인문교양

부하의 능력을 열두 배 키워주는 마법의 코칭

1장 해답없는 시대의 매니지먼트

권력의 이동은 해답의 이동

1990년, 미래학자 앨빈 토플러는 『권력이동』이라는 책을 통해 모든 나라는 모든 분야에서 권력의 이동 및 변화가 일어난다고 주장했다. 토플러도 지적했듯이 권력은 대개 타인에게 없는 지식이나 정보를 가짐으로써 발생한다. 달리 표현하면, 어느 시대나 해답을 장악한 사람들이 권력, 즉 힘을 획득한다는 법칙이 성립한다는 셈이다. 현대에 와서 해답이 있는 장소가 상류에서 하류로 급격하게 이동함에 따라서 권력의 분포도 발맞추어 변화를 거듭하고, 이런 움직임으로 눈에 보이는 구체적인 변화가 일어난다.

부하 위주의 매니지먼트와 해답에 가까운 조직

지금까지 기업 내에서는 하류에는 사원, 부하라고 부리는 사람들이 머물러 있었고 상류에는 경영자, 상사가 위치해 있었다. 앞서 언급한 권력이동, 즉 상류와 하류의 역전현상이 기업 내부에서도 일어난 다면 그것은 사원 위주의 경영이며 부하 위주의 매니지먼트라고 표현할 수 있다. 영업에서 보편화된 개념인 CS와 마찬가지로 이미 ES(Employee Satisfaction 사원만족)가 널리 통용되며, 그런 의미에서 기업에서도 변화의 회오리바람이 거세게 불고 있다.

앞서 말한 위주는 중신으로 포착한다의 의미이지, 결코 그들이 말하는 대로 한다는 것이 아니다. 좀더 자세히 밝히면 위주란 해답이 있는 장소로 좋은 제품을 생산하는데 그 힌트가 소비자에게 있듯이 효율적인 경영의 힌트는 사원에게, 효과적인 매니지먼트는 부하에게 있다.

경영 및 매니지먼트의 중요한 주제는 하류로 분산된 해답을 얼마나 효율적으로 찾아내느냐에 있다. 이 문제를 가장 빨리 풀 수 있는 방법은 기업이 먼저 해답에 다가가는 것이다. 즉 기업이 하류로 이동(shift)하는 것이다. 실제 하류 이동은 이미 많은 기업이 다양한 형태로 실행하고 있다. 스태프 부문을 축소하고 라인 비율을 올린다는 것은 비교적 알기 쉬운 예이고, 그 외에도 업체가 번화가에 안테나 숍(상품의 판매 동향을 탐지하기 위해 생산자나 도매상이 직영하는 소매 점포)을 내거나 연구, 개발원들을 영업에 동행하게 하는 움직임도 이 하류이동의 일환으로 볼 수 있다.

기업 내부에서 하류이동을 취한다는 것은 경영자나 상사가 사원이나 부하와의 거리를 축소하여 그들과의 접촉면을 극대화하는 것이다. 이는 지나치게 다층화, 복잡화된 조직의 계층을 줄여서, 신속하고 효율적으로 정보를 전달하도록 상사와 부하의 접촉면을 증대한다는 것이다. 계층이 늘어날 수록 상층부와 하층부의 거리가 멀어져 양쪽의 접촉면은 줄어든다. 그리고 접촉면이 줄어들면 그만큼 그 조직은 해답에서 멀어진다.

세로형 조직에서 가로형 조직으로

해답에 가까운 조직을 만든다는 것은 종래의 세로형 조직을 가로형 조직으로 바꾸는 것을 뜻한다. 해답에 가까운 조직을 지향한다면 세로형 조직에서 전형적으로 볼 수 있는 계층 구조를 재고하고, 넓고 평평한 가로형 조직을 목표로 삼는 것이 필수적이기 때문이다. 가로형 조직으로 단순히 상사와 부하의 접촉면만 늘어나는 것은 아니다. 상사와 부하의 접촉면뿐만 아니라, 모든 기준에서 사원끼리의 접촉면도 늘어난다.

