인문교양

기업에서 다루어지는 문제들을 중심으로 "문제를 발견하는 방법"부터 문제를 과제로 구체화하는방법, 문제점을 규명하는 방법, 각종 해결방안까지 풍부한 사례와 도표를 곁들여 쉽게 설명하였다. 문제의 발생여부와 원인을 유추하고 제약조건을제거하는 과정, 그리고 잘못된 처방을 바로 잡는 방법과 각종 변수까지 총망라한다.

이를 통해 문제해결을 위한 사고력을 키우고, 인과관계를 연결하여 핵심에 접근하는 훈련을 할수 있도록 하였다. 또한 마지막에는 "급격한 원화가치 상승에 따른 매출감소"에 대해 집중적인 사례연구를 보여주며 비즈니스맨들이 현장에서문제해결의 기술을 어떻게 활용할 수 있는지 자세히 안내했다. 

■ 저자 사토 인이치
히토쓰바시(一橋)대학 사회학부법학부 졸업. 자기계발협회 회장. 데이쿄(帝京)대학 명예교수. 문제구조화 이론(구조적 통찰법)의 창안자. 1977년에 세계 최초로 발표한 이이론은 현재 SI법(Structured Insight Method)으로 불리고 있다. 저서로는 『문제의 구조학』『문제 구조학 입문』『도해문제해결 입문』『실천 경영학』그 밖에 역서, 공저, 공역 등 다수가 있다. 

■ 역자 이봉노
한국외국어대학교를 졸업하고 중견무역회사 해외영업부 일본팀에서 18년간 근무했다. 한국번역가협회로부터 일본어 프로번역가로 공인을 받았으며, 현재 한국사이버번역아카데미 일본어강사 및 국내 일본어전문 번역가로 활발한 활동을 하고 있다. 주요 역서에 『전략적 의사결정을 위한 문제해결 툴킷』『정리의 기술』『35세의 인생대역전』 등이 있다.

■ 차례
머리말

제1장 문제란 무엇인가?
1. 눈에 보이는 문제와보이지 않는 문제
2. 문제의식은 어디에서 나오는가?
3. 문제를 파악하는 직관력
4. 목표와 현 상황과의 갭이 문제
5.문제가 없다고 생각하는 문제
6. 문제와 문제점은 다르다

제2장 문제의 발견
1. 문제해결의 당사자는누구인가?
2. 문제는 어떻게 확정하는가?
3. 문제의 세 가지 타입
4. 이미 일어난 문제
5. 앞으로 개선하고자 하는문제
6. 앞으로 어떻게 할 것인가 하는 문제

제3장 문제의 구성
1. 문제의 짜임새
2.문제는 환경변화에서 생겨난다
3. 방침은 목표달성의 방법론
4. 목표를 과제로 구체화한다
5. 과제달성의 수단과 활동
6.과제달성을 방해하는 조건

제4장 문제점 규명
1. 눈에 보이는 장애와 보이지않는 장애
2. 갑자기 발생한 불가항력적인 장애
3. 처방이 서투른 문제점
4. 방법이 잘못된 문제점
5. 자신의 능력밖의 문제점
6. 가능한 범위와 불가능한 범위
Book Review
- 바로 해답을 찾아내는 문제해결의기술

제5장 해결책 강구
1.아이디어는 대책이 아니다
2. 목표를 수정할 필요는 없는가?
3. 응급처치로서의 당면책
4. 전술 차원의 근본책
5. 전략차원의 근본책
6. 해결책에 우선순위를 매긴다

[사례연구] 급격한 원화가치 상승에 따른매출감소

바로 해답을 찾아내는 문제해결의 기술

제1장 문제란 무엇인가
문제가 없다고 생각하는 문제
"우리 회사는 아무 문제 없다"며 자랑스럽게 이야기하는 사람들을 보면 어쩐지 이상하다. "기업은 해결해야 할 문제의 집합체"라는 맥도나우의 말도 있듯이 사실은 문제가 없는 것이 아니라 문제의 소재를 알아채지 못할 뿐이다.

