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코칭경영의 도

업무상 코칭에 대한 고찰

알렉스는 자신의 코칭 기술이 이사 선임을 보장해 줄지를 생각해 본다

알렉스는 이번이 마지막 기회인지 궁금했다. 그는 부장이라는 직위에 오르기는 했지만, 예상했던 것보다도 1년 더 소요되었다. 이제는 과연 이사로 선임될 것인지, 그렇지 못하면 어떻게 될 것인지가 의문이다. 이번에 선임되지 못하면, 그걸로 끝이다. 하지만 절대로 쉬운 일은 아닐 것이다. "최소한" 그는 이렇게 생각했다. "나는 최선을 다했으니, 지금은 휴가를 즐기는 것이 좋겠지."

알렉스는 풀 가장자리에 놓인 의자에 편히 앉아 끝없이 펼쳐진 에게해(海)를 지그시 바라보았다. 아래 해변에서 들려오는 장난기 섞인 비명 소리는 아련하기만 했다. 그는 느긋하려 했지만, 머릿속에서는 근무지인 런던에서 이사회의 결정이 내려진 후 2주일 뒤로 휴가를 잡지 못했던 것에 대한 후회만이 맴돌았다.

그러나 그는 이 섬에서 제대로 작동하는 몇 안 되는 전화 중 한 대가 설치된 빌라를 빌렸던 것은 그나마 다행이라고 생각했다. 이사회가 끝난 다음 그를 찾는 전화가 걸려올까? 그는 초조하게 어깨너머로 전화를 살펴보았다. 누군가 실수로 수화기를 제대로 올려놓지 않았거나 플러그를 빼놓은 것은 아닐까? 그 섬에서는 오히려 자연스러운 일이지만, 아니면 그 전화마저 먹통이 되어버린 것은 아닐까?

마치 텔레파시가 통한 것처럼 전화벨이 울렸다. 알렉스에게 걸려온 전화일까? 그렇다. 사무실에서의 그의 비서 쥴리아가 걸어온 전화였다. 그가 이사로 선임되었다는 소식일까? "저, 이사회에서는 결정을 내일로 미루었대요. 알려드려야만 될 것 같아 전화했어요." 그녀는 미안해하며 말했다.

"괜찮아, 쥴리아". 그는 애가 타면서도 이렇게 말했다.

"결정되면 바로 좀 연락해 주면 고맙겠군."

그는 지난 주 델피에 들렀을 때를 생각해 보았다. 성전문 위에는 예언자를 찾아온 고대인들을 맞아주는 글이 새겨져 있었다. 그것은 "너 자신을 알라"였다. "그래," 그는 마음을 굳혔다. "내가 이사가 될 자격을 갖추었는지 30분 동안 성찰해 보자고. 그런 다음 홀가분하게 휴가를 즐기는 거야."

문제는 어떻게 보면 간단했다. 주요 조직개편을 주도했고, 과감한 인수를 수행했으며, 적자를 내던 자회사를 흑자로 반전시킨 것은 긍정적 측면이다. 유일한 감점 요인은 - 그렇지만 그것은 주요 사항이었다 - 그가 때로는 사람들을 이용하고 그들을 소진시킨다는 점이었다. 그 결과 그는 "식인종"이라는 달갑지 않은 별명을 얻었고, 한때 사람들은 그의 휘하에서 혹은 그와 함께 일하는 것을 원하지 않는 상태로까지 발전했었다.

5년 전이라면, 이사회는 그러한 성격적 결함을 무시해 버렸을 것이다. 그러나 이제는 사람들의 능력을 키워주며, 이들의 발전을 돕고 코칭하는 데 필요한 경영 기술과 습관이 한층 더 중요해졌다. 이 분야에서의 능력 결핍을 이사회가 간과할 리 없다. 심지어 몇 가지 중요한 이유로 인해 대부분의 대기업이 인력개발을 새삼 강조한다는 점을 알렉스는 잘 알고 있었다.

먼저, 조직내 계층에서 경영 단계를 축소하는 경향이다. 이제 모든 직원은 대부분의 시간을 기능이 교차하는 다기능 팀들에서 일한다. 사전에 정해진 일과 역할만 하면 되는 시대는 지났다. 따라서 상사가 부하 직원들에게 정확하게 무엇을 해야 할지를 계속 지시할 수는 없게 됐다. 오히려 성공적인 기업에서는 직원들이 서로에게서 새로운 기술과 습관을 배우고, 매니저들은 코치의 역할을 한다.

