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구애의 기술

성공의 열쇠는 아이디어 판매 능력

네 단계로 보는 구애 프로세스

■1단계  자신의 상황을 파악하라 : 무엇보다 먼저 당신 자신을, 당신의 아이디어와 목표를, 조직에서 당신이 마주칠 수 있는 도전들을 분명하게 인식해야 한다. 그런 다음 조직 내의 사회적 네트워크를 이해함으로써 의사결정 프로세스를 파악해야 한다. 또한 당신의 설득 스타일을 평가하고, 제안하는 바에 어느 정도의 열정을 갖고 임할 것인지 결정해야 한다.

■2단계 다섯 개의 장애물에 대처하라 : 두 번째 단계에서는 설득이 성공을 거두는 데 장애가 될 위험 요소를 생각해봐야 한다. 그런 장애물로는 부정적이거나 모호한 관계, 부족한 신용, 부적절한 커뮤니케이션, 반대되는 신념 체계, 이해 관심사의 충돌을 꼽을 수 있다. 앞의 두 가지 장애물은 사람들이 개인적으로 당신을 바라보는 방식과 관련된다. 뒤의 세 가지 장애물은 사람들이 당신의 아이디어를 명확히 이해하지 못하도록 한다. 훈련만 제대로 한다면 다섯 개의 장애물은 아이디어를 판매하는 데 유용한 자산이 될 수도 있다. 하지만 일단 장애물을 가급적 많이 제거하도록 늘 노력함으로써 상대방이 당신의 제안에서 장점을 객관적으로 평가해낼 수 있도록 해야 한다.

■3단계 설득력 있게 제안하라 : 아이디어 판매에서 설득력 있는 제안은 특히 중요하다. 아이디어 시장에서 충동구매란 드물기 때문이다. 아이디어를 설득력 있는 제안하는 과정에서 어떤 증거와 논법을 사용해야 하는지, 또 아이디어를 제안할 때 상대의 관심을 사로잡는 도구를 언제, 어떻게 사용해야 할지 알아야 한다. 아이디어 자체 못지않게 설득 과정에 채택하는 방식 역시 중요하다. 적절한 타이밍도 중요하고, 설득 과정의 순서 역시 중요하다. 확고한 증거와 논법을 활용해야 하며, 자신의 아이디어에 인간성을 더하는 도구를 사용해 설득하는 것이 중요하다. 

■4단계 제안한 아이디어를 지켜내라 : 아이디어에 대한 동의를 얻어냈다면 이제 당신은 아이디어를 현실로 옮기기 위해 확고하게 헌신해야 한다. 의사결정권자가 당신의 아이디어에 동의했다고 해서 모두 끝난 것이 아니다. 어쩌면 당신의 제안은 조직의 핵심 가치 중 하나와 맞지 않을 수도 있다. 그렇다면 조직 내에서 정치적인 반대가 일어날지 모른다. 또 만일 당신의 아이디어가 어떤 중요한 그룹의 이해관계와 반대된다면 거기에 속한 이들이 자기 영역을 지키기 위해 애쓸지도 모른다. 따라서 이 단계에서는 개인적인 차원과 조직적인 차원에서 정치적 관계를 활용할 줄 알아야 한다.

구애의 시작은 바로 나

설득의 여섯 가지 경로

■ 경로 1 이해관계 : 이해 기반 설득은 상대편의 이익을 염두에 두고 판매를 제안할 때 발생한다. 각 진영이 상대편이 원하거나 이용할 수 있는 어떠한 가치, 즉 능력, 자원, 직위, 정보 또는 어떤 조치를 취할 수 있는 권한 등을 보유하고 있으면 거래가 가능하다. 이러한 거래는 노골적일 수도, 반대로 함축적일 수도 있다.

■경로 2 권위 : 권위 기반 설득은 자신의 제안에 대해 상대방의 동의를 이끌어내기 위한 수단으로 공적 지위 또는 권위적인 정책이나 규정을 적용하는 것이다. 그러나 기업에서 아이디어를 판매할 경우에는 습관적 복종을 기대할 수 없다. 이러한 경우 권위 기반 설득으로 효과를 거두기 위해서는 특정 상황 하에서 권위를 활용하는 것이 합리적이며, 상대의 핵심 이해와 일치한다는 점을 주지시킬 수 있는 독자적인 정당화와 설명이 필요하다.

