 저항가격을 설정할 것이다.

반대로 당신이 협상 지연 및 폐기로 인해 치러야 할 비용이 낮다고 상대에게 확신시키면, 상대의 저항가격은 그만큼 완화된다. 이렇게 되면, 당신은 서두를 필요가 없고 언제까지라도 기다릴 수 있는 여유를 가지게 되는 것이다.

■ 상대의 저항가격 변화는 협상의 지연 또는 폐기로 인해 상대가 치러야 할 비용과 반비례한다 : 상대가 협상의 타결을 원하면 원할수록 상대의 저항가격은 더 완화된다. 따라서 당신이 상대에게 협상의 지연 또는 폐기로 인한 비용이 더 들어갈 것이라는 것을 확신시킬수록, 상대는 좀 더 완화된 저항가격을 설정할 것이다. 그런데 이와는 반대로, 당신의 대안이 매력적일수록 상대는 높은 저항가격에 더욱 집착하게 된다. 만일 협상이 성공적이지 못할 것이라고 판단하면, 상대는 매력적인 대안 중 하나에 관심을 돌릴 것이다.

■ 저항가격 변화는 상대가 성과에 부여하는 가치와 비례한다 : 저항가격은 상대가 성과에 부여하는 가치가 줄어드는 만큼 완화된다. 당신이 현재 상대가 취하고 있는 입장으로는 원하던 성과를 얻지 못할 것이라든가, 다른 입장들이 더 매력적인 것이기 때문에 현재의 입장이 그만큼 매력적이지 않다는 사실을 확신시킨다면, 상대는 저항가격을 조정하게 된다.

■ 상대의 저항가격 변화는 당신이 성과에 부여하리라고 상대가 추정하는 가치와 반비례한다 : 어떤 쟁점이 상대에게 핵심적인지를 알고 있다면, 당신은 상대가 그 쟁점을 포기하지 않을 것임을 예상할 수 있다. 따라서 이런 상황에서는 우호적인 합의가 이뤄지기 힘들다. 이럴 때는 좀 더 완화된 저항가격으로 당신의 기대치를 낮추는 것이 바람직하다. 이런 점으로 미뤄볼 때, 상대의 협상범위를 벗어난 지점에서 특정한 성과에 가치를 부여하고 있음을 상대에게 확신시킬수록, 당신은 상대에게 그러한 성과와 관련하여 좀 더 완화된 저항가격을 설정하도록 더욱 압력을 가할 수 있다.

양쪽 모두가 즐거워지는 협상, "호혜적 협상"

호혜적 협상을 완성하는 7가지 원칙

① 공통의 목표를 추구하라

협상가들이 경쟁하거나 혼자 노력하는 것보다 함께 노력하는 것이 이익이 될 것이라고 생각한다면 호혜적 협상이 가능하다. 호혜적 협상을 좀 더 수월하기 위해서는 공통의 목표, 공유적 목표, 결합적 목표가 필요하다. 먼저 공통의 목표는 협상가들이 똑같은 정도로 공유하고 있는 목표로, 협력을 하지 않고는 누구에게도 이익이 돌아가지 않는 것을 말한다. 공통의 목표는 협상가들이 목표달성을 위해 함께 노력하지만 이익이 똑같이 배분되지 않는 경우를 말한다.

최근 협상전문가들은 협상가들 사이의 문화적 차이에 따라서도 목표를 바라보는 시각이 달라진다고 주장한다. 한 가지 중요한 차이점은 어떤 사람은 상호의존적 목표를 강조하고 어떤 사람은 공유할 수 있는 목표를 강조하는 것이다. 공통적이고 좀 더 상위의 목표에 도달하기 위해 특정 수단을 필요로 할 때 개인과 사회는 우선시되는 목표를 다르게 본다. 개인주의 성향의 사람들은 그 목표를 상대와 상호의존적인 것으로 생각한다. 자신의 목표를 달성하기 위해서는 상대의 협력도 필요하다. 한편 집단주의 성향의 사람들은 우선시되는 목표를 양쪽이 모두 공유한 것으로서 더 많은 이득을 위해 서로의 운명이나 숙명을 연결짓는 것으로 간주한다.

이러한 차이점을 이해하는 협상가는 상대에게 목표를 거래하기 위한 적당한 전술을 사용한다. 다시 말해서 개인주의에 익숙한 사람들에게는 합의를 이끌어낼 수 있도록 이러한 표현을 강조해야 한다. "나와 협력하는 것은 당신에게 다음과 같은 실질적 이익을 보장해줄 것입니다!"

호혜적 협상에서 중요한 것은 모두가 이득을 얻을 수 있다고 확신하는 것이다. 따라서 양쪽이 같은 결과를 낳든 다른 결과를 낳든 혼자서 어떤 노력을 하거나 혹은 경쟁적인 협상을 했을 때보다 호혜적 협상을 통해 좀 더 나은 결과를 얻을 수 있다는 확신을 가져야 한다.

