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프로젝트 매니저

프로젝트 매니지먼트란 무엇인가?

프로젝트 매니지먼트는 급변하는 비즈니스 환경 속에서 다양한 개별 사업들을 효율적으로 관리하기 위해 기업들이 행하고 있는 특수 기법을 말한다. 그런데 대부분의 프로젝트 매니저들은 프로젝트 매니지먼트의 과학적 관리기법이나 기술에 대한 전문적인 교육 없이 현장에서의 직무교육(On the Job Training: OJT)을 통한 실무적 지식과 경험만을 바탕으로 업무를 수행하는 경향이 있다. 그 결과 빈번히 실수가 발생하고, 관리의 비효율을 제거하기 위해 특별히 도입된 새로운 관리 개념이 오히려 또 다른 비효율을 초래하는 원인이 되기도 한다.

프로젝트 매니지먼트의 개념이 도입된 것은 1950년대로, 미 국방부가 복잡한 무기체계를 관리하기 위해 고안한 관리기법에서 시작되었다. 그리고 이 기법은 오늘날 프로젝트 매니지먼트라는 이름으로 모든 사업 분야에서 광범위하게 사용하기에 이르렀다. 프로젝트 매니지먼트란 첫째, 시점(Beginning point)과 종점(Ending point)이 정해져 있고, 둘째, 예산도 한정되어 있으며, 셋째, 고객이 요구하는 특정한 성과 및 결과가 지정되어 있는, 상대적으로 단기(Short-term)의 조직적 노력을 관리하는 기술이자 과학으로 정의될 수 있다. 여기서 프로젝트 기간이 단기라는 의미는 프로젝트가 속해 있는 산업 영역에 따라 다른데, 예를 들어 집을 짓는 데는 3개월 정도가 걸릴 것이고, 병원을 짓는 데는 2년 정도가 소요되며, 새로운 비행기를 개발하는 데는 설계를 포함하여 약 8년에서 10년 정도가 걸린다. 미 국방부의 교육 관련 프로젝트는 프로젝트를 수주한 사업자의 교육에서부터 프로젝트의 관리, 운영 및 교육시설 유지 보수까지 대략 15년을 계약기간으로 하는데, 이처럼 프로젝트의 수행 기간이 길고 내용이 복잡할수록 프로젝트 매니지먼트 관리기법은 더욱 유용하게 활용된다.

프로젝트 매니저에게는 프로젝트 분석 도구 및 관리기법들을 적용하여 프로젝트를 분석하고 모니터하고 진행 상황을 전후좌우로 체크하는 것이 기본 업무지만, 이보다 더 중요한 것은 바로 사람을 관리하는 일이다. 사람들 간의 갈등 해결, 팀워크 구축, 코칭, 멘토링, 협상 등 프로젝트 수행 중에 프로젝트 매니저가 수행해야 하는 일의 대부분은 사람과 관계된 일이다. 여기에 적용하는 기술들이 결국은 프로젝트 매니지먼트의 주요 관리기법이자 핵심이 된다.

- 프로젝트 매니저의 기본 조건

프로젝트를 성공시키기 위해 프로젝트 매니저가 갖춰야 할 능력은 무엇인가에 대한 조사(표1)에서는 6개의 답변 항목 중 5개 항목이 사람과 사람 간의 관계, 즉 인간관계에 관한 것이었다. 프로젝트 매니저들이 프로젝트 성공 요인의 으뜸으로 꼽은 것은 원활한 커뮤니케이션 능력으로, 프로젝트 매니저에게 그 중요성은 절대적이다.

[표1]에서 말하는 커뮤니케이션 능력 중 설득은 협상을 다르게 표현한 것이기도 하다. 프로젝트 매니저 일과의 대부분은 프로젝트를 성공시키기 위한 자원을 확보하기 위해 다른 사람들과 끊임없이 협상하는 것인데, 프로젝트 매니저의 협상 능력이 떨어진다면 자원 확보는 물론 프로젝트의 성공 가능성도 희박해진다.