둘째, 인력 시장이 변화되었다. 대부분의 유능한 사람들은 이제 회사에는 코칭 문화가 존재하게 되었고, 그러한 회사에서 일하는 것이 훨씬 더 즐겁고 보상도 따른다는 점을 알게 되었다. 게다가 사람들의 이직률이 높아졌고 앞서가는 기업체에서는 최고의 직원들을 보유하기 위해 직원들의 잠재력을 끌어내는 데 집중한다.

셋째, 과거 어느 때보다 비즈니스 조건, 시장 및 기술이 급격하게 변화하고 있다. 이는 기업들이 더 이상 직원들에게 매년 1주 내지 2주 사외 훈련을 제공하는 데만 의존할 수 없다는 것을 의미한다. 이제 훈련은 코칭이라는 형태로 현장에서 지속적으로 행해져야만 한다.

알렉스는 신중하게 생각해 보았다. 나는 코칭 활동에도 충분한 능력을 발휘했을까? 그는 직관적으로 이제 자신은 좋은 코치가 되었다고 생각했다. 몇 년 전 이 회사에 입사했을 때, 그는 선천적인 코치는 아니었다. 그러나 그동안 일을 해오며 몇 가지 좋은 코칭 습관을 습득했다. 이들 습관은 부장으로서 더욱 효과적으로 업무를 수행하는 데 도움이 되었다. 때문에 그는 역할 모델이 되는 코치들의 조언에 항상 귀를 기울였다. 또한 코칭에 관한 유명한 책을 읽고, 실천에 옮기기도 했다. 그러나 대략 일 년 전 업무상의 압박으로 인해 예전의 나쁜 습관으로 빠져든 것이 문제였다. 그 결과 그는 이사로 선출되지 못했다.

그러나 그는 자신의 태도를 바로잡기로 결심했었고, 이제 사람들은 다시 그와 함께 일하기를 원하게 되었다. 또한 이러한 태도 덕분에 직장 외에서의 대인 관계도 개선되었음을 확인했다. 종합해 볼 때, 이제 그는 이사 선임에 기대를 가지게도 되었다. 그러나 이를 확신하기 위해 그는 회사에서의 코칭 활동 중 "진실의 순간" 에 대해 평가해 보기로 결심했다. 그러면 그는 좀 더 근거 있는 판단에 도달할 수 있을 것이다. 또한 이사로 승진할 경우 전사적 코칭 프로그램을 도입하려는 그에게 무게를 실어주는 바탕이 될 것이다.

늦은 감이 있지만 알렉스는 자신이 코칭 활동에 관해 얼마나 배웠는지를 평가해 보기 시작했다. 부장으로서의 코칭 실행만이 아니라, 회사 생활 초기에 경험했던 다른 사람들에 의한 코칭에서 배운 것들도 검토해 보았다. 그는 소형 휴대용 녹음기를 집어 들고 입사이래 경력과 관련한 여러 가지 교훈을 회상해가며 녹음을 시작했다. 이것이 알렉스의 스토리이다.

코칭 장애를 찾아 피하라

알렉스는 모든 코칭 교훈을 잊고 만다

마침내 계약서에 사인하는 순간 샴페인이 터졌다. 콘스앤드 텁스 인터내셔널 아이스크림 회사를 인수함으로써 알렉스의 회사는 창사이래 최대 규모의 합병을 완료했고 세계 아이스크림 시장에서 최대의 기업이 되었다. 알렉스는 이제 12명의 전담반을 이끌며 통합 작업 "프로젝트 제네시스"의 책임자가 되었다. 그는 잘해 낼 수 있다는 자신감에 넘쳤다. 그러기에 그의 승진은 보장된 것이나 마찬가지였다. "입사한 지 18개월만에 부장이라, 나쁘지 않은데." 그는 이렇게 생각했다.

그는 일을 시작했다. 자신과 팀에 무리해 보이는 스케줄도 작성했다. 해야 할 일이 너무도 많았다. 새로운 경영 구조를 확립하고, 예상되는 원가 절감과 시너지 효과를 확인해야만 했다. 주요 고객의 동요를 막고, 인수에 따른 재정적 여파를 재확인해야 했다.

여전히 알렉스의 상사인 봅은 걱정하지 않을 수 없었다. 봅은 그 프로젝트의 책임자 역할을 맡았다는 희소식을 전하고 자신의 사무실을 나가는 알렉스에게서 거들먹거리는 행세를 눈치챘던 것이다. 알렉스는 이 정도로 열정이 지나쳤다.

