�����

기획안 제출하세요

남들과 다르게 기획을 하다

사업 기획서로 승부하기

■사업 기획서 작성 핵심 요소

- Who : 사람에 대한 논의는 절대적이다.

- When & Where : 정말로 사업을 실현할 준비가 되어 있는가?

- What : 전략보다는 전술의 전개가 중요하다.

- Wow : 프로세스와 기법을 사용할 때다. 전체의 스토리보드는 준비되어 있는가?

- Why : 사업 기획서는 기회에 대한 검증이다.

"Who?"

사람에 대한 논의에서 사업 기획서는 출발한다. 투자자들이 투자를 결정하는 첫째 요소는 사람이다. 아무리 멋들어진 사업 계획을 발표해도 그 사업을 추진할 주체가 마음에 들지 않는다면 투자자는 절대로 투자하지 않는다. 이 사업을 추진할 CEO의 비전이 명확한지, 이 사업에 동참하는 C-레벨 즉, CIO(Chief Information Officer, 최고 정보 책임자), CMO(Chief Marketing Officer, 최고 마케팅 책임자) 등 핵심 경영진의 역량과 열정이 보이지 않는다면 그 사업 기획서는 무용지물이다.  

"When & Where?"

정말로 이 사업에 목숨을 걸고 있는지 확인하는 작업이다. 투자를 받는다면 사무실을 임대하고 차근히 준비 과정을 거쳐 사업을 시작하겠다는 예비 사장에게는 투자자가 관심을 기울이지 않는다. 이러한 예비 사장은 남의 투자금으로 사업을 시작하겠다는 배짱이다. 사업은 망해도 나는 망하지 않겠다는 식의 마인드를 가진 예비 사장이라면 그에게 투자할 사람은 아무도 없다. 이 사업에 비전이 있고 절대 실패할 수 없는 사업이라면 이미 예비 사장은 자기 전세금이라도 빼서 먼저 시작하고 있어야 한다. 그래야 투자자는 CEO의 열정을 보고 믿음을 가지고 투자할 수 있게 된다.

"What?"

전략이 아니라 전술의 전개가 필요하다. 사업 전략보다는 마케팅 전략, 마케팅 전력보다는 구체적인 전술을 요구하고 있다. 사업 기획서는 눈에 보이는 전술이 드러나야만 인정을 받는다. 그럴듯하기만 한 구름 위에서 노니는 전략으로는 투자를 받지 못한다. 맨발로 뛰는 전술을 보여주어야 실행력을 인정받을 수 있다.

"How?"

프로세스와 기법을 사용할 때다. 사업 기획서를 작성하는 기획자들은 이 How에만 매달리는 듯하다. 어떠한 방법론으로 어떤 기법으로서 기획자의 논리를 설득할 것인지 고민하는 모습이 눈에 선하다. 아마 사업 기획서 샘플을 보내달라는 많은 요청이 이 프로세스와 기법을 훔쳐보고 싶어하기 때문이 아닌가 생각한다. 하지만 이 실장의 생각은 다르다. 매일 수 건의 사업 기획서를 검토하는 이 실장에게는 이 How의 과제는 관심 밖이다. 프로세스와 기법을 사용하는 것은 What을 포장하고 설명하는 도구일 뿐이다. What이 명확하지 않은데 억지로 How를 설명하는 것이 무슨 의미가 있겠는가?

"Why?"

"사업 기획서는 기회에 대한 검증"이라는 이 실장의 주장은 그가 투자자와 CEO를 중재하는 위치가 있지 않았다면 결코 이해하지 못하였을 요소이다. 투자자의 마인드를 대변하는 것이 바로 Why라는 요건에 있다. 사업 기획서를 작성하는 CEO들은 이 사업을 어떻게 전개해서 성공할 것인지 그 가능성을 설명하지만 정작 중요한 핵심 요건이 보이지 않는다. 자신의 입장에서만 사업 기획서를 펼쳐 보이기 있기 때문이다. 투자자의 입장에서 이 사업 기획서를 검토한다는 것을 잊고 있다.