커뮤니케이션 스킬

말하기와 프레젠테이션 기술

프로젝트 매니저는 늘 다양한 청중들을 대상으로 무엇인가를 끊임없이 말한다. 따라서 커뮤니케이션 능력 향상을 위한 시작은 말하기와 프레젠테이션 기술 개선에 있다. 이를 위해 자신의 커뮤니케이션 강점과 약점을 주기적으로 평가하는 것은 커뮤니케이션 능력 향상에 많은 도움을 준다. 다만, 스스로 평가해야 하므로 가능한 객관적이고 비판적인 시각에서 접근해야 한다. 자신이 스스로에게 질문하고 평가해야 할 내용들은 다음과 같다.

■말하는 소리는 분명한가?

■우물우물 말하거나 발음이 불분명하지는 않는가?

■단어의 선택에 신중을 기하는가?

■문법에 맞는 문장을 사용하는가?

프로젝트 매니저는 1대1 면담, 청중들을 대상으로 한 강연 또는 청중들과 대화하는 커뮤니케이션 기술 등을 익혀야 한다. 특히 프레젠테이션 기술은 약간의 지도와 연습만 하면 쉽게 배울 수 있다. 그리고 어떤 내용을 발표하든 꼭 지켜야 할 몇 가지 절차는 다음과 같다.

① 전달할 내용을 준비한다. 전달하고자 하는 내용이 무엇인지를 먼저 결정해야 한다.

② 어떻게 해야 그 내용을 가장 잘 전달할 수 있을지를 결정한다. 이를 위해서 파워포인트 혹은 프레젠테이션 프로그램 등과 같은 기술을 배워야 한다.

③ 프레젠테이션을 하나의 행사로 보고 모든 사항을 준비한다. 대부분 프레젠테이션은 회의에서 이루어지므로, 일정이 잡히면 회의 참석자들에게 사전 검토 자료를 보내고, 회의실을 예약하는 등 발표와 관련된 사항들을 점검하고 준비해야 한다.

발표의 두려움을 극복하면 남들 앞에서 자신의 주장을 펴는 능력이 탄력을 받는다. 그렇게 되면 다른 사람과의 1대1 면담에서도 보다 자신감과 확신에 찬 말투로 대화할 수 있다.

협상 스킬

성공적인 협상을 위한 체크리스트

■1단계 : 협상 대상을 파악하라

프로젝트 매니저는 프로젝트에 대해 가장 잘 이해하고 있는 사람이어야 한다. 프로젝트 매니저는 제안서 작성을 책임져야 하고 문서의 내용을 처음부터 끝까지 줄줄 꿰고 있어야 한다. 그리고 프로젝트 매니저는 협상의 대상인 이해관계자와 직능관리자를 식별하고, 협상하기 전에 이들에 대한 정보를 확보해야 한다. 협상하기 전에 프로젝트를 바라보는 상대방의 시각과 목표 등을 알아둬야 협상을 성공적으로 이끌 수 있다.

■2단계 : 마음을 열고 다른 견해를 수용하라

프로젝트를 바라보는 사람들의 관점은 모두 다르다. 현명한 프로젝트 매니저라면 일부 사람들이 프로젝트에 대해 다른 관점과 견해를 갖는 것을 당연하게 받아들여야 한다. 마음을 열고 다른 사람의 생각을 수용해야 하는 것이다. 또한 협상하고 있는 문제에 집중하면 다른 사람들이 문제 해결 과정에 참여하게 되고 서로 이득이 되는 방향으로 문제를 풀 수 있다. 꼭 기억해야 할 것은 협상의 대상 즉, 고객/이해당사자/직능관리자/경영진 등은 자신들 고유의 업무 영역이 있다는 점이다.

■3단계 : 융통성과 창의력을 발휘하라

직능관리자와 협상할 때는 융통성을 발휘해야 한다. 기업의 한정된 자원을 최대한 활용하기 위해서 융통성은 필수적이다.