다른 팀원들이 당장 그 프로젝트에 가담할 수 없었기에, 알렉스는 그 사이에 팀의 활동에 관한 상세한 계획을 세웠다. "홈…" 그는 이렇게 생각했다. "이 프로젝트를 위해서는 많은 자료를 분석해야 돼. 또 시장 조사를 하고, 시장에서 관련 부문들을 확인하기 위해 컴퓨터에 정보를 입력할 필요가 있겠지. 그러면 각 지역에서 제품 유형별 판매경로가 파악될 것이고…"

불행하게도, 알렉스는 마케팅 전문가는 아니었다. 그렇지만 마케팅부 직원들이 팀에 합류했을 때, 알렉스가 이미 자신들이 해야 할 일을 정확하게 짜 놓았음을 알았다. 알렉스는 시장에 대한 가정에서 오류를 범했지만, 그의 스타일은 팀원들로 하여금 오류 교정을 용납하지 않았다. 재무부와 영업부에서 추가로 합류한 직원들도 비슷한 경험을 했다.

그리하여 팀이 첫 번째 전체 회의를 마쳤을 때는 운명이 임박했다는 분위기에 젖어 들었다. 알렉스는 팀원 누구에게도 전문성의 투입을 요청하지 않았고, 향후 2개월 동안 해야 될 팀원들의 업무를 극히 세부적으로 배정했다. 그들이 걱정하는 것은 당연했다. 이후 수주간 알렉스는 대부분의 시간을 "지시하는" 데 보냈다. 더욱이 팀 토의 시간이 거의 없었기에, 팀원들은 서로의 업무가 중복되고, 옆길로 빠져 버리며, 동기가 저하됨을 깨달았다.

알렉스의 책상 위에는 아마존의 열대우림 몇 곳을 회생시켰음직한 서류 더미가 쌓여 있었는데, 이곳 어딘가에서 전화가 울렸다. "오, 알렉스, 나 봅일세. 잠깐 내 사무실에 올 수 있겠나? 그래, 지금 말이네." 자신의 책상에 앉아 있던 봅은 알렉스가 들어서자 눈을 마주쳤다. "알렉스, 당신에게 전할 좋은 소식도 있고 나쁜 소식도 있네. 어떤 소식부터 듣겠나?"

알렉스는 먼저 좋은 소식을 택했다. 그것은 인수 심의 위원회가 그동안 알렉스 팀의 진전에 대해 꽤 만족해한다는 내용이었다. "하지만," 봅이 계속 말했다. "우리 모두는 이 프로젝트의 나머지 부분도 제대로 마무리될 수 있을지 걱정하고 있네. 당신은 좋은 코치 겸 매니저로 인정받고 있었네. 그렇지만 지난 한달 동안은 미시 경영 방식으로 빠져버린 것만 같더군. 당신의 팀원들 중 일부가 팀에서 빼달라고 요청하기까지 했네. 만약 당신이 "식인종"이 되려 한다면, 이 프로젝트를 관리할 수 없게 돼. 도대체 무엇이 잘못된 건가?"

"이 프로젝트 관여자들을 코치할 시간이 충분치 않았을 뿐입니다." 알렉스는 어깨를 으쓱한 다음, 언급해야 될 필요가 있는 문제들을 죄다 설명했다. "게다가," 알렉스는 계속했다. "이 프로젝트의 종결 시한이 3개월밖에 안 남은 상황에서 코칭에 시간을 투자해서는 큰 성과가 없을 거라고 생각합니다." 봅은 이의를 제기했다. "당신은 코칭 장애에 부딪혔구만, 알렉스. 당신은 그걸 극복해야만 돼. 그것도 빨리." 봅은 계속해서 많은 매니저들은 가끔 코치하기를 꺼려하는 상황에 직면할 때가 있다고 설명했다. 가장 자주 마주치는 장애는 매니저들이 "코치를 하거나 피드백을 제공할 시간이 충분하지 않습니다" 라고 얘기하는 상황이다. 그러나 이것은 보통 "나는 철저히 통제해야 할 필요가 있습니다. 위임이라는 위험부담을 감수할 여유가 없습니다" 라는 태도에 대한 변명일 뿐이다. 물론, 이러한 식의 반응이 적절한 때도 있기는 하다. 그러나 이들 상황은 십중팔구 매니저가 직원들에게 전권을 행사하기 위해 가능한 모든 일을 할 필요를 느끼는 경우이다.

"그럼 저는 어떻게 이 장애를 극복할 수 있겠습니까? 그리고 또 다른 유형의 코칭 장애는 무엇입니까?" 알렉스가 물었다.

"당신은 기획에 뛰어나지 않은가. 코칭을 계획해보게." 봅은 이렇게 대답하고서 알렉스에게 간단한 메모를 건넸다(다음 두 페이지에 실려 있는 내용이다). "당신의 사람 대하는 기술을 개선해 주기 바라네, 알렉스. 당신은 경영의 기타 모든 측면에서는 강하나, 이 기술이 당신한테는 걸림돌로 작용할 수도 있네."