② 스스로의 문제해결 능력을 믿어라

함께 협력할 수 있다고 확신하는 협상가들은 대체로 협력을 잘한다. 그러나 이러한 확신을 서로 공유하지 못한 협상가들은 협력적 관계를 통해 잠재적인 이득을 얻는 데 시간과 노력을 쏟지 않으며, 갈등을 해결할 때도 경쟁적인 방법을 사용하기 쉽다.

협상전문가들은 문제의 복잡성, 미묘한 차이, 가능한 옵션을 이해하라고 지적한다. 부동산거래를 놓고 모의협상을 시켜보면 부동산 관련 전문가들이 비전문가들보다 훨씬 호혜적 협상을 한다. 어떤 분야에 대해 전문성은 협상가들의 지식적 기반과 자신감을 증진시킨다. 이 두 가지는 열린 마음으로 당면한 문제를 해결하는 데 꼭 필요하다. 협상을 직접 경험하면, 협상과정을 좀 더 정교하게 이해하고 창의적으로 협상할 수 있게 된다.

③ 상대 입장도 수용하라

투쟁적 협상에서 협상가는 자기관점에서의 가치는 높이거나 정당화하고, 상대관점에서의 중요성과 가치는 평가절하하기 위해 시간과 에너지를 사용한다. 이와 반대로 호혜적 협상에서는 자신뿐만 아니라 상대의 태도, 정보, 요구 등을 밝힌 그대로 정확하고 타당성 있는 것으로 수용한다. 먼저 협상가는 자신의 관점이 타당하다고 믿어야 하고, 자신이 옳다고 믿는 것에 대해 타협해서는 안되며 싸울 만한 가치가 있다고 믿어야 한다. 자신의 관점이 해결방안에 적합하다고 주장하는 협상가들이 그렇지 않은 협상가들보다 훨씬 효과적인 호혜적 합의를 이뤄낸다. 물론 상대 입장의 정당성도 수용해야 한다. 호혜적 협상의 목적은 상대의 관점에 도전하고 의문을 품기보다는, 문제를 명확히 규정하고 양쪽이 공동으로 수용할 수 있는 옵션을 찾는 데 있다.

④ 왜 협력이 필요한가

호혜적 협상이 성공하려면 양쪽이 경쟁하기보다는 협력하려는 의지가 반드시 필요하다. 각자의 이익을 추구하기보다 양쪽 모두에게 이득이 되는 목표를 위해 노력해야 한다. 무엇보다 투쟁적이기보다는 협조적이고, 회피하거나 방어적이기보다는 솔직하거나 믿을 만하고, 완고하기보다는(그러나 한편으로는 유연한) 융통성 있는(그러나 확고한) 관계를 설정해야 한다.

특히 자신의 이해관계를 명확히 하고 공통점을 확인하며 동시에 차이점에 대해서도 올바로 인식하고 이를 수용하려는 의지를 갖고 있어야 한다. 협상가들은 불확실성을 늘 염두에 둬야 하며 일치하지 않는 부분도 해결해야 한다.

⑤ 신뢰하라

신뢰가 협력으로 이어질 것이라는 확실한 보장은 없지만, 불신이 협력을 방해한다는 것은 너무나 자명하다. 상호의존하면서도 서로를 신뢰하지 않는 사람들은 서로에 대해 적극적이지 않고 방어적으로 행동한다. 서로에 대해 신뢰하게 되면, 자신의 요구사항, 입장, 상황에 대해 좀 더 정확하게 의사소통을 할 수 있게 된다. 이와 반대로 서로를 신뢰하지 못할 때는 입장에 근거해서, 협박(공갈)하고, 강압적인 태도로 협상한다. 방어적인 자세를 갖고 상대를 불신하게 되면 상호주의원칙을 따를 것이고 결국 비생산적인 결과를 초래한다. 신뢰를 효과적으로 발전시키기 위해서는 상대도 협력적으로 행동할 것을 믿어야 한다. 이러한 협력적인 행동은 상대가 정직하고, 솔직하며, 공동의 해결책을 함께 이행하겠다고 약속하는 것임을 믿어야 한다.

⑥ 명확하고 정확한 의사소통

성공적인 호혜적 협상을 위한 필수조건은 명확하고 정확한 의사소통이다. 이를 위해서는 첫째, 협상가는 서로에 대한 정보를 공유할 의지가 있어야 한다. 또한 원하는 것을 분명히 말해야 하고 더욱 중요한 것은 왜 그것을 원하는지 구체적으로 언급해야 한다. 둘째, 상대의 의사소통을 이해해야 한다. 최소한 상대가 마음에 두고 하는 발언이 무슨 의미가 있는지를 이해해야 한다. 협상가들은 상대가 자기와 똑같은 방식으로 해석해주기를 바란다. 사실 협상가들은 협상테이블에서 의사소통을 할 때 모호한 입장을 취해 의사소통이 단절되는 경우가 많다.