"문제가 있는 것 같긴 한데, 무엇이 문제인지 잘 모르겠다"는 경우에는 어떻게 할까? 이는 문제의식이 출발선에 서 있는 것이다. 문제는 목표와 현 상황과의 갭이므로 문제가 무엇인지 잘 모른다는 것은 목표나 현 상황을 확실히 파악하지 못한 상태를 말한다.

"문제가 있는 것 같다"고 느끼는 것은 막연하나마 현 상황에 대해 불만을 갖거나 혹은 "이대로는 안되겠다"는 위기감을 느낀다는 증거다. 무언가 불안감을 주는 사안이나 조짐이 존재하는 것일 수도 있다. 이는 어떤 의미에선 현 상황을 부정하려는 태도나 느낌 또는 현 상황보다 좀더 나은 상태를 기대하는 생각에서 비롯한다.

문제해결의 과정은 흡사 요리를 만드는 것과 비슷하다. 최고의 요리는 신선한 재료와 올바른 조리방법 그리고 요리사의 솜씨로 만들어진다. "무엇이 문제인지 모르겠다"는 경우에 이 세 가지 요소를 적용해보자. 먼저 "신선한 재료"에 해당하는 것은 훌륭한 정보다. 문제를 구성하는 데에 정보는 없어서는 안 될 필수 요소이다. 현재 상황을 올바르게 진단할 수 있는 다양한 정보를 수집해야 문제를 올바르게 형성할 수 있다. 정보가 부족한 탓에 문제를 파악하지 못하는 경우도 있다.

두 번째, "올바른 조리법"이다. 제 아무리 요긴한 정보를 갖고 있어도 그 정보를 활용해 문제를 구성하는 방법을 제대로 모르는 사람도 있다. 이런 사람들은 문제형성 방법부터 익혀야 한다. 조리방법이 틀리면 어렵게 구한 신선한 재료도 쓸모 없어지기 때문이다.

마지막으로 "요리사의 솜씨"다. 장인이나 운동선수의 탁월한 능력은 타고나는 경우도 있지만 대부분은 피나는 연습으로 쌓아온 결과물이다. 문제해결 기술도 마찬가지다. 다양한 문제를 놓고 경험과 연습을 쌓아야 실력을 높일 수 있다.

이상 문제를 발견하는 방법과 이해하는 방법을 요리법에 비유해 설명했다. 다시 요약하면 무엇이 문제인지 모르는 경우는 첫째, 정보가 부족해 문제를 형성할 수 없는 경우 둘째, 정보는 있지만 문제형성 방법을 모르는 경우 셋째, 경험이 부족해 문제를 파헤치는 능력이 부족한 경우 등 여러 가지 원인에서 비롯한다고 볼 수 있다.

그렇다면 문제가 발생할 낌새를 느끼면서도 미적대다가 최악의 상태에 이르렀다고 가정하자. 어떻게 해야 할까? 많은 사람이 문제가 생길 가능성을 알아도 모른 척 하거나, 문제를 명확하게 밝혀내는 것이 두려워 그대로 방치한다. 이 같은 경향은 개개인의 성향과도 관련이 있지만 그들을 둘러싼 조직풍토와 밀접하게 연관되어 있다. 무사안일주의, 기회주의, 우유부단한 분위기가 팽배한 조직이나 집단 속에 푹 파묻혀 있으면 어느새 자신도 모르게 이런 태도에 익숙해지는 것이다. 문제해결에 가장 큰 방해 요소가 바로 이러한 조직풍토다. 그런 사람들을 위해 중국의 격언 한마디를 전한다. "원려근우(遠慮近憂). 즉 먼 앞날을 걱정하지 않으면 반드시 가까운 장래에 근심이 생긴다는 뜻이다.

