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함께 일하고 싶은 팀장

팀장에게 가장 어려운 인력관리, 그 해법을 훔치자

최근 들어 많은 기업에서 추구하는 효과적인 인력관리 전략은 가지고 있는 인적자본의 경쟁력을 최대한으로 높여 기업의 목표 달성을 앞당기기 위한 전사적인 노력을 뜻한다.

여러 연구 결과를 종합해 볼 때 업무 실적을 향상시키기 위해서는 인센티브 지급이나 복지 강화와 같은 외재적 보상보다 내재적 보상이 훨씬 효과적인데, 직장에서 제공하는 내재적 보상의 종류는 여러 가지다. 다양한 학습, 새로운 기술 개발, 팀원들과의 사회적 경험, 고객의 비즈니스를 돕는 데서 느끼는 기쁨 등이 그것. 직원들이 회사에 대해 호감을 느낄 때 출근도 즐거워지고 업무에도 적극적으로 임하게 된다. 호감을 유도하는 가장 중요한 변수는 바로 직원들과 리더 사이의 인간관계이며, 특히 직속 상사인 팀장과의 관계가 가장 중요하다. 따라서 팀장의 인력관리 기술을 향상시켜 부하직원들 및 집단과의 일상적인 접촉의 질을 높이는 것이 기업 인력관리 전략의 핵심이라 할 수 있다.

함께 일하고 싶은 팀장의 6가지 습관

우리는 함께 일하고 싶은 6가지 습관을 바탕으로 리더십 훈련 모델을 개발했다. 이를 효과적으로 활용해 리더십을 발휘하는 팀장은 직원들과의 관계를 한층 친밀하게 발전시킬 수 있다.

여섯 가지 습관의 구체적인 내용은 다음과 같다.

￭ 자신을 들여다 볼 줄 안다.

￭ 부하직원과의 공감대를 중요시한다.

￭ 인간관계의 황금률을 지킨다.

￭ 부하직원과 적당한 선을 유지한다.

￭ 지혜롭게 비판한다.

￭ 직원들의 다양한 스타일에 적응한다.

피라미드 형태로 구성한 이 모델은 역할 지향적인 인간관계를 만들기 위한 길잡이라고 생각하면 된다. 따라서 이 모델을 제대로 이해하고 실천하는 팀장은 조직의 분위기와 상관없이 직원들과의 관계를 건설적으로 발전시키는 기회를 얻게 될 것이다.

첫 번째 습관: 자신을 들여다 볼 줄 안다

개인의 영향력을 확장시켜 성공적인 직업인생을 이끌기 위해 가장 기본적인 것이 바로 자신에 대한 지식이다. 어떤 지위에서든 아는 것이 많으면 더 큰 영향력과 통제력을 발휘할 수 있지만 무지는 나를 속박하는 원인이 된다. 이런 현상은 외부 환경에서뿐 아니라 우리의 내면 세계, 즉 감성과 인성, 가치관, 신념 속에서도 일어난다.

자신의 내면에 귀 기울이는 것은 감정과 가치관을 이해하는 가장 좋은 방법일 뿐 아니라 중요한 직업계발 활동이기도 하다. 내면의 목소리를 듣는 사람은 정확하고 도덕적이며, 직관적인 의사결정이 가능하며 리더로서의 신뢰성도 한층 높아진다. 또한 내부 직원들뿐 아니라 외부 고객들의 생각에도 귀를 열고 경청하기 때문에 상황 판단력도 그만큼 향상된다.

자기이해의 가치를 존중하는 기업, 다른 사람의 의견이 자기평가의 질적 수준을 높인다는 사실을 아는 기업들 가운데 전면적인 평가나 복수 평가자 피드백과 같은 다양한 시스템을 갖춘 곳들도 많다. 전면적인 평가는 개인의 리더십과 실적 등에 대해 다양한 기준을 바탕으로 스스로를 평가하는 방식과 주변 사람들(부하직원, 동료, 상사, 일부 고객 등)을 통해 동일한 기준에 근거해 당사자를 평가하도록 하는 방식으로 구분된다. 자기이해에 대한 폭을 넓히고 다른 사람의 의견을 추구한다는 점에서는 복수 평가자 피드백 방식도 아주 유용하다. 이 기법을 효과적으로 적용하기 위해서는 다음의 몇 가지 조건을 갖춰야 한다.

보상을 하기 위해 실적을 평가하는 게 아니라 당사자의 자기계발과 자기이해의 폭을 넓히는 것이 목적임을 평가자들이 분명히 알아야 한다. 그리고 솔직하고 객관적인 피드백을 위해서는 평가 내용을 철저히 기밀에 붙여야 한다. 아울러 평가내용을 함께 논의할 수 있는 훌륭한 멘토(mentor)나 코치(coach)가 있으면 자기에 대한 이해의 폭을 한층 더 넓힐 수 있다.

전면적인 평가가 대상자에 대한 다른 사람들의 주관적인 의견을 나타내는 것이라면, MBTI(Myers Briggs Type Indicator)나 CPI(California Psychological Inventory)와 같은 심리 테스트에서는 인성유형 및 심리유형을 측정하는 질문에 대한 당사자의 반응을 토대로 객관성 높은 피드백을 제시한다. 심리 테스트는 표준화되고 신뢰성 높은 테스트 도구를 통해 대상자의 자의식을 판별한다는 점이 장점이다.