조직의 목적이 바뀌면 당연히 그에 맞는 조직의 인간관계도 변할 수 밖에 없다. 가로형 조직에서 필요한 것은 협동적인 인간관계라고 할 수 있다. 협동이란 함께 일한다라는 뜻으로, 사전적 의미는 서로 마음과 힘을 합하는 것이라고 한다. 그런 협동적인 인간관계를 바탕으로 하는 의사소통은 상사가 부하에게 질문을 전지거나 부하가 그 질문에 답을 제공하는 쌍방향의 질문형 커뮤니케이션이 기본이 된다.

조직이 가로형으로 바뀌면 상사는 지위라기보다 오히려 역할 혹은 기능을 구분짓는 수단이다. 즉, 상사도 기술직이나 연구개발직과 마찬가지로 하나의 전문직이 된다. 그런 의미에서는 상사라기보다 매니저라고 말하는 쪽이 더 타당할지도 모른다. 가로형 사회의 협동적인 인간관계에서 상사와 부하는 파트너이다. 이런 관계는 하류에 있는 사람들이 갖고있는 해답을 서로 협력해서 찾아내며, 그 협력활동으로 서로 바람직한 상태로 만들어내는 것이 목적이라는 것이다.

2장 코칭이란 무엇인가?

부하의 자아실현을 서포트하는 시스템

오늘날 기업이 원하는 인재상은 스스로 생각하고 스스로 움직일 수 있는 자립형 인재에서 한걸음 더 나아가 자신의 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있는 자아실현형 인재이다. 단순히 회사나 상사에게 의존하지 않는 자립형 인재를 기르는 것이 아니라 궁극적으로 자아실현을 할 수 있는 자아실현형 인재를 육성해야만 비로소 기업 전체에 활력을 불어넣을 수 있다.

또한 코칭이 목표로 하는 것은 무력한 부하를 위로 끌어 올려주는 헬프가 아니라, 원래 유력한 부하는 아래에서 떠받쳐줘서 그 부하가 지닌 능력이나 가능성을 한층 더 발휘할 수 있도록 지원하는 서포트인 것이다.

그리고 사실 코칭이라 하면 열에 아홉은 기술적인 측면에 주목한다. 확실히 코칭이란 하나의 기술체계이다. 그러나  코칭이 단순히 기술이나 방법론만을 의미하는 것은 아니다. 그것은 기술과 아울러 특정 사고방식이며 특정 인간관계이기도 하다.

모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다

코칭의 3가지 철학 중 첫 번째는 인간이라는 존재를 어떻게 볼 것인가의 문제이다. 경영학자 맥그리거가 제창한 X이론과 Y이론은 코칭과 조작주의 매니지먼트의 인간관 차이를 명쾌하게 설명해주는 경영이론이다. 먼저 X이론은 인간은 본래 게으르며 당근과 채찍으로 통제하지 않으면 일하지 않는다는 관점에서 출발하는 반면, Y이론은 인간은 본래 근면하며 조건이나 환경만 갖추어지면 외부로부터의 특별한 통제없이도 자발적으로 일을 한다는 관점에서 출발한다. 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다는 코칭의 1철학은 Y이론 편에 서있다.

진정한 의미에서 부하를 신뢰한다는 것은 결과에 상관없이 항상 부하를 무한한 가능성이 있는 존재라고 믿는 것이다. 즉, 진정한 신뢰는 좀더 근본적이고 절대적이다. 상사의 기대대로 움직여주면 신뢰하고, 반대이면 신뢰하지 않는다는 것은 표면적, 조건적인 신뢰에 불과하다. 부하의 행동 및 그 행동이 초래한 결과물과 부하의 본질이나 인간성을 따로 구분해서 파악해야하는 것이다. 부하의 겉으로 드러나는 외면과 안에 잠재된 내면을 혼동하지 않는 것이 상사가 부하를 진정으로 신뢰하는 데 첫걸음이 된다.