알렉스는 진지하게 자기평가를 해보아야 한다고 가슴속 깊이 느꼈다. 그는 삶의 기타 측면도 순탄치 않았다. 예를 들어, 지난 몇 개월 동안 그의 애인 레이첼과의 관계는 매우 긴장된 상태였다. 그녀는 그가 자신의 얘기를 들어주지 않고, 늘 모든 일을 주도하려고만 한다고 비난했다. 심지어 그는 그녀가 어머니에게 정확히 어떤 생일 선물을 해야 될지를 지정해 주려고 했었다. 그 결과, 지난 주 마침내 그녀는 그를 떠나고 말았고, 그는 예전의 사고방식으로 돌아가고 말았다. 어쩌면 그는 "통제 중독자"가 된 것인지도 모른다.

그날 밤늦게, 그는 어드바이스를 원하며 사라에게 전화했다. 그녀는 일시적으로 홍콩 지사 근무를 하고 있었다. 그리고 시차가 있기 때문에 그때 그녀가 사무실에 있을 거라고 생각했다. 

코칭 장애의 극복

가끔 우리는 좋은 의도를 가졌을 때라도 다른 사람들을 코치하는 기회를 이용하지 않는다. 왜 그렇고, 이 경우 어떻게 해야 할까?

최근 어느 대기업에서 이 분야에 대해 연구를 실시했다. 매니저 80명을 대상으로 코칭 행동과 심층적 심리 프로파일을 비교한 것이다. 그 결과 다음과 같은 점이 발견됐다 : (1) 매니저들이 종종 코칭을 하지 않으려고 사용하는 네 가지 전형적 논거, (2) 코칭을 하지 않는 실제 이유들, 그리고 (3) 그들이 이들 장애를 극복하는 방법(다음 페이지 차트 참조).

예를 들어, 코칭할 시간이 충분하지 않다고 주장하는 매니저들은 흔히 자신들의 환경과 주위 사람들을 통제할 필요를 강하게 느끼는 사람들이었다. 이러한 특성의 기원은 매니저의 심리 어딘가에 잠재되어 있지만, 정확한 원인은 확실하지 않다. 이번 연구에서 중요한 관찰은 매니저들에게 코칭의 왕도는 코칭과 피드백을 제공하는 방법과 시점을 통제하는 것이라는 점이다. 기타 자주 마주치는 세 가지의 코칭 장애와 그 장애의 가능한 해결책이 있는데, 다음과 같다.

<코칭 장애와 해법>

코칭시의 주의사항

알렉스는 대중 심리학에 너무 깊이 빠진다

알렉스는 입사 4년을 기념하는 긴 휴가를 마치고, 검게 그을린 모습에 행복감이 충만한 채 돌아왔다. 특히 그의 새 여자친구와 휴가 동안 잘 지냈기 때문이기도 했다. 그는 여비서의 도움을 받아 밀려 있는 서류 정리를 마쳤다. 그리고 여비서가 나가려 할 때, 회사에서 떠도는 최신루머, 스캔들 혹은 가십을 얘기해 달라고 부탁했다.

"특별히 보고드릴 만한 사항은 없어요." 그녀가 얘기를 시작했다. "상당히 조용한 편이었거든요. 제가 들은 얘기는 팀(Tim)과 메어리가 틀어졌다는 게 전부예요."

메어리는 알렉스의 유능한 매니저 중 한 사람이었다. 그녀는 마케팅부에 있을 때부터 회사의 연구 개발 절차를 개편하는 태스크 포스팀에서 많은 시간을 팀과 함께 일했다. 그리고 업무는 잘 진전됐지만, 알렉스는 둘 사이에 모종의 마찰이 있었음을 감지했다. "코칭이 필요한 때이군." 알렉스는 이렇게 생각하며, 지난 몇 년 동안 매우 성공적으로 이용했던 GROW 접근법을 떠올렸다. 그는 메어리와 만났고, 그녀와 팀워크를 대화 주제로 하는 데 합의했다.

"팀과는 어떻습니까?" 알렉스가 물었다. "그리 좋지는 않은 편이에요." 메어리가 대답했다. "우리는 서로 맞지 않는 사람들인 것 같아요." 메어리는 잠시 생각해 본 다음 다시 얘기했다. "사실, 우리 둘만 있을 때는 문제가 없어요. 다른 사람들이 사무실에 있을 때 마찰이 생기는 것 같아요."