■경로 3 정치 : 정치에 대한 인식이 긍정적이든 부정적이든 아이디어 판매에서 전략의 내용만큼이나 겉으로 드러나는 형식도 중요하다는 사실을 인식해야 한다. 연합이나 동맹 관계를 맺어 숨겨진 통로나 로비를 이용할 때마다 사람들은 정치적 설득 경로를 사용하고 있는 셈이다. 이러한 경로는 자연스레 다른 여러 경로와 중복되거나 연결될 수 있으며, 정치적 움직임은 이해관계, 권위, 관계, 가치, 증거 등에 기반을 둔 설득도 통합할 수 있다.

■경로 4 합리성 : 합리성에 기반을 둔 설득이란 해당 제안의 이점을 정당화할 이유나 증거 또는 두 가지 모두를 제시함으로써 특정인의 사고방식, 신념, 행동에 영향을 주고자 하는 행위라고 정의할 수 있다. 이러한 설득 방식의 성공 여부는 그것을 듣는 상대방에 의해 결정된다.

■경로 5 비전 : 비전 설득은 희망, 욕구, 소속감, 선망 또는 두려움과 같은 감정을 불러일으켜 특정 사고방식을 채택하거나 행동을 취하도록 한다. 그러나 이런 시도는 성공하지 못한다. 인간의 가장 깊숙하고 근원적인 동기는 감정, 신념, 정체성, 정신적 지주, 문화적 유대감과 삶 속에 놓여 있다. 설득자는 이야기나 이미지와 같은 상상적 도구를 활용해 이 같은 내적 동기에 접근하고 상대의 직관에 직접 호소할 수 있다.

■경로 6 관계 : 구애의 기술에서 관계의 중요성이란 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 아이디어 판매 전략의 가능성을 열기 위해 유사성, 선호, 화합, 상호관계를 이용하거나 친분관계 및 네트워크에 의존할 때 우리는 관계 경로로 접근하는 것이다.

자기지향 설득 vs 상대지향 설득

여섯 경로 외에도 설득에는 다른 요소가 가미되어 있다. 일부 설득 행위는 호소력을 높이기 위해 특정 대상들에게 특별히 맞춰져 있는 반면, 또 다른 설득 유형은 듣는 이가 누구든 간에 아무런 가감 없이 말하는 이의 관점을 그대로 표현하는 행위에 가깝다. 전자의 메시지, 즉 대상에게 맞춰진 메시지를 상대지향 설득이라고 한다. 한편 수정을 거치지 않은 발표형 설득은 자기지향 설득에 속한다.

상대방의 관점으로 상황에 접근할 때, 설득자는 기본적으로 기존의 관계, 정치적 환경, 그리고 특정인에게 효과적으로 작용하거나 관심을 끄는 사회적인 고려 사항에 중점을 둔다. 그런 다음 이러한 통찰력을 발휘하여 목표 대상이 자신의 메시지를 결코 뿌리치지 못하게 하는 것이다. 이와 반대로 자기지향적인 설득 방식을 사용할 때에는 권위, 주장의 필요성, 입증하고자 하는 증거 등에 있어 자신의 내적 관점에 중점을 두는 경향을 보인다. 메시지를 상대방의 특성에 맞춰 가공하는 과정에는 그다지 관심을 쏟지 않는 것이다. 물론 내적 지향과 외적 지향 모두의 특성에 초점을 맞춰 설득을 시도할 수도 있다. 그러나 만일 당신이 이 중 한 가지 스타일을 특별히 선호한다면 자신의 전반적인 설득 스타일을 정의할 수 있을 것이다.

