�����

문제해결력을 기른다

문제해결이란 무엇인가

문제의 종류

문제란 해결해야 하는 것이다. 바꾸어 말하면 문제의 뒷면에는 반드시 대책이 존재한다. 이러한 문제에는 몇 가지 종류가 있으므로, 각각 성격에 따라 해결 방법이 다를 수 있다는 것을 이해해야 한다.

문제 해결은 개인 문제의 해결과 조직과 그룹 문제의 해결로 나누어 생각해 볼 수 있다. 두 종류의 문제 사이에 공통적으로 도움이 되는 방법론도 존재하지만 역시 양자의 기본적인 접근 방법은 서로 다르다.

조직과 그룹 문제의 해결은 보통 복잡한 문제가 많고 절차가 꽤 복잡하기 때문에, 계획을 세워 과학적으로 접근하지 않으면 해결할 수 없는 일이 많다. 한편, 개인 문제의 해결은 체계적 접근 방식이 부적절한 경우도 있다. 개인의 경우에는 과학적 접근보다 몇 번이나 생각하는가가 더 중요한 경우가 많다. 이렇게 몇 번에 걸친 생각, 즉 생각의 횟수, 다시 말해 사고의 숙성 시간을 갖는 것이 한번에 얼마나 오래 생각하는가, 즉 생각의 양보다 중요하다. 인간의 뇌는 필요한 정보를 수집하기 위한 안테나를 펼쳐 아이디어를 낳기 때문이다.

- 문제의 두 가지 유형

문제해결은 이 밖에도 일상적인 문제의 해결과 비일상적인 문제의 해결, 전략형 문제의 해결과 컨트롤형 문제의 해결 등 여러 가지로 구분할 수 있다. 그러나 이 책에서는 조직에 소속되어 일하는 사람을 주요 독자층으로 상정했기 때문에 비즈니스맨에게 가장 기본적인 두 가지 문제인 원상 복원형 문제와 미래형 문제의 해결에 한정시키고자 한다.

원상 복원형 문제는 현상과 현재 기준치와의 차이다. 미래형 문제는 현재의 기준치와 미래 모습과의 차이다. 따라서 원상 복원형 문제를 해결한다는 것은 정상 상태를 유지하도록 관리하거나 정상을 회복하는 것이 목표다. 유지를 위한 관리 또는 원인 지향형 문제 해결이라 하겠다.

한편, 미래형 문제를 해결하는 것은 기회를 개발하는 것이다. 혁신을 관리하거나 목표 지향형 문제를 해결하는 것이며, 해결하기 위한 접근 방법도 원상 복원형 방법과는 완전히 다르다.

예를 들어 생각해보자. 오래 살아온 집이 낡아서 화장실에서 물이 샌다면 원상 복원형 방법이 필요하다. 이에 비해 새로운 집을 지으려면 미래형 해결 방법이 필요하다. 양자의 접근 방법이 확실히 다르다는 것은 누구라도 알 수 있다.

전자는 실현할 수 있는 기준치가 비교적 명확하고 현상 파악이 이미 시작된 상태다. 그러나 후자는 어떤 집을 지을 것인지 목표 설정부터 시작해야 한다. 이것이 원상 복원형 문제 해결과 미래형 문제 해결의 기본적인 차이점이다.

문제를 파악하는 구체적인 방법

분석력이 문제를 해결할 수 있게 한다

분석이라는 사고의 단계가 문제 해결의 모든 프로세스에서 많은 부분을 점하고 있다. 강조하면 "문제 해결은 분석이다"라고 할 수 있을 정도로, 분석력이 없으면 문제 해결은 불가능하다고 단언할 수 있다. 원인 규명형의 원상 복원형 문제이든 기획 개발형의 미래 지향형 문제이든 문제의 타입과는 관계가 없다.

분석력이 몸에 익혀지면 문제를 정의하는 것도 쉬워져 문제 해결력의 80% 정도를 손에 넣었다 해도 과언이 아니기 때문에 이 책에서는 분석의 방법론에 많은 지면을 할애하고자 한다.

