도서요약

��

>■ 책 소개
회의라고 하면 지루하고 불필요한시간 낭비일 뿐이라고 생각하는 사람들이 많다. 하지만 회의의 질을 높이고 효율적으로 운영하기 위한 실용적인 수단과 테크닉을 익히면 짧은 시간에많은 것을 정리하여 생산적인 시간으로 바꾸는 노하우를 터득하게 되고, 회의 시간이 훨씬 즐거워질 수 있다.

이 책은 성공적인 회의 방법 안내서로 성공적인 회의 기술을 가르쳐 준다. 회의 진행의첫걸음에서부터 참석자의 발언을 이끌어 내는 테크닉, 회의를 방해하는 사람에 대한 대처법, 회의 메모의 기술, 프레젠테이션의 비결, 회의실과 좌석배치에 이르기까지 생생한 실례를 들어가며 성공적인 회의로 이끄는 노하우를 제시한다.

■ &>저자
마이클 도일(Michael Doyle) - 워싱턴 D.C.를 거점으로 한 전략계 컨설턴팅 회사인 터치스턴 컨설팅 그룹의전략 책임자이자 미팅 퍼실리테이션(facilitation) 연구의 제1인자다. 인텔, AMD, GE, IBM, 소니, 듀폰, 포드 등 일류기업을중심으로 지금까지 약 2만 5,000명 이상에게 퍼실리테이션 기법을 전수했다.

데이비드 스트라우스(David Straus) -1969년 인터렉션 어소시에이트(interaction associate)를 창설하여 이 책의 기초가 되는 인터렉션 메소드(interactionmethod)를 개발하고, 팀워크 전문 컨설턴트로서 활약하고 있다. 인터렉션 어소시에이트는 포드, GE, Shell, AT&T, VISA인터내셔널, MIT 공대, 스탠퍼드 대학, 캘리포니아 대학 등 기업과 교육기관, 정부기관, NGO와 같은 폭 넓은 고객을 가지고 있다.

■ 역자 오수담
덕성여대 영문과 ? 일본 우메(梅花) 여대 대학원 졸업하고 현재 전문번역자로 활동 중이다. 역서로는 『그리스 신화 속의 사랑과 질투』『잘 팔리는 영업사원의 99가지 법칙』『정리기술』 등이있다.

■ 차례
1. 왜 회의가 중요한가
2. 회의를성공으로 이끄는 5가지 원칙
3. 회의 메모 작성법
4. 퍼실리테이터의 존재 이유
5. 만장일치의 결론을 얻는 비결
6. 의사진행의 비결 파트 1-회의 첫머리에 해야 할 일-
7. 의사진행의 비결 파트 2-문제아 대처법-
8. 멤버,매니저의 마음가짐
9. 타입에 따른 회의 진행법
10. 규모에 따른 회의 진행법
11. 회의에 스며드는 ‘집단사고’의 함정
12. 회의 장소 및 좌석 배치의 비결
13. 회의 개최 통지의 비결
14. 문제해결의 비결-단계별, 수단과 테크닉-
15. 성공적인 프리젠테이션의 비결
16. 인터렉션 메소드를 도입하는 비결
17. 회의의 달인이 되는 법-피드백의비결-

��

회의 성공의 Key

회의를 성공으로 이끄는 5가지 원칙

■ 회의 성공의 5가지 원칙

① 하나의 의제에 모두 집중할 것

② 하나의 의사진행 방법에 모두 동의할 것

③ 누군가 책임을 지고 공개적이고 균형감각 있는 발언이 오갈 수 있도록 노력할 것

④ 누군가 개인적으로 공격을 당하면, 그 사람을 지켜주는 역할을 하는 사람이 있을 것

⑤ 회의에서의 각자의 역할이 분명하고 누구나 거기에 동의할 것

효율적인 회의를 방해하는 최대의 장벽은 회의에 참석하는 사람들의 역할과 책임이 명확하지 않다는 것이다. 이런 문제를 미연에 방지하기 위해, 인터렉션 메소드¹⁾에서는 회의에 참석하는 사람의 역할을 매니저, 퍼실리테이터, 멤버, 서기의 4가지로 분류하고 있다.

