�����

팀원의 성과를 높이는 팀장

성과리뷰를 왜 하는가

전체 맥락 속 한 부분으로서의 성과리뷰

- 성과계획

성과계획이란 성과리뷰의 출발점이고 차후에 진행될 효과적인 성과리뷰를 위해 필수적인 기초작업이다. 또한 성과계획이란 팀장과 팀원 사이에 일어나는 의사소통 과정으로, 해당 팀원이 어떤 업무를 할 것인지, 어떤 정도로 잘 해야 하는지, 언제 무엇을 해야 하는지, 그리고 결과적으로는 그 일에 대한 성과는 어떤 식으로 평가될 것인지에 대해 서로가 인정할 수 있는 합의점을 찾아가는 과정이다.

성과리뷰는 바로 여기에서 출발한다. 팀원 각자가 팀장과 자신이 공통으로 이해하고 있는 목표를 가질 때 그 팀원의 성공 가능성은 높아진다. 왜냐하면 연말에 진행되는 성과리뷰는 성과계획에서 잡은 목표의 달성도에 근거해서 이뤄지기 때문이다. 이를 위해 자료수집, 관찰, 그리고 관찰한 바를 문서화하게 되면 문제를 초기에 찾아내는 데 큰 도움이 된다.

- 성과리뷰 면담

성과리뷰면담이란 팀장과 팀원이 함께 해당 팀원의 성과에 대해 점검해 보고 상호 의사소통 하는 것을 취지로 하는 면담을 일컫는다. 면담시 다루는 일반적인 내용으로는 성과에 대한 점검이 있을 것이고 업적 평가도 포함된다.

성과에 대한 평가, 혹은 업적 평가는 해당 팀원이 얼마나 잘했는지, 아니면 얼마나 못했는지에 초점을 두고 있다. 왜냐하면 평가라는 것이 결국에는 보상과 징계를 하기 위한 일종의 수단이기 때문에 결과적으로 팀장과 팀원을 평가를 하는 사람과 평가를 받는 사람으로 반대의 입장에 서도록 만든다.

- 성과진단과 문제해결

성과에 대한 진단은 팀원과 함께 성과가 저조할 경우 그 기저에 깔려있는 근본적인 원인을 파악해 내고 성과 개선에 장애가 되는 방해물을 파악해 나가는 과정이다.

성과문제에 대한 해결은 성과진단을 통해서 성과 개선에 걸림돌이 되는 장애물을 파악한 것을 제거하기 위해서 전략을 수립하고 행동계획을 수립하는 단계이다. 혹은 성과가 뛰어날 경우, 현재 팀원의 성과달성 정도가 매우 높기 때문에 어떻게 해야 지금까지 해왔던 것처럼 높은 성과를 지속적으로 유지할 수 있을지 그 요인을 파악하는 것일 수도 있다.

- 행동계획과 이에 따른 책임

흔히 성과리뷰면담이나 성과진단 과정에서 도출된 계획과 약속이 모두 다 실행에 옮겨질 것이라고 당연시하기 쉽다. 즉, 계획이 섰으면 그에 따르는 후속조치가 당연히 진행될 것이라고 믿는 것 말이다. 그러나 이렇게 추정하는 것은 상당히 위험하다. 만약 어떤 이유에서건 계획이나 약속이 행동으로 이행되지 않으면 그 이전의 모든 과정은 헛수고요, 물거품이 되고 만다.

그렇기 때문에 성과관리 프로세스의 마지막 구성요소는 후속조치이다. 이것은 수립한 계획과 약속이 제대로 이행되고 있는지, 실행에 옮겨가는 과정에 진전이 있는지 여부를 관심을 가지고 체크해 봐야 한다는 의미이다.

성과계획 세우기

성과계획면담 준비 단계

- 우선 단계에 대해 설명해 준다

성과계획면담의 첫 번째 단계는 면담의 목적과 취지에 대해서 다시 한 번 명료하게 짚어주는 것이다. 일반적으로 팀장이 다음과 같은 사항에 대해서 짧게 설명해 준다.

■취지: 이 면담을 왜 해야 하는가?

* 당신이 하는 업무가 부서 전체의 목표와 한 방향으로 잘 정렬되어 있는지 확인하기 위해

* 당신의 담당 업무에 대해서 같이 이해하기 위해

■면담 결과

* 면담 후 취할 단계에 대해서 대략적으로 설명해 준다.