■4단계 : 상대방이 대안을 찾도록 길을 터줘라

프로젝트 매니저는 자신의 협상 대상, 즉 상대방이 대안을 모색할 수 있도록 길을 터주는 것이 현명하다. 상대방이 당신의 상황을 잘 이해하면 그는 당신을 도와줄 수 있는 방법을 강구할 것이다. 직능관리자와 협상할 때는 프로젝트의 궁극적인 목표와 기업의 목표를 연관지어 설명하면 보다 쉽게 프로젝트 매니저의 요구를 관철시킬 수 있다. 직능관리자들은 프로젝트의 목표와 기업의 목표, 그리고 직능관리자 자신의 목표 간의 연관성을 명확히 이해했을 때 더욱 열심히 프로젝트 지원에 나설 것이다.

■5단계 : 약속한 날짜를 지켜라

전투에서는 이겼지만 전쟁에서는 패했다는 말은 약속한 날짜를 지키지 못한 프로젝트 매니저에게도 잘 들어맞는 말이다. 직능관리자는 프로젝트 매니저를 지원하기 위해 지속적으로 자신들의 일정을 수정/관리한다. 프로젝트 매니저인 당신이 약속한 날짜를 지킬 수 없게 돼 팀원이 계속 일해야 한다면 직능관리자와 재협상을 해야 한다.

■6단계 : 상호 합의한 내용을 기록하고 확인하라

간혹 프로젝트 매니저들은 협상에서 합의한 내용을 기록하지 않아 합의 내용을 이해하는 데 애를 먹곤 한다. 따라서 번거롭더라도 모든 협상 내용이나 결과를 기록해두면 모든 것을 기억해야 하는 수고로움을 덜 수 있다.

■7단계 : 협상에 실패해도 상대방과는 좋은 관계를 유지하라

협상에서 발생할 수 있는 최악의 시나리오는 합의 도출에 실패하고 협상 상대방과의 관계도 악화시키는 것이다. 종종 프로젝트 매니저는 자신에게 협조적이지 않은 상대방에게 화를 내거나 인신공격을 하는 경우도 있다. 협상의 2단계 즉, 다른 사람의 견해와 관점을 수용해야 한다는 것과 문제와 사람을 분리해 판단해야 한다는 원칙을 기억하라. 비록 당신이 지금은 직능관리자로부터 필요한 지원을 받지 못했어도 향후 그에게 또다시 아쉬운 말을 해야 할지도 모른다. 나중에 그에게 얻어야 할 지원을 생각해서라도 좋은 관계를 유지하는 것이 현명하다.

목표 달성을 200% 높여주는 단계별 전략

프로젝트 선정하기

프로젝트 선정 모델은 크게 정성적(Nonnumeric) 모델과 계량적(Numeric) 모델로 나뉜다. 계량적 모델은 다시 이익(또는 이익률)을 기준으로 하는 방식과 점수(또는 순위)를 기준으로 하는 방식으로 분류된다. 프로젝트 선정 모델은 일반적으로 매우 복잡한 수학적 시뮬레이션을 수반한다. 프로젝트 선정 모델들이 꼭 갖춰야 할 기본 요소로는 현실성, 수용가능성, 유연성, 적용의 용이성, 비용의 효율성, 전산화의 용이성이 있다.

프로젝트 매니저 선정하기

프로젝트 매니저는 프로젝트의 성패를 가늠할 핵심적 존재다. 프로젝트 매니저를 잘못 선정하면 프로젝트의 효익은 물거품이 되고, 기업의 물적*인적 자원을 낭비하는 최악의 사태가 발생한다. 성공적인 프로젝트 매니저가 갖춰야 할 기본적인 자질로는 개인적 소양, 인간관계 기술, 사업 수완, 기술 역량 등이 있다.

프로젝트 개념수립 단계

개념수립 단계에서 프로젝트의 개념을 얼마나 잘 정의하고 정리하느냐 하는 것은 그 프로젝트가 얼마나 성공할 수 있느냐 하는 것과 직결될 만큼 중요한 사항이다. 이 개념수립 단계에서 프로젝트 매니저가 선정되고, 고객의 요구사항, 최종 프로젝트 결과물의 사양이 결정된다. 즉, 프로젝트의 목표가 설정되는 것이다. 또한 이 단계에서 프로젝트의 계획 수립을 위해 프로젝트의 핵심 팀원들이 구성되고 다양한 측면의 프로젝트 계획 수립 활동들이 처음으로 전개된다. 프로젝트를 시작하고 프로젝트팀을 무리 없이 가동시키는 일은 방대한 양의 계획 수립, 업무 절차 및 작업 내용의 정의 그리고 세세한 사항들에 대한 세심한 주의를 요한다.