상사가 부하를 서포트 한다고 말한다면 그것은 상사가 부하를 무한한 가능성을 가진 유력한 존재로 보는 것을 의미한다. 반대로 상사가 부하를 헬프한다고 말하면 그것은 상사가 부하를 부하 혼자서는 아무것도 할 수 없는 무력한 존재로 보는 것을 의미하기 때문이다. 부하는 나름대로 필사적인 노력을 하는데, 상사가 손을 내민다면 그것은 괜한 간섭이 되어버릴 가능성이 크다 그러므로 부하가 정말로 곤경에 처해있는지, 도움이 필요한지를 확인해야 한다.

그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다

코칭의 3가지 철학 가운데 두 번째 철학은 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있다는 것이다. 이는 부하가 지닌 본래의 능력이나 가능성을 최대한 발휘하게 하려면 어떻게 해야하는가의 해답을 지칭하는 것이다. 해답이 부하에게 있는 이상 그것을 상사가 갖다줄 수는 없다. 상사가 할 수 있는 일은 부하에게 있는 해답을 이끌어 내는 것이며 여기에 상사의 존재의의가 있다. 즉, 부하 자신이 미처 깨닫지 못한 해답을 부하 자신이 찾아 내도록 상사가 서포트 함으로써 부하가 내 속에 해답이 있다고 믿도록 지원해 주어야 한다는 것이다.

최근 기업에서 자주 거론되는 임파워먼트(empowerment)라는 용어는 이 두 번째 철학과 깊은 관련이 있다. 임파워먼트를 우리말로 옮기면 권한 이양 정도로 해석 할 수 있지만, 단순히 그것만을 뜻하는 것은 아니다. 좀더 자세히 분석해 보면 임파워먼트는 부하를 파워 업시키는 것이라 할 수 있다. 부하를 파워 업시킨다는 것은 부하 스스로 자기 내부에 해답이 있다고 믿도록 서포트 해주는 것이다. 바꿔 말하면 부하에게 진정한 자신감을 심어주는 것이다.

코칭의 두 번째 철학을 추구해 나가면 궁극적으로 원 투 원 매니지먼트(one-to-one management)에 도달하게 된다. 원 투 원 매니지먼트란 상사가 부하 한 사람 한사람에게 맞는 매니지먼트를 한다는 뜻이다. 회사 내에서의 부하도 한 사람 한 사람 모두 다르며, 저마다 지닌 능력이나 가능성을 최대한 발휘하기 위한 해답도 달라지게 된다. 획일적인 매스 매니지먼트에서는 아무래도 붕어빵 같은 조직이 생겨나기 쉽다. 위로부터 모두 같은 해답을 계속해서 주입받는다면 똑같은 부하만 생겨날 것이다. 앞으로의 조직은 보석 상자와 같이 하나 하나의 보석이 각각 독특한 빛을 발하면서 그것이 모여 한층 더 빛을 발할 수 있는 조직이 되어야 한다.

코칭의 제 2철학과 관련해, 실제 대부분의 부하들은 자신의 내부에 있는 해답을 자각하지 못하는 경우가 많으며, 심지어는 자신의 내부에 해답이 있다는 사실 자체를 믿지 못하는 경우가 많다. 그러므로 상사는 부하 내부에 있는 해답을 이끌어내는 역할을 맡아야 한다. 구체적으로 어떻게 부하 내부에 있는 해답을 이끌어 내는 방법은 부하에게 질문을 던져라이다. 질문에는 평상시 외부를 향해있던 의식의 화살이 내부로 방향을 바꿀 수 있는, 즉 종전과는 전혀 다른 방향으로 의식의 흐름을 바꿀 수 있는 힘이 존재한다. 의식이 외부로만 향해 있다면 자신의 내부에 있는 해답을 발견 할 수 없다. 만약 부하가 언제나 상사의 눈치만 살피면서 다음에 주어질 해답만을 기다리고 있다면 자기 내부에 잠자고 있는 능력이나 가능성은 아무리 시간이 흘러도 그냥 그대로 깊은 잠에 취해 있을 것이다.