* 프로세스를 대하는 당신의 자세에 대한 설명을 해준다.

■면담을 통해 수집된 정보가 어떻게 쓰일 것인가?

* 이렇게 수립된 계획이 어떻게 성과리뷰의 기본으로 쓰일 것인지

* 이렇게 수립된 계획이 팀원이 스스로를 모니터하고 작은 문제가 발생했을 때 즉각적으로 수정할 수 있도록 어떻게 도와줄 수 있을지

- 현재 업무 책임을 명확히 한다

우선 팀장이 팀원이 현재 담당하고 있는 업무에 대해서 설명해 달라고 요청하는 것으로 토론을 시작할 수 있다. 하루 일과 중 가장 많은 시간을 쏟는 업무, 그리고 그 업무가 부서 전체의 목표와 어떻게 부합되는지의 여부, 이런 과정을 통해서 어쩌면 팀원이 더 이상 하지 않아도 될 업무에 대해서 파악할 수도 있다.

- 필요한 변화에 대해 명확히 해준다

부서 전체의 목표의 변경으로 인해 개별 팀원의 담당 업무에 생길 수 있는 변화나 추가적인 업무에 대해서 찾아볼 필요가 있다. 그런 다음 팀장은 팀원이 지속적으로 담당해야 할 세부적인 담당업무, 더 이상 하지 않아도 될 업무, 혹은 추가적으로 책임져야 할 업무에 대해서 정리해 주는 것으로 마무리한다.

- 성과기준을 세운다

성과기준은 반드시 측정이 가능하고 가능하면 객관적이어야 한다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 면담이 종료될 때쯤 팀장과 팀원이 고성과와 저성과를 구성하고 있는 요소에 대해서 서로 같은 생각을 공유해야 한다는 점이다.

- 행동계획을 수립한다

행동계획을 수립할 때는 누가, 무엇을, 언제까지 해야 한다는 세부적인 내용까지 포함한다. 예를 들어 특정한 팀원이 목표를 달성할 수 있도록 추가적인 지원을 해주기로 약속했다면 행동계획을 세우는 단계에서는 단계별로 당신이 무엇을 어떻게 지원해 줄 것인지에서부터 완료 시점까지 세부적으로 명기해야 한다.

- 논의한 내용을 기록하여 문서로 남긴다

성과계획에 대해 팀장과 팀원이 논의한 내용은 그 자체로도 매우 중요하다. 그렇지만 추후를 대비해서 논의한 내용을 기록해서 문서로 남기는 것도 중요하다. 문서로 남길 때 내용이 반드시 길 필요는 없다. 사실 가능하면 짧으면 짧을수록 좋다. 우선 해당 팀원의 주요 업무와 서로 합의한 성과기준, 그리고 행동계획 수립한 것을 담으면 된다.

- 마무리

여기까지 하면 성과계획 수립이 끝난다. 이 시점에서는 성과계획 수립 면담이 진행되는 동안 팀장이 느꼈던 긍정적인 기분에 대해 표현해 주는 것도 좋고, 중요한 부분에 대해서 마지막으로 강조해 주는 것도 좋다. 그리고 팀원에게는 늘 감사의 마음을 전달하자.

진단, 문제해결, 지속적인 성과커뮤니케이션

성과달성의 장애물을 제거하기 위한 문제해결법

성과를 진단할 때 팀장의 목적은 왜 성과가 기대치보다 못한지 그 이유를 파악해 내는 것이다. 일단 가능한 원인들을 파악해 냈다면 먼저, 가능한 원인들을 찾아내고 그 다음 그 원인을 제거하면 된다. 성과달성에 방해가 되는 장애요인을 제거하기 위한 문제 해결 프로세스는 언제든지 일어날 수 있다. 그러나 언제 하느냐의 시기에 상관없이 언제든지 적용되는 몇 가지 중요한 점을 한번 체크해 보자.

■가능하면 대화 자체를 최대한 팀원 중심으로 끌고 가도록 하라. 결국 이 프로세스는 팀원으로 하여금 문제해결 과정에 적극적인 참여자가 되도록 만드는 과정이다.

■문제를 풀어나갈 때 우선 조직의 시스템적인 것에서 시작해서 그 다음 팀장 중심의 문제로 이동하고 그런 다음 팀원이 문제의 중심이 되는 사항으로 이동하라.

