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완벽한 그녀에게 없는 딱 한 가지 관계의 기술

Partnership 좋은 명함보다 좋은 사람에 욕심내라

목표를 공감하고 목적을 존중하는 사람을 만나라

어느 날 학교 후대가 여성 IT사업가인 B사장을 찾았다.

"창업을 준비하고 있는데, 제가 생각한 아이템에 대해 지문을 요구하고 싶습니다."

"내가 하고 있는 사업과 연관성이 있으니 잘하면 시너지 효과를 기대할 수 있을 것 같군."

후배가 창업에 관한 조언을 구하자 B사장은 후배의 사업 아이템이 본인의 사업과 연관성도 있는 데다 같은 여성으로서 지원해주고 싶은 마음이 생겼다. 자신의 사무실 일부를 내주고 자금과 영업관리 방법 등 창업 초기에 필요한 조언도 아끼지 않았다. 하지만 후배의 사업이 본격 궤도에 오르자 B사장과 후배는 점차 각자의 이해타산을 따지게 되었다.

"자꾸 제 사업에 일일이 관여하시면, 더 이상 함께 있기 어려울 것 같네요. 제가 따로 독립하겠습니다."

B사장은 자신의 사업과 무관하다고 할 수 없는 후배의 사업에 사사건건 자신의 방식을 고집했고, 결국 후배는 B사장의 지나친 간섭이 부담스럽다는 이유로 사무실을 떠났다. 그 후 두 사람은 결별의 원인을 서로의 탓으로 돌렸고, 심지어 동문회나 모임에서 서로의 사생활까지 들춰가며 비난하는 등 최악의 관계가 되고 말았다.

이처럼 좋은 인연으로 시작되었다가 악연으로 끝맺는 경우를 어렵지 않게 볼 수 있다. 서로에 대한 검증이나 신뢰를 쌓을 시간도 갖지 않은 채 섣불리 인간 관계를 맺기 때문에 발생하는 안타까운 사례들이다. 이런 경우 각자에게 상대는 인맥(人脈)이 아닌 적맥(敵脈)으로 남고 만다.

반대로, 위와 비슷한 상황에서 만난 선후배가 지속적으로 관계를 유지하면서 각자 발전한 경우도 있다. C개발 전문 업체의 K사장은 후배가 창업을 앞두고 찾아와 자신의 고민을 의논했을 때, 후배가 창업의 꿈을 이룰 수 있도록 현실적인 지원을 아끼지 않았다. B사장이 자기 사무실이 책상과 집기를 사용하도록 해주었다면 K사장은 후배가 독립된 자신만의 공간에서 리더십을 발휘할 수 있도록 사무실 임대 보증금을 빌려주었다. 또한 후배가 실패할 경우 손해를 감수할 각오로 초기 운영비를 지원했으며, 경영 자문이나 영업 거래처 정보 등 자신이 알고 있는 비즈니스 노하우를 공유함으로써 후배가 자립할 수 있는 시점까지 멘토로서의 역할에 최선을 다하였다.

"이렇게 많은 도움을 받았는데, 어떻게 보답해야 할지 도저히 모르겠어요."

"멘토로서 당연한 일이지. 하루 빨리 자립할 수 있는 여건을 마련하는 게 보답이야."

K사장의 지원 덕분에 후배는 다른 창업 기업보다 빠르게 성장할 수 있었으며, 대기업의 중요한 프로젝트를 유리한 조건으로 수주하게 되었다. 후배는 지금까지 자신에게 지원을 아끼지 않았던 선배 K사장에게 개발 영역의 독보적 수주 권한을 부여함으로써 K사장의 물질적/정신적 멘토링을 자산으로 발전시킬 수 있는 계기를 제공했다.

B사장과 K사장의 경우 각자의 후배를 지원하게 된 동기는 비슷했지만 결과적으로 전혀 다른 성과를 냈다. 학교 선배가 관련 분야에서 기존 사업가와 창업 준비자가 만났다는 점은 같다. 하지만 목표(goal)를 달성하는 방식은 큰 차이를 보였다. 바로 B사장과 K사장이 각각 후배를 지원하는 목적(purpose)이 달랐다는 것이다.