나의 스타일은 무엇인가

■드라이버(Driver) : 듣는 사람을 크게 개의치 않고 자신의 생각을 말하는 매우 독단적인 유형

■커맨더(Commander) : 자기지향 모드를 비교적 조용하게 사용하는 유형

■프로모터(Promoter) : 어느 정도 상대의 관점에서 설득에 접근하는 경향이 있는 독단적이며 사교적인 유형

■체스 플레이어(Chess Player) : 상대지향 모드를 비교적 조용하게 사용하는 유형

■애드버킷(Advocate) : 자기지향 모드와 상대지향 모드 사이에서 균형을 잡는 적당히 독단적인 유형

인간관계와 신용을 구축하라

인간관계를 최우선하라

관계 관리는 비즈니스에서 필수적인 기술이다. 그러므로 이 기술이 아이디어 판매에서 결정적인 역할을 하는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다. 인간관계와 그로 인한 유대감은 서로 간에 특정 수준의 신뢰와 확신을 심어주어 커뮤니케이션을 촉진하고 협동을 원활하게 한다. 업무상 사람들과 마주앉아 이야기를 나눌 때, 심지어 당신이 이미 잘 아는 사람들이라 해도 친목을 쌓고 최근에는 어떻게 지내고 있는지 공통의 관심사나 경험을 나누기 위해 시간을 할애하는 것은 유대감을 쌓는 데 커다란 도움이 된다. 사람들은 자신에게 관심을 가지는 사람에게 더욱 잘 반응하고 기억하는 경향이 있으며, 특히 대화의 저변에 눈에 띄는 전략적 이익이 없을 때에는 더욱 그러하다. 유대감 형성에서 그 기초를 구성하는 것은 유사성 호감, 상호성이라는 세 가지 사회심리학적 토대다. 사람들은 그러한 토대 위에 아이디어 판매의 결정적 자산인 신뢰를 구축한다.

■유사성과 호감 : 동료에게 아이디어를 판매하는 것은 전통적인 판매 기술과 거리가 있다. 그러나 관계의 영역에서는 흔히 일어나는 일이다. 먼저 직접적인 대면 시간이 중요하다. 사람들과 상호작용을 많이 하면 할수록 그들은 당신과 더욱 친밀해지고, 기초적인 유대감을 닦게 된다. 친숙함과 더불어 호감을 이끌어내는 두 번째 요인은 두 사람 간의 유사성이다. 사람들에게 좋은 평판을 얻기 위해서는 특히 유사성과 호감을 이용하는 습관을 개발해야 한다. 그리고 자기 고집에 빠져 설득 상대로부터 멀어짐으로써 설득에 전혀 도움이 되지 않는 장벽을 만들지 않도록 유의해야 한다.

■상호성 : 업무상 관계에서 유대감을 쌓는 데 독립적인 토대를 이루는 세 번째 요소는 상호성이다. 상호성이란, 간단히 표현하자면 인간은 무엇인가를 베풀어준 사람들을 위해서 무엇인가를 해주는 경향이 있다는 것이다. 상호성은 사람들이 번갈아 양보하고 정보를 교환하는 협상 테이블에서 관찰된다. 아이디어 판매에서 나타나는 가장 일반적인 상호성의 형태는 상호적인 의무에 매인 인간관계를 기반으로 하는데, 비즈니스 정치학을 공부하는 학생들은 호의 은행(favor banks)이라고 부른다. 다른 사람을 위해 어떤 일을 해주고 그에 대한 보답으로 적절한 시기에 비슷한 호의를 요구하는 것, 즉 사회적 네트워크 안에 은혜나 신세를 비축해두는 행위를 채무 개념에 빗대 표현하는 것이다. 상호성은 자원이나 서비스, 감정적 지원, 지위, 정보의 상호 교환과 같은 형태를 취하기도 한다.