⑦ 호혜적 협상이야말로 가장 바람직한 협상

대체로 협상가들은 투쟁적 협상만이 합의에 이르는 유일한 방법이라는 전통적인 생각을 갖고 있다. 그러나 일부 협상전문가들은 호혜적 협상훈련을 통해 협상가의 성과를 고양시킬 수 있다는 사실을 지적한다. 이들은 호혜적 전술을 바탕으로 협상가들이 쟁점의 선호, 우선순위에 대한 정보의 교환방법, 최상의 목표를 수립하는 방법 등에 대해 훈련을 받게 되면 보다 자주 호혜적인 행동을 하게 될 것이고, 결국 성공적인 결과를 달성하게 될 것이라고 주장한다. 또한 자기의 정당성만을 고집하는 투쟁적 전술의 방법은 공동의 목표에 부정적 영향을 미칠 수 있다는 사실도 지적하고 있다.

협상이 즐거워지기 위한 원칙들

기분과 감정이 협상의 성패를 가른다

협상에 관한 연구에서 기분과 감정의 역할은 점점 중요한 주제로 부각되고 있다. 기분과 감정은 제한성, 강렬함, 지속성이라는 세 가지 특성을 통해 구분된다. 기분은 감정에 비해 정신적 강도는 덜하나, 더욱 폭 넓게 영향을 미치며 그 지속시간도 길다. 감정은 보다 강렬하고 직접적이며 그 목표가 뚜렷하다. 기분과 감정이 협상에 미치는 영향에 관한 흥미로운 사실들이 새롭게 밝혀지고 있다.

■ 협상의 긍정적인 혹은 부정적인 감정

협상상대에게 좋은 느낌을 가져야 협상의 긍정적인 감정이 만들어지며, 그래야만 협상을 통해 이룬 발전 및 그 결과에도 만족하기 쉽다. 반대로 상대에게 실망을 한다면 부정적인 감정이 생겨나며, 협상과정에서 이룬 발전과 그 결과에도 나쁜 느낌을 받는다.

긍정적인 감정은 행복이라는 한 단어로 설명할 수 있다. 그러나 우리는 부정적인 감정들은 좀 더 구체적으로 구분하려는 경향이 있다. 부정적인 감정들 중 실망과 좌절 등은 낙담에, 공포와 걱정 등은 동요에 관련된다. 협상과정에서 낙담을 하면 공격적으로 행동하게 된다. 그러나 동요를 느끼면 보복을 시도하거나 그 상황으로부터 도망치려고 한다.

■ 협상에서 긍정적인 감정은 보통 긍정적인 결과를 낳는다

① 긍정적인 느낌은 협상참여자들이 일체감을 갖게 한다. 연구에 따르면 서로에게 긍정적인 감정을 지닌 협상가들은 상호간의 이익을 위해 더욱 애쓴다고 한다. 그리고 문제의 해법을 찾는 데서도 더욱 유연한 태도를 보인다.

② 긍정적인 느낌은 협상참여자들이 지속력을 갖게 한다. 서로에게 긍정적인 감정을 지닌 협상가들은 서로에게 그리고 협상 자체에 더욱 확신을 느끼며, 그 결과 협상을 가장 좋은 방향으로 이끌고 이를 지켜 내기 위한 노력에 더욱 오랜 시간 힘을 쏟는다.

③ 긍정적인 느낌은 공정한 협상절차의 결과물이다. 연구에 따르면 협상과정이 공정할수록 참여자들은 긍정적인 감정을 느끼고 부정적인 느낌이 줄어든다고 한다.

그러나 긍정적인 감정이 부정적인 결과를 초래할 수도 있음을 반드시 짚고 넘어가야 한다. 첫째, 만일 협상과정에서 긍정적인 기분을 느끼고 있다면 상대가 제시한 정보나 조건을 보다 덜 세밀하게 검토하기 쉽다. 그 결과 상대의 부정직한 책략에 속을 가능성이 높아진다. 둘째, 긍정적인 기분을 느끼면 상대의 논리에 말려들 가능성이 크다. 따라서 최선의 이득을 이끌어내기는 힘들 것이다. 셋째, 만일 긍정적인 감정과 함께 협상결과에 대한 긍정적인 기대를 갖고 있었지만 전체가 무산되거나 어느 한쪽만이 이득을 취하게 된다면, 양측이 느끼는 실망감과 패배감은 더욱 커질 수밖에 없으며 필요 이상의 적의가 발생하게 된다.