- 자세하게 나누어서 보는 것이 분석

분석이란 자세히 나누어서 생각하는 것이다. 넓게 대충 생각해서는 보이지 않는 사항이나 사물을 그들을 구성하는 몇 개의 요소로 세분하여 새로운 시점에서 조립해 봄으로써 문제의 본질을 포착하는 것이 분석이다. 그리고 분석은 가능한 한 정량적이어야 한다. 정량화하면 문제의 상대적 크기가 명확해져서 전체적으로 문제의 위치 선정이 확실해지기 때문에 우선순위나 완급의 순서를 조절할 수 있다.

- 분석력을 익히기 위해서는

분석력을 익히기 위해서는, 앞에서 말한 넓게 생각해서는 보이지 않는 사항을 그들을 구성하는 몇 개의 요소로 세분화해 새로운 시점에서 바라본다는 것을 머릿속(암산)으로만 하려 하지 말고 작업화해야 한다.

분석하려는 현상을 가능한 한 자세하게 분해하여 하나하나 라벨에 기입해 종이 위에 늘어놓아 본다. 원인과 결과 모두 혼합해서 어쨌든 세분하여 한 장의 라벨에 두 가지 이상을 기입하지 않도록 주의만 하면 된다. 그리고 관계가 있는 라벨끼리 서로 자리를 바꾸어 무엇을 말할 수 있는가를 생각해야 한다. 머릿속으로 생각했을 때에는 서로 얽혀 있어 좀처럼 상호간의 관련을 알 수 없었던 것이 물리적으로 눈에 보이게 함으로써 글자 그대로 보여진다.

- 다른 점과 변화에 주목하라

이상과 같이 자세하게 나누어서 보는 것이 분석의 출발점이지만 개개 현상과의 관련성을 보는 것 이외에 변화와 다른 점을 보는 것도 분석의 기본으로 잊어서는 안 된다. 변화와 다른 점을 보는 것은 정성적인 문제 해결에서도 필요한 것이지만 정량적인 분석에서 특히 위력을 발휘한다.

해결안을 세우는 방법

문제의 종류에 따라 해결 방법이 다르다

- 사람에 대한 문제에 과학적인 접근 방법은 적합하지 않다

조직에 있는 사람 모두가 고민하는 최대의 문제가 인간관계다. 인간의 문제는 이론이 아닌 감정이 지배하기 때문에, 상대방의 입장을 생각하고 선의로 한 행동이지만 과학적으로 접근하면 자신의 행동은 지나치게 논리 정연해진다. 결과적으로 상대방을 심리적으로 몰아붙이게 되어 최악의 사태가 발생하게 된다.

- 단순한 문제는 현장 경험의 감으로 충분히 해결

조직의 문제를 분류하기 위한 또 다른 기준은 단순한 문제와 복잡한 문제를 나누어 생각하는 것이다. 단순한 문제를 해결하기 위해서는 현장 경험과 감으로 처리하면 충분하다. 사람과 상황에 따라서는 현장 경험과 감을 무시할 수 없기 때문이다.

문제 해결에는 정석이 있다

- 전략 정석

경쟁이 심화되고 세상이 복잡해짐에 따라 전략 문제를 해결하려는 요구가 늘고 있다. 지금까지 출간된 다른 책에서는 전략 문제가 그다지 중요하게 다루어지지 않았으나 시대가 시대인 만큼 더 이상은 피할 수 없게 되었다.

전략에는 개별 전략을 책정하는 데 지침이 되는 기본 전략이 있다. 일반적으로 사업의 기본자세라 말하는 것이다. 그 중에서도 가장 중요한 정석은 다음 세 가지에 대한 자세를 결정하는 일이다.

① 저가로 승부할 것인가, 차별화로 승부할 것인가

저가로 승부하려면 인건비나 재료비를 철저하게 억제하여 비용 대비 성과가 높은 상품을 만들어야 한다. 한편, 차별화로 승부한다는 것은 상품 자체의 기능이나 디자인에서 오리지널리티를 추구하는 것을 의미한다. 따라서 마케팅과 상품 개발 같은 업무가 대단히 중요해진다. 이와 같이 기본자세를 저가에 둘 것인지 차별화에 둘 것인지에 따라 그 후의 전략이 변하게 된다.