■인간관계에는 세 가지 유형이 있다 : 친목성 수준의 인간관계에서 성공하는 것은 사의를 표한다거나 문을 잠시 잡아주는 등의 순간적인 만남에 달려 있다. 잘 알지 못하는 사람에게 무례한 행동을 범해 큰 손실을 감수해야 하는 경우도 있는 반면, 작은 선행이 수년간 기억될 수도 있다. 상호성 수준의 관계는 첫인상이나 선입견이 아닌, 실제의 경험을 바탕으로 한다. 일을 함께 하게 될 경우, 사람들은 상대의 신뢰성과 성실성과 능력을 가늠할 기회를 갖게 된다. 시간이 지남에 따라 관계를 형성하는 초기 단계에서 사람들의 주의를 끌던 표면적인 특질은 점차 눈에 띄지 않는 곳으로 물러나고, 판단과 인식의 기반을 형성하는 행동들이 전면으로 두드러진다. 업무상 관계의 세 번째이자 마지막 신뢰성 수준의 관계는 가장 헌신적이고 명확한 형태를 띤다. 신뢰성 수준의 관계는 어떤 사람에 대한 개인적인 정보, 인간적인 성격, 동기, 굳건한 믿음을 형성하는 개인적 경험 등이 한데 어우러져 형성된다. 신뢰성 수준의 관계를 맺고 있는 사람들은 더 이상 서로에게 자신을 입증할 필요가 없다.

성공적인 아이디어 판매는 사람들과 관계를 구축하고 유지하고 유대감을 쌓는 능력에서 시작되고 완성된다. 처음 사람을 만날 때에는 친목을 쌓는 기술이 필수적이다. 정보와 접근성 획득을 위한 네트워크에는 상호성 수준의 관계가 큰 역할을 한다. 그리고 아이디어를 둘러싸고 의견 충돌이 생기거나 실행과 관련해 문제가 불거지는 어려운 상황에서 난관을 극복하기 위해서는 신뢰성 수준의 관계가 필요하다. 그러므로 아이디어 판매 전략을 검토할 때에는 당신이 영향을 줄 필요가 있는 개개인과 구축해야 할 유대감의 수준을 늘 염두에 두어야 한다. 그리고 전략을 실행하기에 앞서 그러한 관계를 발전시키는 데 필요한 당신이 할 수 있는 모든 조치를 실행해야 한다.

이제 당신을 믿습니다 vs 아니, 못 믿어요

대부분의 전문가들은 신뢰가 적격성, 전문성, 신뢰 가능성이라는 세 가지 요소에 대한 설득 상대의 인식에 귀착한다는 데에 동의한다. 그러므로 신용은 설득 상대의 마음속에 자리 잡고 있는 것이지, 객관적으로 증명된 자격이나 기능에 있는 것이 아니다. 이것은 신용이라는 것이 유난히 잃기 쉬운 것이라는 사실을 의미하기도 한다.

■신뢰의 기반 1 입증된 적격성 : 업무상 신용을 쌓는 가장 일반적인 방법은 아디이어 안에서 당신의 적격성과 신뢰성을 입증하는 실적을 제시하는 것이다. 당신이 최고의 성취를 일군 사람임을 알게 되면, 모든 장애는 해소된다.

■신뢰의 기반 2 전문성 : 기술적인 문제에 대한 자료를 믿어달라고 설득력 있게 제시할 때, 당신의 신용은 당신이 전문가로 보이는지 아닌지에 달려 있다. 자료와 관련된 문제에 이르면, 당신의 신용은 전문성뿐만 아니라 인용하는 증거 출처의 신뢰성에 의해서도 좌우된다. 그러므로 아이디어를 제시할 때마다 그 분야에서 제대로 확립된 권위를 인용할 적절한 기회를 포착하고 충분한 조사를 거쳤음을 증명해 보여야 한다. 또한 설득 상대가 어떠한 출처를 신뢰하는지 알아내기 위해 노력해야 한다. 완벽한 자료와 분석을 담은 첨부 자료나 보충 자료 역시 당신이 철저하게 준비했다는 메시지를 전달해준다. 그들이 당신의 자료를 보지 않는다고 해도 이 같은 흔적들은 당신이 필요한 예비 작업을 수행했다는 단서로 인식되며, 이를 통해 아이디어 판매는 보다 흥미 있고 핵심적인 부분으로 나아갈 수 있게 된다.