투자자들이 바라보는 사업 기획서는 투자자 당신들이 다른 기회를 포기하고 이 사업에 투자하는 경우 얻을 수 있는 금전적인 혜택이다. 또한 그런 금전적 혜택을 어떻게 달성할 것인지 가능성을 엿보고 있는 것이다. 기회에 대한 검증이라는 이 실장의 말은 투자자의 욕심을 CEO들에게 알려주는 중요한 메시지이다. Why는 결국 사업 기획서의 목적을 충실하게 담고 있는가의 문제다. 투자를 위해서인지 마케팅 기획서인지 아니면 상사를 만족시킬 내부 보고용인지 명확한 목적을 염두에 두어야 한다.

기획의 본질을 알기 시작하다

기본기로 기획력 승부하기

■장표 한 장에 하나의 메시지만 담아라

"장표 한 장에 하나의 메시지만 담아라!" 파워포인트(PT)로 만드는 기획서나 제안서에 적용되는 문구지만 최근 대부분의 기획서, 특히 이 실장이 추진하는 사업 계획의 경우 PT 양식을 사용하고 있어 이 실장이 가장 중요하게 생각하는 기본이다.

초보 기획자들이 PT 장표를 만들면서 많은 메시지를 한 장에 구겨 넣으려는 시도를 하는데, 첫 번째로 지켜야 할 기본기가 바로 한 장에 하나의 메시지를 제시하는 것이다. 표현해야 할 메시지가 여러 개라면, 그 메시지를 하나씩 쪼개라. 그리고 장표 한 장에 하나씩 담는 것이다. 이렇게 하면 장표 한 장에 단 하나의 메시지만 담을 수 있다. 한 장에 하나의 메시지만을 담아도 수 백장의 제안서에서는 전달 메시지가 수백 개에 이른다. 수백 개의 메시지를 전달하는 제안서에서 한 장에 여러 개의 메시지가 담기는 경우, 제안서를 읽는 담당자는 매 장마다 혼란을 겪기 마련이다.

한 장에 하나의 메시지를 담을 때 이 메시지를 2줄 이내로 압축해서 나타낼 수 있다. 이렇게 작성된 메시지는 보통 PT 장표의 제목 아래 2줄로 정리가 되는데 이를 이 장표를 지배하는 메시지 즉, 거버닝 메시지(Governing Message)라고 부른다. 두 번째 이 실장이 중요하게 생각하는 기본기는 이 거버닝 메시지를 얼마나 효과적이고 명확한 단어로 표현하는가이다. 이러한 두 가지 원칙 즉, "한 장에 하나의 메시지를 담을 것" 그리고 "이는 거버닝 메시지와 일치함과 동시에 거버닝 메시지는 그 한 장의 모든 내용을 단 2줄 이내로 압축해서 정확하게 설명할 수 있을 것"은 이 실장이 제안서를 검토할 때 다른 점은 몰라도 반드시 고수하는 것이다.

마인드로 기획력 승부하기

리서처와 컨설턴트의 차이

박 주임이 드디어 막내 위치를 벗어나게 되었다. 컨설팅 프로젝트 수주 건수가 늘어나면서 신입사원이 들어온 것이다. 신입사원인 차 주임은 컨설턴트로서 근무한 경험은 전무하다. 이 실장은 차 주임에게 사례 분석 등 현황 분석에 해당하는 꼭지를 주로 맡기고 있다.

차 주임에게는 리서처라는 호칭이 부여되어 있다. 박 주임이 "머리를 올리는" 의식을 통해 컨설턴트로 거듭났지만, 차 주임에게는 이 의식이 아직은 멀리 있다는 뜻이다. 벤치마킹 등 현황 분석 자료를 도맡아 하던 어느 날 차 주임은 이 실장을 찾아가 언제 새로운 일을 맡길 것인지 따지기 시작한다.

벤치마킹(Benchmarking), 즉 사례 분석을 하는 이유부터 이 실장은 설명하기 시작한다. 여러 가지 다양한 벤치마킹 사례를 도출하고 독특한 벤치마킹 방법론을 만들어 내고 또 벤치마킹의 주요 항목을 찾아낸 후 업무 프로세스 및 경영 성과를 분석하였다고 해도 가장 중요한 결과는 시사점(Implication)을 도출하는 것이다. 벤치마킹 결과 고객사에 제시하는 시사점이 없다면 그 벤치마킹 결과는 무용지물이다. 벤치마킹에서 기획자가 얻고자 하는 것은 사실(Facts)도 있지만 시사점도 있다.