코칭에 입각한 표현으로 생각한다는 것은 질문을 던짐으로써 의식의 화살표를 잠재의식으로 돌리고, 그리고 잠재의식 속에 있는 해답을 이끌어 내는 일련의 과정이라고 할 수 있다. 즉, 그것은 상사의 눈치를 슬슬 살피며 상사의 생각대로 행동하는 것이 아니다. 찾아낸 해답이 스스로 의식 깊은 곳에서 나온 오리지널이 아니라면 그것은 생각한 것이 아니다. 상사는 부하가 좀 더 스스로 생각 할 수 있도록 질문을 유도하는 쪽이 부하를 진정으로 위하는 길이 된다.

3장 5가지 코어 스킬

질문 스킬

앞서 언급하였듯 코칭에서 질문이 지니는 의미는 매우 크다. 특히 상사가 부하를 코칭해 나갈 때 꼭 알아두어야 하는 질문은 확대질문, 미래질문, 긍정질문 등의 3가지다. 이 세가지의 콩통점은 모두 상대방이 지닌 가능성을 최대한 이끌어내는 것을 목적으로 하는 점이다. 즉, 같은 질문이라도 부하의 가능성을 이끌어내는데 도움이 되는 질문과 그렇지 않은 질문이 있다. 상사 위주의 매니지먼트를 부하위주의 매니지먼트로 전환시켜가는데 가장 첫걸음은 지시명령형 커뮤니케이션을 질문형 커뮤니케이션으로 변화시켜 나가는 것이다. 질문형 커뮤니케이션을 자유자재로 구사할 수 있다면, 그 다음에는 부하의 자아실현과 연결될 수 있는 질문을 던지는 일에 도전해야한다.

경청스킬

두 번째 코어스킬은 경청스킬이다. 이것은 부하의 이야기를 어떤 식으로 듣느냐 하는, 대화에서의 듣기 방법과 관련된 기술이다. 질문 스킬에서는 어떤 질문을 던져야 부하의 가능성을 최대한 이끌어 낼 수 있는지가 포인트이지만, 경청스킬은 어떤 경청방법이 부하의 가능성을 최대한 끌어낼 수 있는지가 포인트이다. 종종 부하들의 말을 잘 들어준다는 상사를 보게되는데, 실제는 그렇지 못한 경우가 대부분이다. 코칭에서는 이야기를 듣는 태도에 따라 다음 세 단계로 나눌 수 있는데, 1단계는 귀로 듣는다, 2단계는 입으로 듣는다, 3단계는 마음으로 듣는다가 바로 그것이다. 이 세 단계 모두 부하의 이야기를 듣는 것이지만, 그 단계에 따라 상대인 부하에게 미치는 영향은 크게 차이 난다. 그리고 부하의 자아실현을 목적으로 한다면 3단계인 마음으로 듣는다가 꼭 필요하다.

직관스킬

세 번째 코어스킬은 직관스킬이다. 직관스킬이란 상사가 부하를 코칭할 때, 상사 자신의 직관을 활용하는 기술이다. 특히 부하에게 어떤 질문을 던질 때는 이 직관력을 발휘하는 것이 무엇보다 중요하다. 앞서 소개한 경청 스킬에서 부하의 가능성을 이끌어내기 위해서는 부하가 말하고 싶어하는 것을 들어주는 훈련이 필요하다고 설명했다. 그러나 실제 부하의 의중을 알아차려야 하는 문제가 남는다. 부하 내부에 있는 해답을 이끌어내는데 상사가 자신의 현재의식 속에서 질문을 생각하기보다는 오히려 잠재의식 속에서 나오는 직관에 따라 질문을 던지는 게 훨씬 확실하다. 직관스킬의 핵심은 생각하지 않는다, 예측하지 않는다, 리드하지 않는다 등 세 가지로 정리할 수 있다.