■신뢰의 기반 3 신뢰 가능성 : 첫째, 신뢰는 그 정도에서 매우 얕은 것부터 깊고 심오한 수준까지 범위가 다양하다. 당신이 수행하는 모든 일에서 성실함과 진실성을 보여주면 당신을 잘 알지 못하는 사람에게도 어느 정도 신뢰의 기초를 마련할 수 있다. 그들이 당신을 더욱 깊이 알게 될 때면 그렇게 형성된 신뢰의 기초 위에 보다 상위의 신뢰를 구축할 수 있는 것이다. 둘째, 신뢰 가능성에 대한 인식은 여러 가지 형태로 나타난다. 예를 들어 권위 있는 위치에서 아이디어를 판매하고 있다면, 당신보다 하위에 위치한 사람들이 당신이 권위를 합법적으로 이용하고 있다고 받아들이는 것, 즉 자신의 영향력을 강화하기 위해서가 아니라 조직의 이익을 극대화하기 위해 일하고 있다고 인식하는 것이 도움이 된다. 첫인상은 신뢰 가능성에서 중요한 위치를 차지한다. 리더들이 새로운 직책에서 주도권을 잡기 위해 주의를 기울이고, 모든 책들이 새로운 직책에서 보내는 첫 100일을 성공적으로 관리하는 법에 대해 조언하고 있는 것도 모두 이 때문이다. 리더십의 외적인 측면에서 신뢰 가능성을 야기하는 것은 말과 행동의 일치다.

당신의 주장을 표현하라

10분 만에 상대를 설득하는 PCAN 모델

아이디어를 판매하기 위한 탄탄한 논거의 기본 틀은 모두 네 부분으로 구성되어 있다.

■문제(Problem) : 문제를 명확히 정의하라

■원인(Cause) : 문제의 원인을 설명하라

■해답(Answer) : 문제에 대한 나의 해답은 무엇인가

■순이익(Net Benefits) : 나의 해답이 가장 큰 이익이 되는가

신용을 바탕으로 PCAN 모델을 사용하라

PCAN 모델을 이용할 때에는 설득 상대의 견해가 자기 자신의 것보다 훨씬 중요하다는 사실을 끊임없이 스스로에게 상기시켜야 한다. PCAN 모델을 이용할 때 당신은 신용과 관련된 두 가지 중대한 요소들의 균형을 유지해야 한다. 그것은 당신의 아이디어 가치를 무조건 인정하는 헌신적인 지지자로서의 입장과 사안의 모든 면을 고려한 전문가로서의 객관성이다. 다음은 주의 깊고 식견 높은 설득 상대들에게 프레젠테이션을 할 때 두 요소의 균형을 맞추는 데 이용할 수 있는 실천 방안들이다. 첫째, 양자를 모두 제시하라. 둘째, 상충되는 이해 관심사가 있다면 그것을 인정하라. 셋째, 약한 논거를 강매하지 마라. 넷째, 당신의 가설을 명확히 제시하라.

설득에 가장 좋은 매개 수단

■커뮤니케이션 대역 : 얼굴을 마주하는 비공식적 만남은 관계를 수립할 때 가장 넓은 대역(帶域) 폭을 제공한다. 이들은 또한 당신의 논거를 피력하는 기반으로서도 많은 이점을 제공한다. 상대방과 마주앉아 있을 때는 목소리의 어조나 신체 언어, 감정적 표현처럼 비언어적 단서를 전달할 수 있기 때문이다. 대역의 아래쪽으로 내려가면 화상 회의, 전화, 즉석 문자 메시지, 공식적인 서면, 이메일 같은 다른 커뮤니케이션 매개 수단이 뒤따른다.

■쌍방향 메시지인가, 일방적인 메시지인가 : 피드백이 없는 프레젠테이션에 온전히 집중하고 싶은 경우에는 공식적인 회의나 메모가 최고의 매개 수단이다. 만일 당신이 아이디어 판매의 일환으로 설득 상대에게서 즉각적인 피드백을 원한다면 비공식적인 회의나 전화 통화가 최선의 선택일 것이다.

■논거 관리 : 공식적인 서면 메모는 관련성이 깊고 한데 묶여 있는 일련의 아이디어를 전달할 때 특히 좋은 방법이다. 아이디어 판매의 후기 단계에서 생각을 명확히 가다듬고 최선의 방도를 찾기 위해 논거를 검토한 뒤라면, 당신의 아이디어를 서면 형식으로 정리하라. 결정을 구할 때 기반이 될 공식적 제안으로 쓰일 수 있다.