알렉스는 정황을 파악했다고 생각했다. 그는 최근에 열렸던 회사의 연례 소프트볼 대회에서 메어리가 매우 경쟁적이었다는 점을 눈치챘다. 메어리의 팀에 대한 문제는 그녀가 관객이 한 사람 이상일 때는 자기 주장을 할 필요를 느낀다고 생각하는 알렉스에게 확신을 안겨 주었다.

"당신은 팀과의 미팅 때면 가끔 자신을 증명할 필요를 느낍니까? 특히 다른 사람들이 함께 있을 때 말이오."

알렉스는 자신이 모험을 하고 있다는 점을 알고 있었으나, 자신이 올바로 짚었다는 육감은 강했다. 메어리는 의아해하는 표정으로 알렉스를 바라보았다. "예, 글쎄요…꼭 그렇지는 않아요." "혹시 어렸을 때 오빠에 대해 경쟁심을 느끼기도 했습니까?" 알렉스가 계속 물었다.

이제 메어리도 돌아가는 상황을 정말로 궁금해하기 시작했다. 그리고 초조하게 실내를 훑어보던 그녀는 손때 묻은 프로이드의 저서 몇 권이 서가에 꽂혀 있는 것을 눈치챘다. "사실 저는," 메어리가 공손하게 대답했다. "늘 가족들과 사이가 매우 좋은 편이었어요."

다음 몇 분 동안 알렉스는 이 점을 계속 추궁해 보았지만, 그를 찾는 국제 전화가 걸려와 미팅은 중단됐다. 메어리는 아마추어 심리학자의 의자에서 탈출할 절호의 기회를 잡았다. 며칠 후, 메어리는 팀과의 문제를 해결했다. 알렉스는 이러한 변화를 느끼고서 다시 메어리와 대화를 가졌다. 그리고 그들의 문제가 순전히 몇 가지 특정 오해에서 비롯되었음을 알고 놀라워하지 않을 수 없었다. 그리고 자신의 비효과적인 코칭을 되새겨 보며, 자신이 요점을 놓쳐 버렸을 수도 있음을 깨달았다.

어쩌면, 심리를 너무 깊이 파고든 것이 부적절했을지도 모른다. "짧은 지식은 위험스럽다." 그는 이렇게 생각했다. 다음 번에는 좀 더 신중히 듣고, 상황의 사실에 집중해 이것들을 액면가로 받아들여야만 한다.

그러나 알렉스에게는 또 다른 문제가 있었다. 그는 다음날 아침에 그 문제를 발견해 몇 달 동안이나 해결에 고심했다. 휴가를 떠나기 전까지 그는 중요한 비즈니스에서 눈을 돌려 코칭, 동기부여, 피드백 제공에 아주 많은 시간을 바쳤다. 몇 차례는 어려운 결정을 해야만 했었다. 그러나 그는 이러한 결정을 직접 내리지 않고, 팀원들에게 위임했다. "결국." 그가 생각했다. "내 팀원들이 권한을 부여받았어." 그러나 불행하게도, 그는 몇 가지 중요한 전략적 이슈의 해결 과정까지도 그들에게 위임해 버리는 실수를 했다.

코칭시 주의 사항

기술 발전을 도울 때, 위대한 코치는 흔히 위대한 심리학자와는 대조적으로 피코치자의 심리를 깊이 파고들지는 않는다. 그들은 인지된 행동과 조치를 다루며, 이들에 관해 피드백을 제공한다.

비유를 해보면, 우리는 텔레비전 내부의 회로를 자세히 알지 못해도 채널을 돌리는 방법을 알고 있다. 결론적으로, 다음 페이지에 실려 있는 코칭의 일반 가이드라인을 염두에 두도록 하라. 나아가, 유능한 비즈니스 매니저는 지나치게 모든 것을 위임하려드는 코치와 달리 언제 단호한 의사결정을 내려야 하는지 안다.

<코칭시 주의사항>

1. 지나치게 심리에 치중하지 말라.

■ 하라

 - 피코치자의 특정 업무를 돕는데 집중한다.

 - 사업가다워지고 솔직하라

 - 실제 이슈를 해결하는지 체크한다

 - 코칭의 양과 깊이를 조절한다

 - 개인적인 주요 문제를 지닌 사람들을 유자격 상담가에 의뢰한다

■ 하지 마라

 - 존재할지도 모르는 심리적 문제를 탐색한다

 - 멋진 사람이 되려 한다

 - 요점을 놓친다

 - 과잉 코치한다

 - 씹을 수 있는 분량 이상을 문다

2. 당신의 결정적인 행동을 필요로 하는 전략적/영업적 이슈에서 눈을 떼지 말라.

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