제2장 문제의 발견
문제의 세 가지 타입
눈으로 볼 수 있는 빙산의 크기는 빙산 전체 크기의 9분의 1로 수면 위에 드러난 부분에 불과하다. 이것을 현상이라고 한다면, 수면 아래에는 그것의 8배나 되는 크기의 빙산이 존재하나 눈에 보이지 않는다. 눈에 보이지 않는 사실을 어떻게 파악하는가? 대개는 지식이나 경험에 비추어 추론한다. 지식이나 경험이 전혀 없는 경우에는 정보를 모으고 그것을 분석해서 추론해야 하며, 다른 사람의 의견을 듣기도 하고 유사한 예를 조사하거나 실험하기도 한다.

문제에 관한 정보를 100% 입수하기는 어렵다. 그렇기 때문에 어쩔 수 없이 추론이라는 것을 해야 한다. 미지의 부분을 얼마나 정확하게 추론하느냐가 문제해결의 핵심인 것이다. 직감이나 통찰력뿐만 아니라 문제의 전체적인 모습을 파악하는 작업을 다르게 표현하면 문제의 패턴인식이라고 할 수 있다. 직감이나 통찰력이 뛰어난 사람은 약간의 조짐만 보여도 ‘이건 어떤 타입의 문제인가? 이 상태라면 앞으로 어떻게 될 것인가?’ 하는 문제의 패턴을 인식할 수 있다. 그렇게 하려면 많은 문제에 대한 패턴을 머릿속에 저장해둬야 한다.

*다양한 문제의 패턴을 경험하라!
문제의 패턴은 매우 다양하다. 하지만 크게 세 가지 타입으로 나눠서 생각하는 습관을 들이자. 대처 방안은 문제의 성격을 규명한 후에 보다 쉽게 마련할 수 있다.

① 이미 일어난 문제 → 발생형
② 앞으로 개선하고자 하는 문제 → 탐색형
③ 앞으로 어떻게 할 것인가 하는 문제 → 설정형

이미 일어난 문제
2001년 9월 11일, 민간 항공기 납치 테러로 뉴욕 초고층 빌딩인 무역센터가 붕괴된 사건은 전 세계에 커다란 충격을 안겨 주었다. 이 사고는 이미 일어난 문제, 즉 발생형 문제다. 이 경우의 ‘문제해결이란 무엇인가?’는 문제해결의 범위를 생각하는 데에 중요한 점을 시사하고 있다.

일반적으로는 이미 일어난 문제에 대해서도 문제가 왜 일어났는지를 규명하고 원인을 찾아내 이에 대한 대책을 강구해 문제의 재발을 막아야 한다. 이것을 문제해결이라고 하는데, 이미 벌어진 사태(결과)에 대해서는 이제 어떻게 해볼 도리가 없다. 사후 처리가 남을 뿐이다.

공해문제를 한번 생각해보자. 오폐수와 같은 공장 폐기물이 농어업 자원에 미치는 영향이나 유해물이 인간의 건강과 생명에 미치는 영향의 범위는 대단히 넓다. 이 때문에 일개 기업의 노력뿐만 아니라 국가나 정부의 관리감독 책임까지 필요한 시대가 되었다. 또 결함이 있는 차량 문제나 약의 부작용 문제 등은 일단 문제화되면 회수나 보상비용은 물론이고, 기업 이미지에 결정적인 피해를 입힌다. 이러한 대형사고가 발생할 경우, 기업 자체의 존립이 위태로워지는 상황에 처하는데 기업이 쓰러지면 문제해결도 의미를 상실한다.

이 때문에 최근에는 예기치 못한 사태에 대비한 리스크 매니지먼트(risk management)나 크라이시스 매니지먼트(crisis management)가 중시되고 있다. 이는 문제 발생을 최소한으로 억제하기 위한 방법과 문제발생 후의 신속한 대응방법을 진지하게 연구하기 위한 것이다.

이미 일어난 문제, 즉 발생형 문제는 목표와 현 상황과의 차이에 이미 갭이 발생한 문제이다. 발생형 문제는 문제의 소재가 명확하기 때문에 넓은 의미에서 눈에 보이는 문제라고 할 수 있다. 불량품, 고객불만의 내용, 사고의 상태 등 문제를 객관적으로 인지할 수 있다는 것이 이 문제의 특징이다. 문제를 확정하려면 목표와 현 상황과의 갭을 측정할 필요가 있다. 예를 들어 “생산성에 5%의 격차가 새겼다” “불량품이 5% 증가했다”와 같이 표현한다면 기대치(목표)와 실적치(현 상황) 사이의 갭은 보다 명확해지고 엄밀해진다.