매니저는 회의 주재자로 의사진행을 해서는 안 된다고 하는 것이 인터렉션 메소드의 첫 번째 규칙이다. 매니저은 회의에서 발의하고, 결정을 내리는 책임을 지지만, 의사진행의 역할은 다른 사람에게 맡긴다. 그 사람이 바로 퍼실리테이터(의사 진행자, 전문 진행자)다.

퍼실리테이터는 회의의 운전기사이자 심부름꾼이다. 회의 참석자(매니저와 멤버)가 효율적으로 토의하고 목표를 달성하기 위해 의사진행을 원활하게 만드는 것이 퍼실리테이터의 역할이다. 퍼실리테이터는 중립적인 입장을 지켜야 한다는 것이 인터렉션 메소드의 두 번째 규칙이다.

인터렉션 메소드의 회의에서 서기는 퍼실리테이터와 같이 중요한 존재다. 퍼실리테이터와 마찬가지로 서기도 중립적인 입장을 지켜, 다른 사람의 발언에 대해 평가하지 말고 회의의 심부름꾼으로서 일해야 한다. 서기는 벽에 큰 종이를 붙이고 그 종이에 발언의 요점을 발언자가 사용한 말 그대로 기록해 간다. 이것이 회의 메모다.

만일 퍼실리테이터와 서기가 특정인의 의견을 편들거나 비판하거나, 또는 특정인에게 발언권을 주지 않거나, 누군가의 발언을 도중에 중단시키는 일이 있으면, 멤버가 그것을 지적하도록 한다. 그것이 멤버의 역할이며, 중요한 업무인 것이다.

회의 메모 작성법

서기는 벽에 커다란 종이를 붙이고, 그 위에 읽기 쉬운 글씨로 분명하게 발언의 요지를 쓴다. 이것이 회의 메모다. 여기서 주의할 점은, 회의 메모에는 발언 내용만 기록할 뿐 발언자의 이름은 쓰지 않도록 한다. 이렇게 함으로써, 발언 내용이 발언자 개인의 아이디어가 아니라 그룹 전체의 아이디어가 되는 것이다.

멤버와 매니저(주재자)는 발언이 바르게 기록되어 있는지 어떤지 체크한다. 이것이 인터렉션 메소드를 자율적으로 만들기 위한 마지막 규칙이다. 퍼실리테이터, 서기, 멤버, 매니저의 네 역할이 서로 도우면, 인터렉션 메소드를 도입한 지 얼마 안 된 그룹이라도 간단하게 활용할 수 있다.

■ 서기의 메모 작성법 힌트

① 키워드를 분별해 듣는다.

② 기본적인 사고방식, 포인트를 파악한다.

③ 전부 다 적지 않도록 한다.

④ 글씨는 읽기 쉽도록 분명하게 쓴다.

⑤ 오자에는 신경 쓰지 않는다.

⑥ 생략어를 사용한다.

⑦ 핵심이 되는 아이디어나 발언, 결정사항은 동그라미를 친다.

⑧ 몇 가지 색의 매직을 사용해 두드러지게 구분한다.

⑨ 밑줄을 긋는다.

⑩ 별표, 화살표, 숫자 등을 사용한다.

⑪ 워크시트에 페이지 숫자를 기록한다.

의사진행의 비결 파트 I - 회의 첫머리에 해야 할 일

회의 중 컨센서스²⁾에 이르지 않으면, 결정권은 매니저 손으로 되돌아온다. 정해진 시간 내에 해결책이 나오지 않으면 매니저가 결정한다는 사실을 알고 있으면, 부하들은 현실적인 해결책을 찾으려 애쓸 것이다.

인터렉션 메소드를 처음으로 사용하는 경우, 회의 멤버 전원이 퍼실리테이터의 역할에 대해 확실하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 만일 당신이 퍼실리테이터를 맡았다면, 잘 설명하여 멤버의 불안한 마음을 덜어주도록 한다. 자기 역할과 책임의 범위를 명확히 하는 것은 멤버와 계약하는 것으로 생각하면 된다. 중립적인 입장에서 자기 의견을 말하거나 타인의 의견을 평가하지 않는다고 약속하면, 멤버도 그 약속을 어기지 않도록 지켜보아 준다.