이 실장이 간혹 팀원들, 특히 초보 사원에게 자주 하는 이야기지만, 리서처와 컨설턴트의 가장 큰 차이점은 사실과 시사점을 도출하는 결과라고 주장한다. 신문기사를 보고 사실을 잘 정리하는 수준에 이르면 리서치라는 호칭을 부여한다. 초급 리서치이다. 같은 신문기사를 보고 사실을 정리하고 시사점을 도출해 낼 수 있다면 그때부터가 초급 컨설턴트다. 사실과 시사점을 분석하고 대안을 마련할 수 있으면 그때 비로소 고급 컨설턴트가 된 것이다. 이 실장은 이렇게 지나치리만큼 시사점과 대안을 강조한다.(연구소의 직급과는 다르므로 오해 없기를 바란다)

이 실장이 차 주임으로 하여금 벤치마킹 작업을 반복적으로 요구하는 것은 사실에서 문제점 또는 시사점을 찾아내는 훈련을 시키고 있는 셈이다. 문제에서 대안을 찾아내는 작업은 논리적 훈련을 통하여 개발할 수 있으니 그때부터 본격적인 기획자로서의 훈련이 시작된다고 이 실장은 생각한다. 박 주임의 머리 올리는 의식은 이러한 논리적 훈련과 기획서를 만드는 기술을 키워주어 고급 컨설턴트로 양성하고자 함이나, 사실에서 시사점을 찾아내는 과정은 논리적 훈련보다는 그 기회자의 감각 또는 심미안을 키워 내는 작업이다. 언제까지 벤치마킹을 해야 하느냐는 차 주임의 질문에 아마 이 실장이 즉답을 했다면, "시사점을 정확하게 도출하는 심미안을 가질 때까지"일 것이다.

이제는 정말 실전이다

실전경험으로 기획력 승부하기_사내 기획

■기획의 패턴과 톤을 결정하라

박 주임과 차주임은 백지에 생각을 정리하고 있다. 이 실장은 성격이 판이하게 다른 일간지 세 부를 펼쳐 들고 빨간색으로 열심히 무엇인가를 작성하고 있다. 평소처럼 IT 관련 신문도 아니다. 사설 면을 펼쳐 들고 두 신문을 비교하고 있다. 그러더니 갑자기 박 주임과 차 주임을 부른다. "이 두 가지 사설 비교해서 읽어보고 글의 톤에 대해서 설명해봐요." 성격이 다른 두 신문의 사설 논조 역시 분명히 다르다. 두 사람은 두 사설의 논조에 대해서 느낀 바를 이야기한다. 그리고 이 실장의 설명이 뒤를 잇는다.

"이 신문 사설은 처음부터 문제 제기를 조목조목 설명하죠? 그러더니 마지막에 하고 싶은 말을 정리하고 있어요. 그리고 맺음말로 정부 대처 방안을 요구하고 있죠. 독자로 하여금 문제 제기된 내용을 하나씩 논리적으로 이해하도록 만들고 마지막에 하고 싶은 이야기를 정리하고 정부 대처 방안을 요구하잖아요. 그런데 다른 신문 사설은 다르죠? 처음부터 정부 대처 방안의 핵심을 주장하고 이어서 구체적인 행동 지침을 전달하죠. 그리고 최종적인 정리 멘트를 하고서 끝을 내고 있습니다. 두 신문 사설이 패턴이 다르죠? 그리고 조목조목 설득하는 사설과 강하게 주장하는 사설의 톤이 상당히 다르죠?"

잠시 침묵이 흐른다. 선문답처럼 갑자기 신문 사설의 패턴과 톤을 설명했지만 두 사람을 같이 불러 이야기한 데는 분명한 이유가 있을 것이다. 이 실장은 조용히 신문을 접어든다. 마치 설명해야 할 것은 다 했다는 식이다. 박 주임이 먼저 이 실장의 의도를 정리해서 이야기한다.

"실장님, 제가 작성하는 솔루션 사업 기획은 간단한 배경 설명에 이어 바로 핵심으로 들어가면  되겠네요? 솔루션 사업 기획은 내년 비즈니스를 어떻게 진행할 것인가라는 계획인데 굳이 솔루션의 특징이니 시장 동향이니 등 다들 똑같이 알고 있는 내용을 정리할 필요가 없잖아요? 그보다는 해야 할 일과 실행 계획이 명쾌하게 정리되는 것이 기획의 목적과도 부합된다고 봅니다."