발생형 문제는 잘 관찰해보면 ‘미리 정해진 기준이나 규칙에서 벗어난’ 문제와 ‘예정목표나 과제를 달성하지 못한’ 문제로 나눌 수 있다. 전자를 기준에서의 일탈문제, 후자를 과제의 미달문제라고 부른다.

*일탈문제 - 기대치에서 벗어난 경우의 문제를 말한다. 기준치는 곧 기대치이고 정상적인 상태를 의미하므로 정상치라고도 한다. 기준치는 곧 ‘이상적인 모습’ ‘바람직한 상태’ ‘기대되는 결과’를 말한다.

*미달문제 - 당초 계획한 목표나 과제 등을 예정한 날짜까지 달성하지 못했거나 혹은 달성하지 못할 것 같은 경우를 말한다. 이 문제는 일탈 문제와 같이 정상치에서 나쁜 쪽으로 벗어난 것이 아니라 실적 곡선이 예정 곡선보다 밑돈 문제이다. 과제를 흔히 문제와 혼동하기도 하는데 과제는 ‘달성해야 할 일’이며 목표와 같은 의미로 해석해야 한다.

어쨌든 발생형 문제는 예정대로 일을 진행하지 못했기 때문에 목표와 현 상황 사이의 갭이 발생했거나 아니면 발생할 것이 명백한 경우를 말한다. 따라서 발생형 문제를 해결하는 방법은 이미 발생한 목표와 현실과의 격차를 어떻게 해소하느냐 하는 것이다. 갭을 해소하면 문제를 해결할 수 있으므로 발생형 문제해결은 원상복귀의 문제 해결이라고도 할 수 있다.

원상복귀라는 것은 정상적인 상태, 예정한 상태로 회복한다는 뜻이기 때문에 특별한 의미가 없다고 생각할 수도 있다. 하지만 정상적인 상태를 유지하는 것, 예정된 목표를 확실하게 완수하는 것이 경영의 기본이다.

제3장 문제의 구성
목표를 과제로 구체화한다
방침은 목표를 달성하기 위한 생각이나 방법, 즉 가이드라인이다. 방침에 따라 수단을 정하고 활동하면 목표를 달성할 수 있지만, 예정대로 일이 잘 되지 않을 때는 문제가 발생한다.

목표에는 골(goal)과 타깃(target)이 있다. 골은 최종목표를 말하며 타깃은 당면목표 혹은 개별적?구체적 목표를 말한다. 원래 타깃은 활을 겨누는 과녁을 뜻하므로, 타깃을 정한다는 것은 목적과 표적을 압축한다는 의미다. 골은 마라톤의 결승점과 같이 최종 도착지점을 의미한다. 목표 수준을 상위목표 → 중위목표→ 하위목표로 나누어 생각하면 상위목표는 골이고, 하위목표는 타깃이다. 이 경우 화살표가 위에서 아래로 향하는데 이것을 목표의 세분화라고 한다.

골과 타깃은 입장에 따라 다르다. 과장은 과의 달성목표를 골이라고 생각하고 그 목표를 달성하기 위한 하위목표를 타깃으로 이해할 수 있다. 그러나 일반적으로는 조직목표를 골이라고 이해하고 부장은 타깃을 부 목표라고 생각하며 계장은 타깃을 계 목표로 여긴다. 그리고 하위목표인  타깃이 자기 목표가 되며 현 상황과의 갭이 문제가 되는 것이다. 따라서 문제해결은 타깃을 달성함으로써 최종적인 골에 도달하는 것이다.