■문제해결 방법을 찾았을 때는 팀장인 당신이 해야 할 일이건 팀원이 해야 할 일이건 상관없이 행동으로 옮겨야 하는 행동계획에 대한 약속을 확실히 해야 한다.

■문제의 해결책을 강요하지 않는다. 바로 그 자리에서 문제의 해결책을 찾는 것이 말처럼 항상 쉬운 일은 아니다.

지속적인 성과 커뮤니케이션

지속적인 커뮤니케이션이라는 것이 듣기에는 전체 프로세스 중에서 가장 쉽고 간단한 부분 같지만 많은 팀장들이 쉽게 잊고 지나쳐 버리는 부분, 특히 팀장의 업무량이 과다할 때는 더욱 간과하기 쉬운 부분이다. 하지만 이 부분을 간과했을 때 생산성과 팀장의 시간 측면에서 나중에 되로 줄 것을 말로 주는 일이 발생하기도 한다. 왜 그런지 한번 살펴보자.

지속적인 커뮤니케이션이 필요한 데는 여러 가지 이유가 있다. 그중에서 가장 중요한 이유는 팀장에게 정보를 제공해 주는 데 있다. 즉, 문제가 크건 작건 간에 하나의 문제가 나중에 겉잡을 수 없을 만큼 확대되어 생산성에 심각한 문제를 야기할 정도로 확대되기 전에 팀장이 알아야 한다는 것이다.

또 지속적인 의사소통을 하게 되면 팀장이 팀원을 코치해 주고 개발할 수 있도록, 그것을 통해서 나중에 성과를 향상시킬 수 있도록 도와줄 수도 있다. 또 다른 중요한 기능 중 하나는 이렇게 함으로써 팀원 스스로가 자신이 어느 정도의 성과를 달성해가고 있는지에 대해서 알게 됨으로써 리뷰과정에서 갑작스럽게 깜짝쇼를 당하지 않도록 미연에 방지해 주는 역할을 한다.

- 비공식적인 방법

비공식적인 방법은 기본적으로 요새 일은 어떻게 되고 있는지, 업무환경은 어떤지, 업무성과에 영향을 미칠 만큼 중요한 환경적인 변화에는 어떤 것들이 있는지에 대해서 간단하게 이야기 나누는 것이다.

그렇다면 이런 대화는 언제 일어날까? 답은 언제든지 가능하다이다. 여기 몇 가지 예가 있다.

■사무실을 한 바퀴 돌다가: 팀원의 자리에 다가가서

■커피나 점심을 같이 하면서 간단하게 이야기할 때

■팀미팅 때 즉흥적으로

■팀원이 시작한 즉흥적인 대화: 팀원이 당신의 사무실로 들어와서 이야기하자고 할 때

- 공식적인 방법

공식적인 의사소통 방식은 일반적으로 비공식적인 방법보다는 당연히 구조화되어 있는 형태를 지칭한다. 팀원과 일대일로 면담하는 정기적인 미팅일 수도 있고 공식적인 리포트 형태일 수도 있다.

■일대일 면담

이런 면담은 보통 사전에 미리 계획되는 경우가 많다. 이런 면담의 경우는 미리 계획되었기 때문에 팀원과 팀장 양측이 모두 노트에 기록을 하거나 어떤 부분에 대해서 토의할지 사전에 준비를 해서 들어가는 경우가 많다. 일대일 면담에서 다루는 내용은 문제가 발생한 경우 문제 파악, 진단, 그리고 문제해결 등이 포함된다.

■그룹면담

그룹면담은 주로 팀장이 팀원 전체에게 전달해야 할 정보가 있는 경우, 혹은 팀원 전체가 특정한 팀원에게 어떤 일이 벌어졌는지 서로 공유해야 할 경우, 아니면 직무나 책무에 변화가 생겨서 모두 정보를 공유해야 할 경우에 적당한 형태이다. 그룹면담의 장점은 해결의 과정에서 가능한 많은 사람을 포함시킬 수 있다는 점이다. 반면 이런 면담의 단점이라면 결국 시간이다. 그룹의 크기가 커지면 커질수록 미팅에 소요되는 시간은 더 커질 수밖에 없다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 원저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 원저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작권자에게 있음을 알려드립니다.