박 주임의 해석에 이어 뒤늦게 알아차린 차주임 역시 말을 받는다. "내부 역량 강화 방안은요, 먼저 외부 환경 변화와 내부 역량을 진솔하게 분석하는 것이 필요할 것 같아요. 다들 인정하지 않거나 외면할 수 있는 배경을 조목조목 설명하고 공감대를 형성하여 역량 강화 방안을 전략과 전술로 나누어서 기획하는 것이 좋겠어요. 박 주임 숙제보다 제 숙제가 더 어려운 거 같은데요?"

박 주임의 기획서는 명쾌한 실행 계획 수립에 있다. 장황한 배경 설명이나 환경 분석보다 책상 위에 붙여 놓고 내년 사업을 구상하고 실현할 수 있는 몇 장의 기획서면 충분하다. 단 몇 장밖에 되지 않는 기획서라 하더라도 그 안에는 일년을 설계할 수 있는 구체적이고도 정확한 대안이 담겨 있다면 남들보다 인정받을 수 있다. 많은 기획자가 실패하는 이유는 "그래서 어떻게 하라는 것인가?"라는 상사의 질문에 대답하는 부분이 빠져 있기 때문이다.

반면 차주임의 주제는 방법론과 기법이 필요하다. 방법론과 기법의 차이에 대해서 설명했든 차 주임이 일하는 데 필요한 절차가 곧 방법론이며 차주임이 원하는 답을 얻기 위해서는 방법론을 뒷받침할 기법이 요구된다. 어떤 기법을 사용하여 현황을 분석할 것인지는 차주임의 선택이다. 차주임의 기획서는 내부 역량의 현재를 진단하고 개선 과제를 도출하며 실행 계획을 수립하는 방법론을 선택할 것이 자명하다. 다만 내부 역량의 현재를 진단할 기법이 무엇인지는 더 고민해야 할 과제다.

프리젠테이션으로 기획력 승부하기

브릿지 컨트롤을 사용하라

지금까지 이 실장이 설명한 내용은 그야말로 기본기다. 기본기는 각 장(Page)을 잘 설명하는 기술에 해당된다. 이 실장이 자주 쓰는 적분법을 다시 활용할 차례다. 각 장이 미분된 내용을 발표하는 것이라면 이를 적분해보자. 각 장의 메시지는 한 챕터(Chapter)로 적분된다. 그렇다면 한 챕터의 메시지도 하나다. 여러 챕터의 메시지가 적분되면 전체 설득해야 할 메시지도 하나다. 결국 프fp젠테이션을 진행하면서 설득해야 하는 논리는 단 하나다.

프레젠테이션을 잘 하는 사람과 못 하는 사람의 차이는 여기에 있다. 각 장을 또박 또박 발표할 수 있는 기술이 완성되면 이제 매 쳅터의 메시지가 하나임을 설득할 수 있는 기술이 필요하다. 이 실장은 이것을 브릿지 컨트롤(Bridge Control)이라고 부른다. 각 장마다 메시지가 하나씩 담겨 있는데 이를 모두 모아 한 챕터의 단일한 메시지로 통일하기 위해서는 각 장이 독립적이어서는 안 되며 인과관계로써 연결되어야 한다. 이렇게 독립적인 각 장의 메시지를 연결하는 다리를 완성하는 기술이 브릿지 컨트롤이다.

프레젠테이션을 진행할 때는 이러한 브릿지가 언어로 해결되지만 발표가 아닌 제안서로 승부를 해야 할 때 이 실장이 팀원에게 "브릿지"라고 한 마디만 하는 경우가 있다. 팀원들은 이 말이 무슨 뜻인지 잘 알고 있다. 각 장과 장을 연결하는 장치가 없다는 뜻이다.

브릿지 컨트롤을 굳이 우리말로 옮기자면 "전환 어구"다. 예를 들어 "지금까지 정보 전략 컨설팅을 위한 방법론에 대하여 설명드렸습니다."와 같이 현재까지 발표한 한 챕터를 정리하는 말이나 "그럼 이제 본 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위한 관리 방안을 말씀드리겠습니다"라는 다음 챕터를 예고하는 말 등이 전환 어구에 해당한다.