"영업소에서 필요한 정보를 신속하게 제공한다"는 것이 직무상의 목표라면 신속한 정보 제공이 부서의 골이다. 영업소에서 원하는 정보를 A, B, C 세 종류로 나눈다면 이 A, B, C가 타깃이다. 가령 세 가지 타깃 중에 A와 C는 순조롭게 제공하고 있는데 반해 B만 유독 현장으로 제공하지 못한다면 문제는 "B 정보를 신속하게 제공하지 못하는 것"이다.

골에서 타깃에 이르는 과제 달성의 단계를 생각하는 것. 이것을 목표의 체계화라고 한다. 목표를 체계화하는 방법은 기본적으로 두 가지다.

*직렬형 목표체계 - 골에서 타깃까지 몇 가지 단계가 일직선으로 이어져 있는 경우로, 타깃은 하나이다.
*병렬형 목표체계 - 골이 최종적으로 복수의 타깃으로 나뉘는 경우로서, 복수의 타깃을 동시에 달성하지 않으면 골도 달성할 수 없다. 타깃이 두 개이므로 현 상황과 목표와의 갭도 두 가지를 생각할 수 있고, 문제에 대한 이해도 복잡해진다.

제4장 문제점 규명
처방이 서투른 문제점
과제달성의 수단은 입력으로 이해할 수 있다. 자동판매기에서 입력이란 동전 구멍에 동전을 투입하는 것이다. 동전은 상품을 얻기 위한 수단이다.

경영자원은 사람, 물자, 자금, 정보이며 이러한 투입자원이 부족하면 문제가 발생한다. 부족하다는 것은 주로 양적인 부족을 말한다. 질적으로 부족하다는 이야기는 투입자원이 부적절하다는 것을 의미하며 처방이 서투른 문제점은 사람, 물자, 자금, 정보 등의 입력이 부적절한 경우를 뜻한다.

"안전목표를 달성하고자 안전조직을 새롭게 편성했다"는 경우 입력은 "안전조직의 편성"이며, 이것은 경영자원 중 사람을 입력한 것으로 볼 수 있다. 그러나 안전조직을 상부의 지시로, 즉 상명하달식으로 만들었다면 실질적인 안전활동은 이루어지지 않을 것이다. 또 그 결과로 사고가 발생했다면 그 원인은 상명하달시의 안전조직 편성이라는 입력이 부적절한 것이었기 때문이며, 이것이 처방이 서투른 문제점이다.

그렇다면 어떤 회사가 X라는 신제품을 출시했지만 판매가 시원치 않았다는 경우를 생각해보자. 이것은 경영자원 중 물자의 입력에 해당되며, 신제품을 시장에 입력한 것이다. X라는 제품의 매력이 없어서 잘 팔리지 않는다면 이 역시 입력이 부적절하다는 얘기다.

이 경우 "시장수요에 일치하지 않는다" "다른 회사 제품에 비해 품질이 떨어진다" "가격 경쟁력이 없다" 등은 서투른 문제점에 해당한다. 또 "한 회사가 외국 채권에 투자했지만 급격한 달러 약세로 손해를 보았다"는 경우를 보자. 만약 다른 투자 대상을 골랐을 경우 손실을 막을 수 있었다면 외국채권에 투자"라는 입력이 부적절한 셈이 되며, 이것도 처방이 서투른 문제점이다.

이와 같이 목표달성의 수단인 입력이 부적절한 탓에 발생하는 문제도 적지 않다. 이 경우 문제해결은 입력을 적절하게 바꾸어 주는 것이다. 예를 들어 "현장의 제안을 바탕으로 한 안전조직을 만든다" "조속히 X 제품의 개량품을 선보인다" "투자 대상을 분산한다" 등을 생각해 볼 수 있다.

입력을 바꿈으로써 해결할 수 있는 문제는 구조적으로 단순한 문제에 속한다. 다양한 제약이 존재하고 또 입력을 변경하기 어려운 경우에는 과정(활동) 중에 처방을 생각해야 한다. 입력은 일반적으로 조직의 방침에 근거해 그 입장에 처한 사람이 스스로의 의사로 선택한 행위이다. 즉 자기의 방침을 구체화한 것이 입력인 것이다.