프로젝트 개발 단계

계획수립 단계라고도 불리는 개발 단계에서는 프로젝트가 보다 섬세하고 구체적으로 정의되면서 프로젝트의 수행, 모니터링, 통제 등에 대한 모든 준비가 완료된다. 또한 프로젝트팀을 구성하는 팀원에 대한 인선이 마무리되고 개개인에 대한 협상이 완료되는 것도 개발단계에서다. 프로젝트 매니지먼트의 분야에서 계획의 중요성은 아무리 강조해도 모자람이 없다. 개념수립 단계에서는 프로젝트의 범위 및 경계를 설정하고 프로젝트의 최종 성과물에 대한 구체적인 요구사항을 결정한다. 하지만 프로젝트에 대한 요구사항을 어떻게 달성할 것인가에 대한 구체적인 계획이 없다면 개념수립 단계에서 결정된 것은 무용지물이 되고 만다.

프로젝트 수행 단계

수행단계는 프로젝트의 실제 작업이 이루어지는 본 단계다. 이 단계에서는 프로젝트 착수, 모니터링, 통제 및 관리가 이루어진다. 프로젝트 수행은 프로젝트 계획을 현실에서 구현하는 절차라고도 볼 수 있다. 즉, 프로젝트 계획이 프로젝트가 어떻게 진행될 것인지를 나타낸 설계도라면 프로젝트 수행은 이러한 계획을 현실에 반영하여 실제로 이루어지도록 실행하는 것이다.

- 프로젝트 착수

프로젝트에 대한 승인이 떨어지고 진행해도 좋다는 결재를 받으면 프로젝트 매니저는 프로젝트의 시동을 걸기 위한 사전 작업에 착수하여야 한다. 그리고 프로젝트를 제대로 시작하기 위해서는 프로젝트 매니저가 꼭 밟아야 할 절차가 있다. 첫째, 비용 계정 설정. 둘째, 설비 장치의 구매(또는 임대). 셋째, 팀 사무공간 확보. 넷째, 모니터링 시스템 디자인, 다섯째, 작업 지시서 발부. 여섯째, 공급업체(또는 하도급 업체)와의 계약 체결. 일곱째, 제안요청서 송부 및 경쟁 입찰. 여덟째, 팀원 배치. 아홉째, 교육 훈련과 같은 항목들은 사실 계획 수립 단계에서 이미 검토되어 계획에 반영된 것들이다. 이 절차의 핵심은 프로젝트를 가장 빠른 시간 내에 시작할 수 있도록 준비 절차를 철저히 하는 데 있다.

- 프로젝트 모니터링

모니터링 절차는 데이터 수집, 데이터 분석, 정보 보고로 구성된다. 프로젝트 매니저는 데이터를 어떤 방식으로 얼마나 자주 수집할 것인가 그리고 수집된 데이터가 분석된 후 이를 누구에게 보고할 것인가에 대해서는 프로젝트의 개념수립 단계에서 이해관계자 분석을 통해 이미 결정된 사항이다. 하지만 실제로 프로젝트가 진행되면 프로젝트에 별 관심을 보이지 않던 이해관계자가 등장하기 마련이다. 따라서 보고 체계가 맞는지, 빠뜨린 사람은 없는지를 확인해야 하는데 이때 가장 좋은 방법은 보고 체계 매트릭스를 작성하는 것이다.

프로젝트 완료 단계

모든 프로젝트는 프로젝트의 정의에 따라 완료 시점이 있게 마련이다. 그리고 이는 당연히 프로젝트의 특성 중 하나이다. 프로젝트를 종료하는 것은 프로젝트의 다른 단계들과 마찬가지로 중요하다. 프로젝트 매니저는 프로젝트의 완료 단계에서도 다른 단계에서와 마찬가지로 주의를 집중하여 유종의 미를 거둘 수 있도록 하여야 한다. 프로젝트를 마무리하고 완료하는 것은 매우 중요한 작업이다. 또 그만큼 어렵기도 하다.