자기관리 스킬

네 번째 코어스킬은 자기관리 스킬이다. 자기관리 스킬이란 상사가 부하를 코칭할 때 어떤 태도로 대할 것인가에 대한 기술이다. 자기관리란 말 그대로 상사가 자기 자신을 관리한다는 뜻이다. 여기에는 크게 3가지 포인트가 있다. 즉, 상사 자신의 머리, 마음, 몸을 관리하는 것이다. 그렇다면 무엇을 위해 상사는 자신을 관리해야 할까? 그것은 바로 부하의 이야기를 마음으로 듣기 위함이다. 부하가 말하는 내용을 마음으로 듣기 위해서 상사는 그 부하를 위해 100% 그 자리에 있어야 한다. 그 자리에 있다는 것은 단순히 상사가 물리적으로 부하의 눈 앞에 위치하는 것이 아니라 부하가 자신에게 있는 해답을 스스로 발견할 수 있도록 서포트하기 위해서 상사가 스스로의 머리와 마음과 몸을 제공할 준비를 갖추고 있는 상태를 의미한다. 상사가 그 자리에 있지 않다면, 즉 머리도 마음도 몸도 다른 방향을 향하고 있다면 부하의 이야기를 마음으로 들을 수 없기 때문이다.

확인스킬

5가지 코어 스킬 가운데 마지막은 확인스킬이다. 확인스킬이란 상사가 부하를 코칭할 때 부하에게 있어서 중요한 사항을 확인하기 위한 기술이다. 여기에는 부하의 미래를 확인한다, 현재를 확인한다, 미래를 확인한다등 3가시 시점이 있다. 확인한다는 것은 확실하게 인정한다는 사전적인 의미가 있는데 코칭의 경우에는 인정하려는 대상이 부하이며, 그 부하가 본래 가지고 있는 능력이나 가능성을 확인한다는 뜻이다. 즉, 확인 스킬이란 부하의 미래, 현재, 과거에 대한 확인이며, 동시에 부하의 가능성을 확실하게 인정하기 위한 기술이기도 하다. 인간은 스스로를 인정하지 못하는 경우가 있기 때문에 외부로부터의 확인절차가 필요하며 그런 의미에서 이 확인 스킬이 중요하다. 가장 중요한 것은 부하 한사람 한사람의 가능성을 믿는 일부터 출발해야 한다. 그것이 궁극적으로는 부하가 지니는 무한한 가능성을 지키는 길이 된다.

4장 코칭이 회사를 키운다

진정한 성과란 무엇인가?

기업 입장에서는 어떤 성과를 기대하며 코칭을 도입한다. 그런데 성과를 기대할 때, 진정한 성과란 무엇인가, 그리고 어떻게 성과를 올릴 것인가에 대해 먼저 생각해 보아야 한다. 일반적으로 눈에 보이는 성과, 특히 숫자로 나타낼 수 있는 성과는 단순하며 이해하기 쉬운 측면도 있어서, 실제 기업에서 성과를 말할 때는 주로 이 가시적인 성과가 중심이 되기 쉽다.

하지만 분명한 점은 부분이 아닌 전체를 보는 거시적인 안목이 필요하다는 점이다. 매출액 증가나 비용삭감 등 눈에 보이는 성과는 기업활동의 지표로 활용할 수 있지만, 이 지표는 모두 기업 활동의 일부분을 측정하는데 불과하다. 한 부분이 좋아졌다고 해서 전체가 좋아진 것은 아니다. 단기적으로는 매출액 증가나 비용 삭감을 꾀하는 것이라도, 근로자의 사기를 떨어뜨리거나 부정수주나 결함상품의 증가를 초래할지도 모른다. 기업이라는 것은 하나의 시스템이기 때문에 기업 전체의 성과를 향상시키고자 한다면 일부분이 아닌 전체를 보는 안목이 필요하다.