퍼실리테이터의 가장 중요한 업무 중 하나는, 모두 한 가지 과제에 집중할 수 있도록 도와주는 것이다. 그룹을 리드해 시너지(상승효과)를 산출하도록 노력한다. 또한 멤버의 잠자는 능력을 일깨우는 것이 퍼실리테이터의 역할이다. 그냥 내버려두면, 회의 멤버는 각각 다른 방향으로 따로 놀려고 한다. 멤버가 회의의 다이너미즘을 잘 이해하고 있으면 있을수록 회의는 잘된다. 그러므로 콘텐츠(의제=무엇을 하고자 하는가)와 프로세스(의사진행의 방법=어떻게 진행할 것인가)의 구별에 대해 회의 첫머리에 설명해 두면 좋을 것이다. 이 두 가지에 멤버 전원이 찬성할 때까지는 토의를 시작하지 않도록 한다.

퍼실리테이터는 멤버가 콘텐츠와 프로세스를 분명히 이해하고 있는지 항상 주의를 기울여야 한다. 혼란스러워하는 모습이 보이면, 거기서 일단 중지한다. 또한 하나의 프로세스에서 다음으로 넘어갈 때는 분명하게 선언한다. 이런 것은 개인에게는 무척 간단한 것으로 무의식적으로 할 수 있지만, 집단이 되면 상당히 복잡해진다. 명확하게, 의식적으로 해나가지 않으면 안 된다.

퍼실리테이터는 의사를 진행시키는 동안은 우위에 있다. 그룹의 관심을 집중시킬 수 있는 것이다. 그렇지만 이 입장을 악용하지 않도록 한다. 퍼실리테이터는 멤버의 초점을 모으는 렌즈 같은 역할을 해야 한다. 멤버의 집중력을 높이거나 흐름을 유도하는 것은 괜찮지만, 방해해서는 안 된다.

의사진행의 비결 파트 II - 문제아 대처법

퍼실리테이터의 역할은 회의에 있어 발언을 방해하는 두 가지 1) 발언의 기회를 포착하기 어려운 문제 2) 개인적인 공격을 받는 것이 두려운 문제를 없애는 것이다. 멤버가 모두 평등하게 발언의 기회를 가질 수 있도록 하고, 결석자를 포함해, 회의 멤버를 개인 공격으로부터 지켜준다.

회의는 긍정적인 분위기에서 시작하도록 한다. 부정적인 분위기 속에서 창조성을 발휘하여 생산성을 높이기는 어렵다. 퍼실리테이터는 긍정적으로 모두를 격려하는 쪽으로 행동한다. 불완전한 발언도 환영하자. 사람이란 항상 딱 들어맞는 이야기를 할 수는 없다. 뭔가 묘한, 불완전하고 맥락이 닿지 않는 발언이라도 좋다.

퍼실리테이터는 몸가짐에 주의해야 한다. 기분 좋고 밝게 행동하는 것 같아도, 고개를 옆으로 흔들어 부정적인 메시지를 전하고 있을지 모른다. 비디오로 자기모습을 체크하거나, 거울 앞에서 연습해 본다. 퍼실리테이터가 기운이 없으면, 그 회의는 실패로 끝날 수 있다. 항상 밝고 긍정적인 분위기를 만들도록 해야 한다.

언쟁이 시작되면, 그 에너지를 상대방이 아니라 문제 해결 쪽에 쏟도록 유도한다. 개인적인 충돌은 가능한 한 회의실 밖에서 해결되도록 노력한다. 개인적인 충돌을 피할 수 없을 것 같으면, 더욱 분발해 플러스 사고의 분위기를 만든다. 한 제안에 대한 부정적인 의견이 나오기 전에, 그 제안의 장점이 무엇인지 모두에게 알려주는 것도 좋은 방법이다. 싹이 막 나온 아이디어를 짓밟지 않도록 하는 데 효과가 있다.

■ 문제아를 다루는 4단계 테크닉

① 인정한다 : 문제아가 회의를 방해하려고 하면, 그를 무시하거나 제지하기 전에 먼저 인정해 주는 것이 중요하다.

② 정당화한다 : 인정해 주고, 그 다음에는 그가 느끼는 바를 정당화시켜 준다. 문제아에게 찬동할 필요는 없다. 그렇게 느껴지는 것이 당연하다고 인정해 주고, 그의 회의적인 태도는 다른 관점을 보임으로써 동료에게 공헌하고자 하는 것이라고 모두에게 이야기 한다.