프로젝트를 마무리하는 시점에서 발생하는 문제들을 사전에 방지하기 위해서 프로젝트 매니저는 프로젝트의 시작 단계에서부터 완료시점을 고려하여 프로젝트 계획을 수립하여야 한다. 오로지 프로젝트의 결과물을 고객에게 전달하는 것으로 프로젝트의 목표를 달성했다고 생각하는 프로젝트 매니저는 시야를 넓힐 필요가 있다. 고객에게 프로젝트의 결과물을 전달하는 것도 중요하지만 그 이외의 부수적인 프로젝트의 목표, 예를 들면 프로젝트에 적용했던 기술적 내용을 다른 부문과 공유하거나 또는 회사 전체에 파급하는 것도 감안해야 한다. [표2]는 프로젝트의 완료 단계에서 프로젝트 매니저가 수행해야 할 내용 중의 일부를 예시하고 있다. 문제는 대부분의 프로젝트 매니저와 회사들이 [표2]의 첫 번째와 두 번째 항목을 제외하고는 그리 신경을 쓰지 않는 것이 현실이라는 것이다. 따라서 다른 항목들도 프로젝트의 공식적인 목표의 일부로 포함시켜야 하는 것이다.

조직 환경에 따른 프로젝트 매니지먼트

조직은 일반적으로 전통적 기능 조직, 프로젝트 매니지먼트 조직, 매트릭스 조직 등으로 나뉜다. 그리고 대부분은 기본적인 조직 구조 두세 가지를 혼용해 사용하거나 기본적인 조직 구조를 변형해 활용하고 있다. 사실 프로젝트 매니저는 기업의 조직 구조에 대해서는 아무런 영향력을 행사할 수 없다. 그런데 왜 기업의 조직 구조를 이해하는 것이 중요한 것일까? 이는 다음과 같은 이유에서다.

① 각각의 조직 구조별로 프로젝트 관리와 관련된 독특한 장*단점이 있다.

② 프로젝트 매니저가 프로젝트와 경영진, 이해관계자, 지원 부문과의 관계를 명확히 이해하면 프로젝트를 성공시킬 확률이 높다.

③ 프로젝트 매니저는 필요자원을 늘 협상해야 하는데, 조직 구조를 잘 이해하면 복잡한 승인 절차와 상호 간의 책임과 역할 문제들을 자신에게 유리하게 활용할 수 있다.

④ 기업의 조직 구조는 프로젝트 매니저의 조직보다 상위 조직이다. 프로젝트 매니저는 고객, 공급업자, 다른 부서의 팀원들과 협의하고 협상할 책임이 있다. 자신이 협상해야 할 상대 기업의 조직 구조를 잘 이해하면 쉽게 협상할 수 있다.

⑤ 프로젝트 매니저를 비롯한 많은 직원들은 이제 평생직장이라는 개념이 없기 때문에 직장을 옮겨다니며 여러 조직 구조를 경험하고 있다. 따라서 기업의 조직 환경도 매우 역동적으로 변했다.

위에서 언급한 전통적인 3가지 조직 구조 이외에도, 기업의 조직은 정형화된 구조가 없는 조직, 전통적 기능 조직과 매트릭스 조직이 혼재된 조직 등을 추가할 수 있다. 또 많은 기업들은 기본적인 조직 구조에 프로젝트 조직, 프로그램 매니지먼트 오피스 조직(Program management office: PMO)을 적용하기도 한다.

- 전통적 기능 조직

전통적 기능 조직은 핵심 경쟁요소 위주, 또는 각각 요소의 기능 역할별로 구성된 조직을 말한다. 전통적 기능 조직은 사업 내용이 비교적 단순하거나, 시장의 역동성이 적은 산업에 속한 기업에서 여전히 제 기능을 발휘하고 있으며, 활용도도 높다.