진정한 성과란 악화된 마이너스에서 제로까지 복구하는 대처요법이 아니다. 또한 이는 부분적으로 포착하는 것이 아니라 좀 더 전체적으로 파악해야한다. 즉, 진정한 성과를 올리기 위해서는 대처요법으로 치료하기 이전에 예방요법이 절실히 요구된다. 따라서 현재 제로 상태에 있는 것을 플러스 상태로 향상시키고, 부분이 아닌 전체적인 향상을 도모하는데 진정한 성과의 의미를 찾을 수 있다. 이런 진정한 성과를 수치화 하기 쉬운, 눈으로 볼 수 있는 성과와 구별하기 위해 메타 성과라고 부른다. 여기서 메타(meta)란 더욱 큰, 고차원적이라는 뜻으로 메타성과는 더욱 큰 성과, 또는 성과 이상의 성과가 된다. 좀더 구체적으로 말하자면, 메타 성과란 최종적으로 눈으로 볼 수 있는 성과를 낳는 토대가 되는 성과라고 할 수 있다.

코칭은 메타성과를 올린다

코칭은 부하가 현재 처한 상태가 제로라면 그것을 플러스 상태로 끌어올리기 위한 기법이며, 부하가 본래 갖추고 있는 능력이나 가능성을 최대한 발휘할 수 있도록 부하를 전체적으로 파악하는 기법이다. 그런 의미에서 코칭이란 문제가 일어났을 때만 조치를 취하는 대처요법이 아니라, 문제가 일어나기 전에 예방을 목적으로 하는 예방요법에 가깝다. 또한 코칭은 눈으로 확인하기 쉬운 성과를 즉각적으로 끌어올리는 기법이 아니라, 눈으로 확인하기는 어렵지만 꾸준히 지속적으로 효과를 나타내는 메타성과를 올리기 위한 방법이다.

부하의 자발적인 성과 향상을 기대할 수 있는 환경이란 어떤 것일까? 2가지의 환경변화, 즉 커뮤니케이션 환경과 패러다임 환경의 변화가 필요하다. 먼저 커뮤니케이션 환경이란 주위 사람들과 어떻게 커뮤니케이션을 나누고 있는가를 의미한다. 이 책의 주제에 비춰 본다면 상사가 부하에게 어떤 커뮤니케이션을 구사하고 있느냐가 될 것이다. 부하가 본래 갖고있는 능력이나 가능성을 최대한 발휘하도록 하기 위해서는 종래의 일방적인 지시명령형 커뮤니케이션에서 쌍방향적인 질문형 커뮤니케이션으로 전화해야 한다.

다음으로, 패러다임 환경이란 어떤 관점으로 사물을 바라보는가를 의미한다. 역시 이 책의 주제에서 본다면 상사가 부하를 어떤 관점으로 바라보는가의 문제이다. 부하가 본래 갖추고 있는 능력이나 가능성을 최대한 발휘하도록 하기 위해서는 종래의 X이론을 바탕에 둔 인간관에서 사람에게는 무한한 가능성이 있다는 Y이론에 바탕을 둔 인간관으로 바꾸어 나가야 한다. 즉, 부하의 자발적인 성과를 끌어내기 위해서는 패러다임 환경을 상사가 부하를 불신의 눈으로 쏘아보는 X이론에서 부하를 신뢰하는 Y이론으로 변화하도록 해야한다.

기업이 코칭을 도입하는 이유

기업이 코칭을 도입하는 이유는 매우 다양하다. 우선은 자립형, 자아실현형 인재육성, 전체적인 매니지먼트 능력의 향상, 사원의 캐리어 개발 지원, 기존 연수의 팔로우 업, 효과적인 OJT(On the Job Training)의 실천 등이 있다. 이밖에도 오늘날 한창 유행하고 있는 조직적인 학습 능력의 향상을 비롯해서 문제발견, 해결능력 및 창조성 개발의 이유에서 코칭을 도입하고 있다. 코칭을 도입하는 이유는 기업마다 다르지만 공통적으로 올리고자 하는 성과는 사풍의 향상이라고 할 수 있다.

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