■광범위한 전파 가능성 : 인터넷의 출현으로 아이디어에 관한 거의 모든 형태의 커뮤니케이션이 광범위하게 전파되는 것이 가능해졌다. 그러나 기밀성을 유지하는 데에는 직접적인 면담이 훨씬 이롭다. 특히 기밀 유지가 중요한 경우에는 이메일을 이용할 때 신중을 기해야 한다.

PCAN 모델은 증거를 갖춰야 한다.

■증거 유형 1 자료에 근거한 통계 : 통계를 제시하는 사람의 신뢰성에 관심을 가지는 만큼 통계의 신뢰성에도 관심을 기울여야 한다. 자료에는 수많은 기준이 존재한다. 따라서 당신은 설득 상대가 기대하는 기준을 파악하고 결정해야 한다.

■증거 유형 2 구체적인 사례 : 사례는 훌륭한 아이디어 판매에서 늘 중요한 역할을 담당한다. 일반적인 조직 세계에서 사례는 설득의 문을 열어주는 구실을 한다. 사례는 통계적 판단의 일부가 될 수 있기 때문에 경영자의 입장에 있는 설득 상대들은 보통 특정한 실례에 보다 쉽게 열중한다.

■증거 유형 3 직접적인 경험, 시연과 물증 : 직접 경험은 증거의 강력한 원천이다. 어떤 새로운 아이디어에 대해 타인을 설득하려고 할 때 보여주고 말하는 시연보다 더욱 빠르고 철저하게 납득시킬 l수 있는 수단은 거의 없다.

■증거 유형 4 개인적인 증언 : 설득 상대가 당신의 증거를 직접 경험할 수 없다면, 차선책은 그것을 경험한 사람에게 그에 대해 증언하도록 하거나 그 삶을 예로 드는 것이다. 증언이라는 증거의 가장 강력한 형태는 신용할 수 있는 전문가에겐 보증이다.

■증거 유형 5 사회적 합의 : 당신은 당신의 논거를 지지함에 있어 당신과 설득 상대가 공유하고 있는, 일반적으로 받아들여지는 사실에 의지한다. 이러한 형태의 증거는 주장하기가 쉽다는 이유로 특히 인기가 있다.

정치력을 발휘하여 판매를 완료하라

조직을 위한 뉴턴의 제1법칙

판매를 성공적으로 완료하기 위해서는 개인적인 헌신을 획득하고 잠재적인 정치적 저항을 극복하는 두 가지 과제에 각별히 주의를 기울여야 한다. 이 두 가지는 우리가 변형시킨 뉴턴의 조직 제1법칙에 나타난다. "외부의 힘이 작용하지 않는 한 정지해 있는 조직은 정지한 상태를 유지하려는 경향이 있고, 운동하는 조직은 같은 속도와 같은 방향으로 운동 상태를 유지하려는 경향이 있다." 아이디어 판매를 마무리지으면서 당신은 우선 결정 관성(decision inertia)이라는 것을 극복해야 한다. 즉 정지해 있는 의사결정권자를 당신이 의도하는 방향으로 움직이게 만들어야 한다는 의미다. 그런 다음 아이디어의 운동량을 유지하기 위해 조직적인 압력을 가함으로써 같은 방향으로 운동 상태를 유지해야 한다. 이때가 되어야 비로소 당신의 아이디어는 현실이 된다. 처음 압력을 가하고 난 뒤 손을 떼어버려서는 안 된다. 지속적으로 압력을 가하지 않으면 변화의 반대쪽으로 작용하는 내부적인 힘, 즉 미지의 것에 대한 두려움, 상충되는 이해 관심사, 정치, 영역권 등의 문제들이 당신의 계획을 정지시킬 것이다.

개인적인 헌신을 획득하기

아이디어 판매 종결을 위한 첫 번째 과제는 종종 가장 어려운 단계가 될 수 있다. 당신이 해야 할 일은 사람들을 이미 확실한 것 안에 묶어두려는 자연스러운 관성을 극복하는 것이다. 변화에는 노력이 필요하며, 때문에 사람들은 현상을 유지하려는 경향을 지닌다. 그것이 그들의 이해관계를 충분히 잘 만족시킨다는 전제 하에서 말이다.