흔히 목표와 목적을 동의어로 사용하는 경우가 많다. 그러나 두 단어가 지닌 함축적 의미에는 다소 차이가 있다. 개인 삶의 목적이나 사업에서의 목표 이익 같은 표현에서 나타나듯이 목표가 숫자나 기한 등과 같이 시공간적 개념이 있는 형식의 것이라면, 목적은 행위에 앞선 심리적인 결심을 의미한다.

위의 경우처럼 상대에게 실망하거나 오해를 받는 경우는 두 사람의 관계에서 서로가 목적과 목표를 혼동해 해석하기 때문에 발생한다. 목표는 어떤 행동을 통해 목적을 이루기 위해 먼저 도달해야 하는 대상이다. 또 목표는 단계별로 이룰 수 있지만 목적은 계속적이고 궁극적으로 만들어지는 것이다. 목표는 중간 과정을 건너뛸 수도 있고 수단을 합리화하기도 하지만 목적은 과정도 중요하다.

B사장이 후배를 지원해준 이유는 자신의 사업에 시너지 효과를 낼 수 있을 것이란 믿음 때문이었다. 그는 후배의 창업 후 단기적 성과에만 관심이 있었다. 후배의 창업 목적을 중요하게 생각하지 않은 것이다. 그에 비해 K사장은 후배의 성공을 함께 이루는 데- 목적이 있었기에 후배의 역량을 지원하고 후배의 방식을 존중했다.

파트너란 무언가를 가르치기 위해 명령하고 지시를 내리는 사람이 아니라 당신이 어디를 향해 가야 하는지 왜 그렇게 해야 하는지를 알려주고 스스로 그것을 성취하도록 묵묵히 곁에서 도와주는 사람이다. 이제 당신의 목표에 공감하고 목적을 같이 하는 내 인생의 파트너를 만들어보자.

■실천! 인맥관리 TIP

* 잘 알지 못하는 상대와 거래(만남)하여 손해 본 경험이 있습니까?

* 상대가 나를 믿지 못하여 거래(만남)를 거절당한 경험이 있습니까?

* 가볍게 만난 사람과 절친한 관계를 맺은 경험이 있습니까?

* 절친한 관계로 발전하는 데 어떤 계기가 있었습니까?

* 만약 없다면, 왜 그런 관계가 없었는지 그 이유를 생각해봅시다.

mothership 여성의 장점을 인맥에 활용하라

여자만의 식스 센스를 발휘하라

직관력이란 제한된 정보만으로 상황에 대해 정확한 판단을 내리는 능력으로, 일명 육감(식스 센스)라고 말하기도 한다. 여자는 육감이 발달되어 있다. 이러한 육감을 잘만 활용하면 효율적으로 관계를 형성해 나갈 수 있다. 단, 여성이라고 누구나 직관력을 효율적으로 이용할 수 있는 건 아니다. 분명 여자가 남성에 비해 직관력을 발휘할 수 있는 가능성이 훨씬 높기는 하다. 하지만 무조건적인 것은 결코 아니다. 이것은 직관력이 경험과 상황에 의한 민감한 판단에서 나오는 것으로 절대적 경험치를 필요로 하기 때문이다. 따라서 직관력을 제대로 발휘하려면 판단의 정확성을 기르는 훈련이 필요하다.

■연인이 팔짱 끼고 걸어가는 뒷모습

여자가 더 예쁠까? 또는 남자가 더 잘생겼을까?

■앞서 걷는 남자

왼쪽 골목으로 돌아갈까? 또는 오른쪽? 아니면 직진?

■문을 닫는 점포

여기엔 어떤 가게가 들어서면 잘될까? 또는 이 가게는 왜 내놓았을까?

■새로 생긴 빵집

이 점포는 잘될까? 또는 난 왜 잘된다고 생각하는 걸까?

위의 예시는 객관적 사실을 통해 경험과 지혜를 쌓고 직관력을 키우는 데 더없이 좋은 학습 방법이다. 이외에도 쉽게 볼 수 있는 거리의 풍경 속에서 우리는 손쉽게 직관력 훈련을 할 수 있다. 이렇게 직관력을 기르면 앞으로 어려운 상황 속에서도 흔들리지 않고, 인생이 갈림길에서도 자신 있게 목표와 방향성을 잃지 않게 된다.