③ 나중으로 미룬다 : 무슨 수를 쓰지 않으면 안 될 시점이 왔다고 가정하자. 문제를 곧바로 정리할 것인가, 혹은 연기할 것인가. 그런 경우, 회의 중에 정리해 버리지 말고 나중으로 미룰 것을 권한다.

④ 서서히 진행한다 : 문제아에 대처할 때는, 처음엔 부드럽게, 돌려서 한다. 만일 그것이 잘 안 되면, 조금씩 강하게 해서, 마지막에는 정면 대결을 한다. 서서히 윈·윈에서 윈·루즈의 테크닉으로 옮기는 것이다.

회의를 방해하는 문제아에는 대개 정해진 타입이 있다. 상습적인 지각생, 상습적 조퇴생은 회의의 에너지를 읽게 만든다. 또한 고장난 레코드같이 같은 제안을 몇 번이나 반복하는 사람도 있고 무슨 일이든지 시비를 거는 트집쟁이와 말로는 하지 않지만 산만한 몸짓으로 반대의 기분을 표현하는 머리를 옆으로 흔드는 사람도 있다. 회의실 뒤쪽에 앉아 아무 발언도 하지 않고 책을 읽거나 낙서를 하는 낙담형도 문제아 유형에 속한다.

항상 옆 사람과 속닥거리는 속닥형, 큰소리로 남보다 두 배는 말을 하며 회의를 독점하는 수다쟁이, 동료과 퍼실리테이터를 공격하는 공격자형, 다른 사람의 발언에 대해 마치 통역하듯 설명하는 통역형, "우연히 들은 건데"하는 식으로 회의에 소문을 끌어들이는 소문 좋아하는 형, 경력, 나이, 직함 등으로 자신을 과시하는 아는 척하는 형, 이것은 이렇게 하라, 저렇게 하라 하고 참견하는 참견꾼형, 자주 회의실을 들락거리는 부산떠는 형, 다른 사람의 말이 끝나는 것을 기다리지 않고 끼여드는 방해자형, 퍼실리테이터로부터 인정받기 위해 모든 에너지를 쏟는 착한 학생형 등 회의에 방해되는 문제아 스타일은 무척 많고 다양하다.

퍼실리테이터는 회의의 심부름꾼이라는 사실을 떠올려 주기 바란다. 회의가 잘 되지 않을 때 누구 탓으로 돌리는 것은 편하다. 회의에서 뭔가 결론이 잘 나지 않을 때는 퍼실리테이터가 절호의 표적이 된다. 회의가 잘 진행되지 않거나 서로 책임을 회피하게 되는 경우, 회의는 멤버 전원의 것임을 지적한다. 회의가 마음에 들지 않으면 그것을 바꾸는 것은 다름 아닌 멤버다. 회의는 그들 것이다.

■ 퍼실리테이터란?

① 회의의 심부름꾼으로서, 중립적 입장을 지켜 의사진행에 임한다.

② 타인의 발언을 비판하거나, 자기 의견을 말하지 않는다.

③ 그룹 전원을 하나의 공통의 문제에 집중시킨다.

④ 의사진행 방법과 수단을 제안한다.

⑤ 발언자를 개인 공격으로부터 보호한다.

⑥ 그룹이 윈·윈의 결론을 낼 수 있도록 도와준다.

■ 회의를 원만하게 진행하기 위한 테크닉과 마음가짐

① 자기 역할을 명확히 해둔다.

② 토의를 시작하기 전에 무엇을, 어떻게 이야기할 것인지를 정해둔다.

③ 곤란한 질문에는 부메랑 전법을 사용한다.

④ 긍정적인 분위기로, 그룹을 활기 있게 한다.

⑤ 지나치게 발언하지 않는다.

⑥ 서기를 도와준다.

⑦ 실수를 두려워하지 않는다.

⑧ 그룹과 함께 배운다.

맴버, 매니저의 마음가짐

두말할 것도 없지만, 멤버야말로 회의에 없어서는 안 될 존재다. 당신이나, 당신의 동료나 그룹의 일원으로서 회의에 책임을 진다. 퍼실리테이터와 서기는 멤버의 편의를 도모하는 보조적인 존재라고 하는 사실을 잊지 말기 바란다. 회의를 이끌고, 회의에서 무엇을 정하고, 어떻게 정하는가는 그룹 멤버의 일이다. 회의의 질은 멤버의 질로 결정된다.