② 타깃을 분산시킬 것인가, 집중시킬 것인가

넓은 타깃으로 승부하는 것은 모든 소비자층을 대상으로 다양한 욕구에 대응하는 방법이다. 한편, 산정된 시장에서 승부하는 것은 특정 욕구, 또는 특정 소비자층을 향한 핀 포인트(Pin Point)를 설정하여 상품을 판매하는 방법이다.

③ 시장 지위에서 강자의 전략을 취할 것인가, 약자의 전략을 취할 것인가

강자의 전략 중 총수요 확대 전략이란, 시장 전체의 수요를 확대시키는 전략이다. 수요가 확대되면 강자는 현재의 시장 점유율에 따라 판매량과 이익도 상승한다고 예측하는 것이다.

동질화 전략의 일종인 플러그 전략이란, 상대가 노릴 것 같은 약점을 사전에 차단하여 들어올 여지를 아예 없애는 전략이다. 모든 상품 계열을 갖추는 풀 라인(Full Line) 전략이 여기에 해당된다.

여기서는 약자의 기본 전략 중 보다 약한 자를 공격한다 전략에서 성공한 켄우드의 사례를 소개한다. 음향기기를 판매하는 켄우드가 토리오란 브랜드로 활약하던 시절이 있었다. 시장 점유율 2위였던 켄우드는 1위였던 파이오니아를 따라잡기 위해 파이오니아를 겨냥한 전략을 펼치고 있었다. 그런데 소비자들이 자사의 제품을 구매할 때 파이오니아와 비교해서 사는 것이 아니라 산스이 제품과 비교해서 구매한다는 사실을 리서치를 통해 알게 되었다. 켄우드는 그때까지 구사했던 전략을 전환하여 하위 기업인 산스이를 공격하였다. 그 결과 켄우드는 시장 점유율을 확대할 수 있었고, 산스이는 법정 관리를 받는 상태에 이르렀다. 이 사례는 약자를 공격하는 전략이 훌륭하게 적중한 전형적인 사례다.

해결안을 성과로 연결시키려면

실행 부대의 심리와 행동 양식을 무시해서는 성공할 수 없다

- 자존심과 체면을 배려하지 않으면 실패한다

인간은 감정의 동물이라지만 기업에서는 자존심과 체면의 동물이라 표현하는 것이 훨씬 정확한 표현일 것이다. 정말 업무를 잘 수행하려면 단순히 보고만 잘하는 것이 아니라 연락이나 보고의 순서가지 배려해야 한다.

해결하려 하는 문제의 중심인물이 처음 들었다고 말하게 해서는 안 된다. 세밀한 테마까지 하나하나 마음 쓸 필요는 없지만 꼭 성공시켜야 하는 중요한 테마는 주요 인물과 직접 관련이 없는 보고라도 서류에 참조로 기재하여 책상에 놓아두어야 한다.

- 최일선에서 근무하는 담당자의 피해 의식을 없애라

최일선에서 움직이는 인원에 대해서는 별도의 배려가 필요하다. 통상적으로 최일선에는 언제나 무엇이든 해야만 하는 피해 의식과 본사는 현장을 잘 모른다는 감정이 있다. 문제를 해결하고자 최일선에 무엇인가 새로운 것을 강요할 경우에는 회사에게 득이 되는 것만이 아닌, 자기 자신에게는 어떠한 플러스가 되는지 자세하게 설명해 줄 필요가 있다. 또 빠른 시간 안에 실현시켜 본사는 말만 앞서지 않는다라고 생각하게 하는 것이 바람직하다.

- 실행 지도자는 현장 경험자를 배치하라

최일선을 지도할 담당자는 첫째, 현장 경험이 있어야 한다. 둘째, 최일선이 반발하는 캐릭터의 인물이 아니어야 한다. 셋째, 다른 사람의 이야기를 잘 들을 수 있어야 한다.

경험이 있는 사람과 경험이 없는 사람이 현장을 방문했을 때 현장의 반응은 하늘과 땅처럼 차이가 있는 것이 현실이다. 진정 프로젝트를 성공시켜 문제를 해결하려면 무리를 해서라도 그런 인물을 프로젝트의 초기 단계에서 참가시켜 두어야 한다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 원저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 원저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작권자에게 있음을 알려드립니다.