하지만 이 실장이 이러한 전환 어구를 굳이 브릿지 컨트롤이라고 부르는 이유가 있다. 정보 전달형 프레젠테이션의 경우에는 이러한 전환 어구 사용이 일반적이다. 또 공식적이고 위엄 있는 발표 자리에서는 이러한 전환 어구를 효과적으로 사용하는 것이 절대적으로 필요하다. 각 챕터별로 또는 각 장별로 적절한 전환 어구를 사용하여 정리하고 주의를 환기하는 작업이 필요하지만 이러한 전환 어구의 사용은 각 장을 전환하는 데는 부족하다.

이런 순간에 택할 수 있는 대안은 무엇이 있을까? 첫 번째 대안은 발표 내용 중 한 부분을 싹둑 자르는 기술이다. 맥킨지의 컨설턴트 한 명이 제안 발표를 하고 있는데 발표 시간이 얼마 안 남은데다가 청중들이 모두 지겨워하고 있다. 그 컨설턴트는 과감하게 "앞의 현황 분석은 이미 많이 들으셨으니 저희 발표는 대안을 중심으로 말씀드리겠습니다"라고 제안하며 힘들어 준비한 발표 자료의 반을 통째로 날려 버린다. 맥킨지 컨설턴트는 어디에 힘을 실어야 하는지 효과적으로 파악하고 바로 실천에 옮긴 것이다.

그러나 이는 쉽지 않은 선택이다. 뒤에 발표할 대안에 자신이 없다면 쉽게 결정하기 어려운 결정이리라. 하지만 이 실장의 지금 상황과는 분명 다르다. 이 실장이 지금 제안서 발표 장소에 서 있다면 아마 같은 선택을 했을 가능성이 높다. 그러나 지금은 어떤 대안을 설명하는 자리가 아니라 발표 자료의 첫 장부터 마지막 장까지 모두 하나의 주제로 연결된 강의다. 어느 한 쪽을 싹둑 잘라 내는 모험은 수강생 수백 명을 실망시키는 죄를 짓게 된다.

다른 대안을 찾아야 한다. 브릿지 컨트롤을 최대한 활용하는 것이다. 모든 장을 다 설명하되 각 장간의 간격을 최대한 줄임으로써 여러 장을 뛰어 넘으면서도 청중에게는 마치 한 장을 설명하는 것처럼 들리게 하는 방법이다. 이 실장이 인사를 마치고 강의를 시작했다. 다음은 강의안 중 일부다.

사업 기획서 작성법 강의안 목차 샘플

- Page 1 : 사업 기획서 작성 핵심 요소

- Page 2 : 투자자들의 사업 기획서 평가 가이드

- Page 3 : 사업 기획서 작성 시 구체적 실행 방안 제시

- Page 4 : 사업 기획서 작성 프로세스

"…등등이 결국 사업 기획서 작성의 핵심 요소라고 요약할 수 있을 것입니다. (장을 넘기며) 결국 투자자들이 사업 기획서를 평가하는 것은 이러한 핵심 요소가 사업 기획서에 담겨 있는 것인지 확인하는 과정이라고 보아도 좋을 것이고 (장을 넘기며) 따라서 기획 사업 기획서에는 투자자들이 평가하는 가이드라인을 만족시켜줄 구체적인 실행 방안이 제시되어야 하는 것이죠. (장을 넘기며) 이러한 구체적인 실행 방안을 사업 기획서에 담기 위해서는 다음과 같은 사업 기획서 작성 프로세스를 거쳐야 합니다."

브릿지 컨트롤이 최대한 발휘되고 있는 순간이다. 여러 장을 한꺼번에 넘기는 수강생 중 아무도 눈치채지 못할 만큼 빠르고 힘있게 진행되고 있다. 브릿지 컨트롤은 각 장을 연결하는 장치다. 브릿지 컨트롤을 효과적으로 사용할 때 각 장의 힘이 각 챕터의 힘으로 연결된다.

브릿지 컨트롤을 효과적으로 이용하면 시간을 확보할 수 있고 따라서 핵심 결론 부분에 좀더 시간을 할애할 수 있다. 결국 제한된 시간 내 전달하고자 하는 내용을 충분히 설득할 수 있는 것이다. 또한 속도감 있는 진행으로 청중의 집중도와 긴장을 높일 수 있다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 원저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 원저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작권자에게 있음을 알려드립니다.