■ 멤버의 역할

인터렉션 메소드에서 멤버의 첫 번째 책임은, 의사진행에 대한 감독 업무다. 퍼실리테이터가 개인적인 생각을 제안하거나, 누군가의 발언에 코멘트를 하거나 비판하지 않도록 주의해야 한다. 서기에 대해서도 똑같이 말할 수 있다.

멤버의 두 번째 책임은 서기가 회의 메모에 발언 내용을 정확하게 기록하고 있는지 어떤지 체크하는 것이다. 경험이 없는 서기라면, 핵심이 되는 내용을 빠뜨리고 적는 경우도 있고, 자칫 잘못 이해하는 경우도 있다.

■ 매니저의 역할

매니저의 역할과 마음가짐에서 중요한 포인트는 매니저는 의사진행을 해서는 안 된다는 것이다. 회의 계획과 운영은 과감하게 부하에게 맡겨야 한다. 회의를 성공시키는 책임을 부하와 공유하는 데는 두 가지 장점이 있다. 첫째 회의의 생산성을 향상시킬 수 있으며, 둘째 부하의 재능을 신장시킬 수 있다. 보통의 회의에서는 매니저가 너무 많은 역할을 하려고 하는 바람에 다양한 문제가 발생하는 것이다.

매니저는 회의 전에 부하들이 일을 잘 하고 책임을 잘 수행하도록 하기 위해 한 방에 모이는 것이므로 우선 매니저는 회의를 열기 전에, 왜 회의를 여는지, 회의에서 무엇을 달성하고자 하는지, 어떤 타입의 회의를 열 것인지 등을 정하지 않으면 안 된다.

회의 멤버를 정하는 것도 매니저의 일이다. 누가 퍼실리테이터를 맡고 누가 서기를 맡을지 정한다. 또 전문지식을 가진 사람과 옵서버³⁾의 초빙 여부도 정한다. 회의 시간과 장소를 정하고, 퍼실리테이터나 서기에게 회의실을 예약하도록 하고, 필요한 것이 준비되어 있는지 사전에 확인하는 것도 매니저의 일이다.

회의가 진행되는 동안 매니저는 회의를 중지시키거나 토의 방법을 변경시키는 권한을 갖는다. 컨센서스를 바라고 회의를 하고 있는 중에 예정 시간이 다 지나가 버리면, 과감히 끝내거나 연기하는 결정을 내려야 한다. 매니저는 억지로 침묵할 필요는 없지만 가능한 한 듣는 입장이 되는 것이 좋다.

회의가 끝나면, 협의 결과 정해진 것이 있으면, 그것을 발표하고 실행으로 옮기는 것이 매니저의 일이다.

문제해결의 비결 - 단계별, 수단과 테크닉

문제는 해결될 수 있으며, 해결되면 얻는 것이 크다는 것을 퍼실리테이터는 그룹에게 이해시키지 않으면 안 된다. 그래서 건설적이고 서로 돕는 분위기를 만드는 것이 필요하다. 문제를 현실화시켜 받아들이고, 해결의 실마리를 잡기 위해서는 그 분위기를 유지하는 것이 중요한데, 그것이 바로 퍼실리테이터의 업무다.

■ 스텝1 문제의 인식/5단계

① 인정한다.

② 다른 각도에서 검토한다/롤플레이

③ 모두가 내놓기 꺼리는 문제를 드러낸다.

④ 시나리오 플래닝

⑤ 누구의 문제인가 물어본다.

■ 스텝2 문제의 정의

문제를 인식한 다음의 논리적인 단계는, 그것에 대한 정의다. 정의한다고 하는 것은, 다른 것과 구별될 수 있도록 경계를 설정하는 것이다. 무엇이 문제이고, 무엇이 문제가 아닌지…. 문제의 정의를 하는 것은 문제의 분야를 한정하기 위한 것이다.

■ 스텝3 문제의 분석

이 분석의 단계에서 많은 사람들은 짜증이 난다. 앞다투어 빨리 문제를 해결하고 싶어 서두른다. 그렇지만 오늘날 우리가 직면한 문제는 무척 복잡하고, 서로 의존관계에 있으며, 서로 영향을 미치는 것뿐이다. 단순한 해결책 따위는 존재하지 않는다. 모두 무엇인가 큰 시스템의 일부이므로, 그 큰 시스템의 작용을 이해하고 어떻게 상호 작용하는지 알지 않으면 안 된다.