■ 협상에서 부정적인 감정은 보통 부정적인 결과를 낳는다 : 부정적인 감정의 원인은 아마도 낙담이나 동요에 있을 것이다. 이는 협상을 감정적인 대응으로 이끈다. 긍정적 감정이 부정적 결과를 만들어내기도 하는 것과 마찬가지로, 협상에서 부정적 감정으로부터 긍정적 결과가 산출될 수 있다는 것 역시 사실이다. 먼저 부정적 감정은 정보전달의 가치를 지닌다. 현재의 상황과 관계에 문제가 있으며 주의가 필요하다는 메시지를 상대에게 경고하는 것이다. 이는 쌍방이 문제해결을 위해 적극적으로 노력하는 계기가 될 수 있다. 분노의 표출 역시 협상참여자들이 문제를 직접적으로 인식하고 해법을 찾도록 돕는 위험신호로써 작용하곤 한다.

■ 협상에서 감정을 전략적으로 활용할 수 있다 : 감정을 전략적으로 이용해 상대의 관점과 주장이 흔들리도록 할 수도 있다. 필요에 의해 감정을 연기해 협상을 보다 유리하게 이끄는 것이다. 실제로 협상에 임하는 많은 사람들은 상대가 어떠한 생각을 받아들이거나 특정 행동을 취하도록 만들기 위해 의도적으로 감정을 속인다. 물론 연기가 아닌 실제 감정의 표현이라면 더욱 좋다. 협상가들은 자신의 감정뿐 아니라 상대의 감정을 통제하는 것에도 신경을 쓴다. 그리고 상대의 감정상태에 맞춰 대응을 달리한다. 일부 심리학자들은 감정을 인식하고 통제하는 이 능력, 즉 전문용어로 감성지능은 개인별로 타고나기 나름이라는 입장을 견지한다.

협상 마무리, 덫에 걸리지 마라

협상이 막바지로 감에 따라 반드시 이뤄야 할 것이 있다. 지금까지의 성과를 물거품으로 만들 수 있는 치명적인 실수를 피하고 유종의 미를 거두며 만족스런 끝맺음을 해야 한다.

■ 치명적인 실수 피하기

협상을 마감하는 과정에서 우리는 보통 결정을 내린다. 제안을 받아들이고 우선순위를 타협하며 주고받을 것을 교환하기 위해서다. 이러한 결정과정에는 다음 네 가지 요소들이 순서대로 핵심적인 역할을 수행한다. 바로 틀짜기, 정보수집, 결론도출, 반응학습이다. 네 번째 요소, 즉 상대의 반응으로부터 배우기는 주로 의사소통의 문제이다. 이를 위해서는 기대했던 대로 일이 진행되었는지 차례차례 따져 보고, 이기적인 기대치를 체계적으로 억누르며, 향후 비슷한 결정을 내려야 할 때를 대비해 적절한 교훈을 얻었는지 확인해야 한다.

루소와 슈메이커는 결정을 내리는 사람을 옭아맬 수 있는 열 가지의 덫에 관해 경고한다. 이러한 덫에 걸리면 협상에서 최적의 결과를 얻을 수 없다. 이들 덫의 일부는 협상의 보다 이른 단계에서도 나타난다. 그러나 우리는 대부분 협상의 끝 무렵에 덫에 걸리게 된다. 왜냐하면 협상이 끝나기 직전 협상참가자들은 논의를 빨리 종결하고 거래를 완결 짓고 싶어하기 때문이다.

■ 협상의 올바른 종결

게리 카라스는 "협상에서는 입을 닫아야 할 때를 아는 것이 중요하다"고 말한다. 계약서에 서명하기 직전의 상대에게 중요한 정보를 쓸데없이 흘리고 실없는 소리를 해서 다 된 계약에 코 빠트리는 일을 피하기 위함이다.

반대로 마지막 순간에 상대의 감언이설에 현혹되어 실수를 범하는 일도 없어야 한다. 이를 카라스는 "상대가 몰고 온 쓰레기 차에 치이지 않도록 조심하는 일"이라고 표현한다. 아니라고 생각될 때는 반대의 입장을 분명히 한다. 어영부영하다가는 말려들게 된다.

마지막 순간에 거래 당사자는 아니지만 거래 전반을 살필 책임과 권리는 있는 제3자가 사소한 것을 문제삼아 거래가 갑자기 깨질 수도 있다. 카라스는 "이러한 갑작스런 사태를 항상 염두에 두고 침착하게 대응할 수 있도록 미리 준비하라"고 말한다. 또한 서로 동의한 내용을 서류로 작성해두는 일 역시 중요하다. 

***

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 원저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 원저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작권자에게 있음을 알려드립니다.