기업 조직이 전통적 기능 조직일 때 프로젝트는 프로젝트의 성공 여부에 영향을 받는 기능 부문과 짝짓게 된다. 예를 들어 기계 엔지니어링 프로젝트는 기계 엔지니어링 부문에서, 전기 엔지니어링 프로젝트는 전기 엔지니어링 부문에서 한다는 뜻이다. 이 조직 구조는 프로젝트 매니지먼트에 많은 장점을 제공한다.

그림 1 전통적 기능 조직

[장점] 

■대부분 기능 부문들은 프로젝트에 필요한 전문적 기술들을 보유하고 있으며, 전통적 기능 조직은 이러한 전문적 기술을 프로젝트에 탄력적으로 지원할 수 있다.

■전문가 한 명이 여러 개의 프로젝트에 동시에 참여할 수 있다.

■특정 분야의 기술자가 조직을 떠나더라도 전체 조직의 입장에서는 기술적 손실이 없다.

■역사적으로 전통적 기능 조직은 특정 부문의 기술을 습득*개발*증진시키는 경력 관리의 통로로 활용됐다. 따라서 팀원들은 프로젝트가 끝나 해당 기능 부문으로 재배치되어도 집에 돌아온 것처럼 편안하게 느낄 수 있다.

-  프로젝트 매니지먼트 조직

순수한 프로젝트 매니지먼트 조직 구조는 각각의 프로젝트별로 구성된 조직이다. 즉, 각각의 프로젝트를 수행하기 위한 모든 기술적 요소, 행정적 요소가 프로젝트별로 할당되는 것이다. 따라서 프로젝트 매니지먼트 조직 구조는 프로젝트 매니저와 프로젝트를 위한 최선의 조직 구조다.

그림 2 프로젝트 매니지먼트 조직 구조

[장점]

■프로젝트 책임자가 명확하다. 프로젝트 매니저가 프로젝트의 모든 책임을 지며 프로젝트별로 팀원과 필요자원이 배분된다.

■프로젝트 매니저가 프로젝트 팀원들을 관리한다.

■프로젝트 매니저는 고객의 요구에 즉각적으로 대응할 수 있으며, 이에 필요한 모든 권한과 책임을 가진다.

■보고 채널이 프로젝트 매니저에게 고정되어 있다. 즉, 프로젝트 팀원들은 프로젝트 매니저의 지시만 따르고, 보고하면 된다.

■프로젝트의 정체성과 목표가 명확하면 일반적으로 팀원들은 프로젝트에 대한 명확한 목표의식을 갖게 되며, 그만큼 프로젝트 매니저의 지시에도 잘 따른다.

■프로젝트 매니지먼트 조직 구조는 개별 프로젝트의 목표를 달성하는 데 모든 자원을 집중한다.

- 매트릭스 조직

전통적 기능 조직과 프로젝트 매니지먼트 조직은 기업의 조직 구조론에서 서로 다른 양쪽 끝에 위치한다. 매트릭스 조직은 이러한 전통적 기능 조직과 프로젝트 매니지먼트 조직의 장점은 살리고 단점은 보완한 구조다. [그림 3]에서 보듯 매트릭스 조직은 전통적 기능조직과 프로젝트 매니지먼트 조직이 겹쳐 있는 구조이다. [그림 3]의 프로그램 매니저란 다른 지원 및 직능 기능을 이끄는 기능관리자들과 동등한 위치에서 프로젝트 부문을 대변하는 사람을 말한다.

그림 3 매트릭스 조직도

[그림 3]에서 각각의 프로젝트에 대응하는 숫자들과 해당 기능 부문에서 지원이 필요한 주당(또는 월 단위) 필요 인원수를 나타낸다. 예를 들어 프로젝트1의 경우 마케팅 부문의 인원이 주당 1명-1.5일간 필요함을 의미한다. 프로젝트2의 경우에는 마케팅 부문의 인원이 1명-4일간 필요함을 말한다. 이는 동일한 마케팅 부문 직원이 2개 이상의 프로젝트를 지원할 수 있음을 의미한다.

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