사람들은 누구나 처음 만나는 사람 앞에서 긴장한다, 뿐만 아니라 자신이 상대에게 어떻게 보일 것이며 어떻게 행동해야 할 것인지에 대해 고민한다. 이때 언어화할 수 없는 감정적 반응이나 예감 등 직관적 감각 기능을 활용하면 모임 속에서 자신의 이미지에 메이킹을 확실히 할 수 있으며, 앞으로 지속적인 만남에 영향을 줄 수 있는 긍정적인 첫인상을 심어주게 된다. 이는 내성적인 여성이라고 모임에서 때와 장소에 어울리는 대담한 행동으로 얼마든지 주위의 관심을 끌거나 자신의 감정을 적극적으로 표현할 수 있다는 뜻이기도 하다.

『직관의 힘』의 저자 뮐러-카인츠(Dr. Elfrida Muller-Kainz)는 직관은 진정한 자신의 모습(강점과 약점)을 알게 하며, 중립적이고 객관적인 시각을 지니게 해준다고 주장한다. 몇 시간을 붙잡고 있어도 아이디어 하나 떠오르지 않거나 어려운 삶의 문제를 만났을 때, 골똘히 그것만 생각하지 말고 여유를 가지고 마음을 열어보자. 위대한 예술가나 과학자의 업적, 세기를 빛낸 리더들의 현명한 결정들은 대부분 실험실이나 서재가 아닌 산책과 침대, 화장실 등에 있던 자유로운 시간대에 이루어졌다.

familyship 성공하는 여자는 인맥을 자산으로 만든다

이제 경기를 시작하고 골인하라

미국 하버드 대학 사회학 교수 스탠리 밀그램 박사는 흥미로운 조사를 실시했다. 다양한 연령, 지역, 계층의 사람들이 몇 명을 거치면 특정 인물과 연결되는지를 실험하는 연결망 조사로, 조사 결과에 따르면 흑인에서 출발한 경우 최종 목표 인물인 백인에게 도달하려면 백인 참여자보다 한 단계가 더 필요하거나 성공 확률이 훨씬 떨어지는 것으로 나타났다.

이는 사회적 소수가 주류보다 연결망을 이어가기 힘들다는 뜻으로 풀이할 수 있다. 여성이 남성보다 많은 사회적 제약이나 벽에 부딪혀 사회생활이나 인맥 만들기에 불리할 것이라는 짐작을 하게 한다.

- 왜 여성은 인맥관리 능력이 부족한가

2006년 2월 기준 100대 기업의 여성 임원 수는 22명. 그나마 2004년 13명에서 9명이 증가한 숫자이다. 여성이 승진 대상인 임원까지 올라갈 수 있는 인력 풀(pool)이 좁은 탓도 있지만 무엇보다도 출산과 육아의 부담이 크기 때문이다. 남성 중심의 기업문화 때문에 대다수의 여성 인력이 중도에서 하차하고 남성 중심의 네트워크가 다시 후배들에게 영향을 주는 악순환이 되풀이되는 것도 한 이유이다.

■그동안 여성은 승부를 낼 환경이 없었다

국립여성비즈니스위원회(National Womens Business Council)의 조사에 따르면, 미국에서 소규모 사업을 경영하고 있는 사람 중 40%가 여성임에도 벤처 투자를 권유 받은 회사 중 여성이 소유한 기업은 5%에 불과하고, 은행과 신용거래가 이루어진 여성 소유의 사업은 12%에 그친 것으로 나타났다. 「포춘(FORTUNE)」지 선정 500대 기업 중에도 겨우 네 곳만 여성CEO를 두고 있으며 이들 기업에 있는 여성 임원들의 급여는 남자 임원들에 비해 훨씬 적은 것으로 나타났다.

정부의 한 조사 자료에 의하면 여성의 연봉은 동료 남자 직원이 받는 연봉의 약 68% 수준에 머물고 있다. 굳이 이러한 통계를 빌리지 않더라도 여성이 승부의 세계에서 소외되거나 기회적으로 차별받고 있다는 것은 어제오늘의 일이 아니다. 이처럼 불리한 상황임에도 여성의 승부근성을 문제 삼는 것은 아이러니한 일이 아닐 수 없다.