당신이 상대와 신뢰성 수준의 관계를 맺고 있지 않고 상대방의 구두 약속을 은행으로 가져갈 수도 없는 한, 아이디어 판매를 마무리지을 때에는 약속에 기초한 헌신보다는 실행에 기초한 헌신을 요구해야 한다. 심리학자들은 헌실 프로세스를 보장받기 위해서는 상대방이 다음과 같이 하도록 만들어야 할 필요가 있다고 말한다. "구체적인 행동을 취하게 한다. 그 행동은 노력을 요구하고, 자유롭게 선택된 것이며, 당신 외에 다른 사람들에게도 알려지거나 인정받아야 한다."

그렇지만 당연하게도, 이는 그리 간단하지만은 않은 일이다. 어쩌면 마지막 난제로 이해관계와 우선순위에 변화가 생길 경우 처음에 협상 테이블에서 당신을 돕겠다고 약속한 사람들이 다른 사람들로 교체될 수 있다. 이 같은 문제는 당신이 판매를 마무리짓고 상대가 특정한 헌신 단계에 돌입했을 때에도 일어날 수 있다. 조직이라는 환경은 아이디어 판매자에게 움직이는 과녁과도 같다. 의사결정권자가 지난주에 당신에게 약속한 다섯 개의 공약 가운데 두 가지만을 지킬 수 있는 상황이라면 아이디어의 우선순위를 유지하기 위해 어떤 조치를 취해야 할까? 첫째, 공통의 이해 관심사를 다시 한 번 확인하라. 둘째, 유대감에 의지하라. 셋째, 중요한 설득 상대를 만들어라. 넷째, 책임감을 부여하라.

잠재적인 정치적 저항을 극복하기

어떤 아이디어든 조직 내에서 직면하게 될 가장 중요한 정치적 문제는 조직 내 누군가 아이디어를 자신의 세력권에 대한 위협으로 인식할 가능성이 있다는 사실이다. 철학자 버트런드 러셀은 이러한 조직생활의 실상을 정확하게 짚어낸 바 있다. "모든 조직에는 두 가지 목적이 존재한다. 하나는 조직의 존립이라는 명목상의 목적이고, 다른 하나는 구성원들의 세력 확대다." 따라서 부서 간 세력 다툼도 고려해야 한다.

조직의 반대에 부딪혔을 때 아이디어 판매자가 할 수 있는 가장 중요한 일은 계획에 대한 긍정적인 추진력을 획득하고 유지하는 것이다. 말만큼 쉬운 일은 아니다. 왜냐하면 대부분의 정치적 전투에서는 잃는 자의 목소리가 크기 때문이다. 즉 권력과 지배력, 자원, 인력을 잃게 되는 사람들이 현상을 유지하기 위해 격렬하게 대항하리라는 의미다. 자신의 이권을 수호하려는 반대자의 열의를 과소평가하지 마라.

이 문제를 해결하기 위한 가장 효과적인 해법은 새로운 아이디어에 관해 논의하는 공개적이고 공정한 공개 토론을 주최하는 것이다. 이를 통해 잠재적인 승자와 패자는 그들의 입장 차이를 공개적으로 소통하고 영역과 관련된 사안을 파악하며, 그러한 충돌이 부조리하다는, 즉 조직 전체의 이익과는 아무런 관련도 없음을 이해한다. 그러나 이렇게 탁월한 관행이 존재하지 않는다면 몇 가지 기본적인 정치 책략을 배워둘 필요가 있다.

첫째, 아이디어를 간명하게 표현할 핵심 주제를 찾아라. 둘째, 아이디어를 협의 사항에 올려 긴박감을 조성하라. 셋째, 초반에 작은 승리들을 획득하고 이를 널리 알려라. 넷째, 기반을 넓히는 주요 협력 관계를 형성하라. 다섯째, 눈덩이 효과를 일으켜라. 여섯째, 융통성을 가지고 감응하고 조절하라. 일곱째, 아이디어를 조직의 기본 틀에 고정시켜라. 여덟째, 적절한 명성을 확보하라. 

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