제5장 해결책 강구
해결책에 우선순위를 매긴다
문제해결의 마지막 단계는 해결책을 고민할 때 그에 대한 우선순위를 매기는 것이다. 문제가 발생해 서둘러 무언가 조치를 취해야 하는 경우에는 일단 당면책(현 상황 자체에 대한 임시대응)으로 대처한다. 대책이 시급한 정도에 따라 다르지만 발생형 문제(이미 일어난 문제)는 대부분 일단 사태를 수습할 당면책이 필요하다. 예를 들어 사고나 클레임과 같이 비정상적인 사태가 발생한 경우에는 특히 그렇다. 그러나 이와 같은 일탈형 문제(기대치에서 벗어난 경우의 문제)가 아니라 과제를 100% 달성하지 못한 미달성 문제(당초 계획한 목표나 과제 등을 예정한 날짜까지 달성하지 못했거나 혹은 달성하지 못할 것 같은 경우)는 반드시 당면책을 필요로 하지 않는다.

탐색형 문제(앞으로 개선하고자 하는 문제)나 설정형 문제(앞으로 어떻게 할 것인가 하는 문제)인 경우에는 긴급을 요하는 것이 아니기 때문에 통상적으로 당면책은 필요 없다. 그러나 회사에서 일어나는 문제의 대부분은 발생형 문제이므로 원칙적으로 당면책이 필요하다.

이어서 원인 중에서 권한 내와 권한 밖의 두 가지로 분류한 문제점에 대한 근본책(문제를 일으킨 원인에 대한 대책) -전술 차원의 대책과 전략 차원의 대책- 의 우선순위를 검토해야 한다. 문제점이 다수로 존재하는 경우, 대책이 꼭 하나라고는 할 수 없다. 문제점 하나에 대해서도 대책이 꼭 하나씩 있는 것이 아니라 하나의 대책이 여러 문제점에 효과가 있는 경우가 보통이다. 반대로 하나의 문제점에 대해 다수의 해결책이 필요한 경우도 있다. 어쨌든 최종적으로 결정한 여러 가지 대책들 중에서 "어느 해결책을 먼저 실시할 것인가" 하는 우선순위를 매겨야 한다.

전술 차원의 근본책과 전략 차원의 근본책은 통상 전술을 우선 취하고 전략은 나중에 실현한다. 전술은 권한 내의 문제점에 대한 것이므로, 문제해결자의 의지만 있다면 가능한 일이다. 이에 반해 전략은 권한 밖의 문제점에 대한 것이며 대책을 실행하려면 다른 부서나 경영진을 설득하는 등 운용방법을 연구해야 한다.

이와 같이 문제를 해결할 때는 일반적으로 전략을 나중에 고려한다. 그러나 비용 절감 면에서 예외적으로 순서를 바꾸기도 한다. 일시적으로 비용은 들지만 장기적으로 보면 큰 효과를 기대할 수 있는 경우에는 과감하게 전략적 차원의 근본책을 우선 취해 방향 전환을 꾀한다.

“국내생산을 중지하고 해외생산으로 방향을 전환한다.” “A 사업에서 손을 떼고 B 사업으로 진출한다.” 이러한 전략을 취하면 국내생산이나 A 사업에 대한 전술 차원의 대책은 별 의미가 없으며, 필요하지도 않다. 따라서 우선순위를 결정하는 최종 단계에서는 전술간의 우선순위와 전략간의 우선순위를 정한 후에 전체적인 우선순위를 매기는 것이 바람직하다.

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우선순위를 매기는 경우 전술?전략 모두 긴급을 요하는 것을 최우선시하는 것은 당연하다. 그 다음으로 중시해야 할 점은 일반적으로 전술 차원에서는 유효도(효과가 큰 것)를 생각해야 하고, 전략 차원에서는 중요도(장기적으로 영향을 미치는 것)를 고려해야 한다. 이와 같이 복수의 해결책에 대해 실행의 우선순위를 매기는 것을 의사결정이라고 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)