■여성은 스스로 실력이 없다고 생각해왔다

「월간 CEO」에서는 지난해 국내 100대 기업(매출액 기준) 여성 직원 77명을 대상으로 100대 기업 여성 직원이 생각하는 CEO Dream이라는 설문 조사를 실시하였다. 사내 중요한 사항에 대해 여성의 결정권이 대체로 높아지고 있다고 대답한 사람은 31.2%로, 별로 그렇지 않다고 응답한 29.9%와 비슷한 수치를 보였으며, 자신은 직장에서 차장직위까지만 충분히 올라갈 수 있다고 생각하는 경우가 31.2%로, 임원까지 오를 수 있다고 생각하는 경우는 7.8%의 낮은 응답률을 보였다. 여성이 회사 내에서 경력 개발을 충분히 하지 못하거나 어떤 계기에 의해 이직할 가능성이 높음을 시사하는 내용이다.

이는 (주)사비즈가 (사)한국여성벤처협회와 함께 직장 여성을 대상으로 조사한 경력 개발 설문 조사에서도 잘 나타난다. 여성은 기존 비즈니스 환경 하에서 전문 경영인이나 임원이 되겠다는(6.38%) 목표 의식을 가지고 경력을 개발하고 도전하기보다, 별도 사업체를 이루는 창업(19.81%) 형태나 업무 전문성을 인정받을 수 있는 전문 직업인(39.48%), 프리랜서(33.28%)가 되는 쪽으로 목표를 조절하는 현상을 보이고 있었다.

왜 이런 결과가 나타날까? 직장일, 가사, 육아, 자기계발 등 일하는 여성은 이 모든 것을 다 해야 한다는 규칙은 누가 만들었는가? 일부 여성들은 이것이 다 가능(?)하기도 하지만 일부 여성들은 이것을 다 잘해내지 못하면 일을 할 수 없거나 가정이나 출산을 포기해야 하는 선택을 강요받기도 한다. 이런 상황이고 보니 자의 반 타의 반으로 직장 여성은 위축되고 있는 것이다.

■이제 경기를 시작하고 골인시키자

우리나라 여성의 경제활동 참여율은 50.6%(2005년 통계청 자료)로, 국민소득 1만 달러 국가 평균인 53.4%(여성개발원 발표 자료)에도 미치지 못한다. 특히 지식 경쟁력을 갖춘 대졸 이상 고학력 중년 여성의 경제활동 참여율은 현저히 낮은 M커브(졸업 후 일시적으로 취업했다. 결혼, 육아 등의 문제로 인해 직장을 그만두는 여성이 많아서 생기는 현상)를 그리고 있다. 경력 단절을 극복하기 위한 재교육이나 일자리 창출 기회를 모색하는 등 국가와 기업, 여성 스스로 적극적인 노력이 필요할 때이다.

비즈니스를 축구에 비유하자면 선수는 개인기에 따라 팀에 스카우트되어 훈련을 받고, 사전 합의된 수칙에 따라 매순간 적절한 판단력으로 개인기를 발휘해야 한다. 득점을 위해서는 다른 선수의 위치를 고려해가며 적절히 패스도 해주어야 한다. 팀원 상호간이나 환경의 이해 없이 득점은 불가능하다.

비즈니스는 다른 선수들과 볼을 주고받을 수 있는 사람만이 발전과 성장을 거듭하여 멋진 슛을 날릴 수 있다. 당신의 잠재력을 이끌어줄 수 있는 코치, 함께 성과를 내는 능력 있는 파트너들, 공격과 방어에 전략적 방향을 제시해줄 감독, 발전과 변신을 위한 적절한 경력 포지셔닝, 남녀 선수 모두에게 공정한 룰과 보상을 약속하는 회사라는 무대를 잘 선택하기 위해서라도 관계십은 필요하다. 갈수록 심화되는 취업난과 상시 구조 조정 체계 속에서 언제든 일자리를 구할 자세를 취해야 한다. 여성들이 사회적 편견과 제도적 차별로부터 자기 자리를 사수하기 위해서라도 직장 내에서 인적 교류와 사회 활동, 공식적인 관계에서의 만남을 소중하게 발전시켜나가야 한다. 비즈니스 세계 곳곳에서 여성들의 멋진 득점 소식이 들러오기를 기대해 본다.