■ 스텝4 선택안의 적성

이것은 생각하는 단계다. 인식‧정의‧분석의 단계와, 선택안을 평가해서 해결책을 최종 결정하는 단계 사이에 있는 과정이다. 창조성‧독창성의 시간이다. 그룹이 창조적으로 되는 방법을 배우자.

■ 스텝5 선택안의 평가

집단으로 평가할 때는, 판단을 내리기 전에 공통의 판단 기준을 만들어 합의해 두지 않으면 안 된다. 이 중요한 단계를 무시하고 해결책을 선택하려 하기 때문에 잘 안 되는 것이다.

■ 스텝6 의사결정

공통의 문제의식을 갖고, 공통의 언어로 문제를 정의하고, 공통의 판단 기준을 만들면, 의사결정을 할 때 특별히 긴장할 필요는 없다.

■ 스텝7 계획

보통의 회사에서는 회의에서 의사결정이 된 후 계획회의를 열어 어떤 해결책을 실행할지 논의하는 경우가 많다. 그래서 계획을 결정의 다음에 오는 단계로서 다룬다.

성공적인 프레젠테이션의 비결

프레젠테이션의 목적은 새로운 아이디어와 정보를 제공함으로써 문제를 분석하거나 결정하는 데 도움이 되는 것이다. 서투른 프레젠테이션은 듣는 것도 시간 낭비지만, 끝난 후에도 참석자의 시간을 낭비하게 만든다. 그래서 효과적인 프레젠테이션을 말하지 않고 효과적인 회의에 대해 말할 수는 없다.

프레젠테이션은 무엇을 보고하고 무엇을 말하는가 하는 문제가 아니라, 듣는 자와의 관계 전부를 고려하지 않으면 안 되는 문제인 것이다. 회의를 계획함과 동시에 상황을 분석하여 프레젠테이션을 계획하지 않으면 안 된다. 누가, 무엇을, 언제, 어디서, 왜, 어떻게라는 기본적인 5W1H의 질문을 염두에 둘 필요가 있다.

프레젠테이션은 가능한 한 짧게 하는 것이 비결이다. 30분 이상 중단 없이 계속하면, 듣는 자는 흥미를 잃게 된다. 많은 정보를 전달하고자 한다면, 몇 개의 회의로 나누어 프레젠테이션을 하는 것이 좋다. 아니면 대목마다 질의응답의 시간을 넣도록 계획한다.

인터렉션 메소드를 도입하는 비결

언젠가, 어디선가 인터렉션 메소드를 시작해야 한다면, 당신이 소속된 부서부터 시작해야 한다. 당신이 관리직이나 매니저라면 다음의 8가지 단계에 따라 자기 부서에서 인터렉션 메소드를 도입할 것을 생각해 보기 바란다.

■ 회의를 개선하기 위한 18가지 비결

① 신중하게 계획을 세운다.

② 사전에 회의 개최 통지서를 배포해 둔다.

③ 일찍 회의실에 들어가, 준비를 갖춘다.

④ 정각에 시작한다.

⑤ 참석자에게 자기 소개를 하게 하고, 회의에 무엇을 기대하는지 발표하게 한다.

⑥ 역할을 분명하게 정해 둔다.

⑦ 의안을 검토하고 수정하여 정리한다.

⑧ 시간 제한을 한다.

⑨ 전번 회의에서 정한 해야 할 것의 리스트를 체크한다.

⑩ 한 번에, 한 가지 문제만 모두가 같은 방법으로 토의하도록 초점을 좁힌다.

⑪ 누가, 무엇을, 언제까지를 명확히 하여 해야 할 것의 리스트를 작성한다.

⑫ 회의 메모를 검토한다.

⑬ 다음 회의의 일시와 장소를 정해, 가의제를 정해 둔다.

⑭ 회의가 잘 진행되었는지 어떤지 평가한다.

⑮ 간결하고 긍정적인 태도로 폐회를 선언한다. 外

* * *

1) 인터렉션 메소드: 마이클 도일과 데이비드 스트라우스가 고안한 회의의 효율을 높이는 새로운 방법

2) 컨센서스: 합의

3) 옵서버 : 회의에서 특별히 출석이 허용된 사람

��

�ι�����

�ι��