상호교류로 다각도 관계십을 형성한다

직장인 10명 가운데 8명은 인맥은 낙하산이 아니라 능력이라고 생각하고 있다. 인맥에 대한 직장인들의 의식이 연줄이나 빽 등과 같이 부정적인 시각에서 인맥도 능력이라는 긍정적인 시각으로 변화하고 있음이 반영된 결과이다. 아는 사람에게 취업을 부탁하는 경우보다 취업 제의를 받는 경우가 많다는 것은 평소 인맥 관리의 중요성을 새삼 강조하는 대목이다.

새로운 일자리를 구하는 데 인맥의 영향력은 막강해졌다. 직장인들이 인맥을 활용한 구직 활동에 적극적인 것을 보면서 인맥에 대한 의식이 변화할 필요가 있음을 새삼 느끼게 된다. 많은 사람을 알아두는 양적이고 수평적인 관계십도 중요하지만 당신의 일을 자신의 일처럼 돌봐주는 질적이고 수직적인 관계십도 필요하다. 평소 주변 인맥에게 당신을 그 사람이라면 믿고 일을 맡길 수 있는 사람으로 인식시키고 신뢰할 수 있는 인맥으로 평가 받는 것이 더 중요한 시대가 온 것이다.

인맥은 어떻게 활용하느냐에 따라 소모적 인맥이 되기도 하고 생산적 인맥이 되기도 한다. 인맥을 잘 활용해야 한다.는 말은 무조건 연고를 통해 문제를 해결하라는 것이 아니라 가장 적절한 사람을 통해 가장 효율적인 방법을 찾으라.는 의미이다. 성공적인 비즈니스와 행복한 인생을 위해 인맥의 활용은 선택의 여지가 없다. 당신이 주변 인맥들에 의해 선택되고 신뢰 받기 위해서는 어떻게 당신이라는 존재를 알려야 할 것인가. 부와 명예, 행복을 주는 좋은 인맥은 다각도 관계의 기술만으로도 절반의 성공을 가져다준다. 다각도 관계의 기술이란 상(윗사람)/하(아랫사람)/좌(라이벌)/우(친구)를 말하며, 당신이 사람 부자로 성공하기 위해 공(功)들여야 할 인맥 관리 기술의 핵심이다.

■다각도 관계의 기술 7원칙

제1원칙 : 주고받아라

먼저 준다. 상대가 나를 만나는 것이 이익이 될 수 있도록 한다.

제2원칙 : 약속을 지켜라

작은 것에서부터 신경 쓰는 세심함을 발휘한다. 그냥 건성으로 연락하겠다고 해서는 안 된다. 전화도 하지 않는 인사치레는 신뢰감을 상실시킨다.

제3원칙 : 당당하고 떳떳하라

도움이 필요해서라기보다 평상시 아무런 이유가 없을 때도 당신을 만나는 것이 즐거운 시간이 될 수 있도록 자신감 넘치는 이미지를 보여준다.

제4원칙 : 큰 귀와 작은 입이 돼라

나이 고하를 막론하고 자신의 이야기를 들어주는 친구, 자기 말을 옮기지 않을 것이라는 믿음이 가는 사람은 누구나 아끼게 된다.

제5원칙 : 자기를 표현하라

자신이 하고 있는 일이 무엇인지, 현재 무엇을 원하는지 표현한다. 자신을 많이 공개할수록 상대는 부담감에서 벗어나 자신의 진실도 함께 나누게 된다.

제6원칙 : 같은 접촉이라도 차별화하라

만나는 사람이 많아질수록 기억하기 힘든 상황이 연출될 수 있다. 그 사람의 이미지를 기억하고 나를 기억시키기 위해 만남 전후 장소와 시간, 방법에 차별점을 부각시킨다.

제7원칙 : 모임을 만들어라

내 편이라고 생각되는 사람을 끌어들이는 가장 좋은 방법이다. 그 모임의 장을 맡으면 인맥을 조직화할 수 있으므로 인맥에 인맥을 더할 수 있다.

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