두 번째 습관: 부하직원과의 공감대를 중요시한다

다른 사람의 생각과 감정을 제대로 이해하는 팀장은 부하직원들에게 어떤 메시지를 어떻게 전달해야 하는지 어렵지 않게 결정할 수 있다. 이 과정을 일컬어 공감이라고 부른다. 이를 위한 공감적 경청의 근본 목적은 상대방이 처한 상황과 관점을 정확히 이해하는 데 있다. 바꾸어 말하면 이해시키기 전에 이해하라는 뜻이다. 평소에 사람들을 만나기에 앞서 늘 이 순서를 기억해야 한다. 직장에서든 일상생활에서든 다른 사람을 이해하고 공감대를 이루기 위해 노력하는 사람이라는 평가를 받는 최선의 방법이 바로 이것이다. 나를 이해시키기보다 상대방의 말에 집중하는 커뮤니케이션 방식을 실천할 때 공감어린 인간관계를 형성할 수 있다.

여기에 필요한 몇 가지 커뮤니케이션 기술은 다음과 같다.

￭ 개방형 질문을 던진다

공감적 커뮤니케이션에서는 "그 문제에 대해 더 자세히 설명해 주셨으면 합니다."와 같은 표현을 통해 상대방의 자유로운 답변을 유도한다. 이런 식의 인터뷰 또는 질문 기법을 이용하면 상대방의 관심사와 경험 등 많은 것들을 나눌 수 있다.

￭ 당신의 몸을 유심히 관찰한다

공감이란 감정적 자의식에서 나온다. 그러므로 자신이 긴장하고 있는지, 흥분한 상태인지, 지루해하는지 등을 유심히 관찰해야 한다. 신체의 신호를 깨닫지 못하면 대화에 다시 집중하기도 어렵거니와 효과적으로 대응할 수도 없다.

￭ 과거를 통해 배운다

축적된 경험과 관찰은 상대방의 행동을 이해하고 그 속의 숨은 뜻을 알아내는 데 도움이 된다. 상대방에 대한 이해의 폭을 넓히기 위해 과거의 경험이나 배경을 활용할 때는 대화의 초점을 당신이 아닌 상대방에게 두어야 한다.

￭ 이야기를 꺼내도록 한다

상대방이 허심탄회하게 털어놓기 위해서는 심리적인 부담을 덜어주는 게 먼저다. 즉 어떤 이야기를 하더라도 아무런 불이익이 없음을 납득시켜야 한다. 충분한 관심과 이해 없이는 올바른 해결책이 만들어지지 않는다.

￭ 기준을 설정한다

여기에서 기준이 의미하는 것은 다른 사람의 이해를 돕기 위해 필요할 때만 공감적 커뮤니케이션을 활용하자는 뜻이다. 다시 말해 부하직원들 가운데 누군가의 생각에 일관성이 없거나 그때그때 말이 달라지는 경우에는, 그 직원과의 공감적 커뮤니케이션을 통해 특정 상황에 집중하도록 유도할 필요가 있다. 팀장의 이런 노력을 직원들이 깨닫고 인정할 때 공감대의 위력이 발휘되며, 그들의 말과 행동도 더 이상 궤도를 벗어나지 않는다.

세 번째 습관: 인간관계의 황금률을 지킨다

인류가 발견해낸 가장 보편적인 인간관계의 규칙 가운데 하나가 바로 황금률(Golden Rule)이다. 황금률은 기원후 1세기경에 유대인 학자 힐렐(Hillel)이 율법을 요약해서 한 말이다. "너희에게 싫은 것을 남에게 시키지 말라. 이것이 율법이다." 힐렐의 메시지를 리더십 계발 프로그램에 적용한다면 관리자들에게 이렇게 말할 수 있을 것이다. "너희들이 대접받고자 하는 대로 직원들을 대접하라. 너희가 반드시 배워야 할 것이다. 이렇게 관리하면 모든 것들이 순리대로 풀릴 것이니라."

실제로 인간의 행위와 관련하여 전 세계의 수많은 종교 철학에서 공통적으로 내세우는 것이 바로 황금률이다. 또한 많은 기업과 경영자들은 알게 모르게 이 원칙을 실천하고 있다. 대표적인 예로 고객 서비스는 바로 이 원칙에서 비롯된 것이다. 중요한 고객들의 요구나 불만을 해결하려면 입장을 바꿔 생각하는 게 가장 현명하다. 내가 저 고객이라면 이 상황에서 무엇을 바라고 어떤 대접을 받고자 할 것인가?하고 말이다.

인력관리 기술의 중요성을 잘 아는 사람이라면 황금률이 사람들 사이의 커뮤니케이션에 어떤 영향을 미치는지도 충분히 알고 있을 것이다. 올바른 커뮤니케이션과 올바른 판단을 위해서는 서로의 입장을 바꾸어 생각하는 게 반드시 필요하다.

황금률은 우리의 말과 행동을 조절하는 좋은 지침이다. 황금률을 지키는 팀장의 말에는 일관성과 믿음이 담겨 있기 때문에 직원들과의 모든 커뮤니케이션에서 좋은 성과를 거둘 수 있다. 더불어 황금률을 통해 우리의 시야를 넓히고 자기통제력을 강화하고, 행동의 일관성을 높이고, 나아가 공감적 커뮤니케이션을 실천해야 한다.

네 번째 습관: 부하직원과 알맞은 선을 유지한다

경계란 두 개 또는 그 이상의 존재 사이에 그어진 선을 뜻한다. 경계를 기준으로 하나의 영역이 끝나고 다른 하나의 영역이 시작된다. 조직의 경계는 물리적인 공간이 아니라 당사자가 생각하는 역할과 행사하는 권력과 관련된 감각적 차원의 경계이며, 이를 어떻게 인식하느냐에 따라 구성원들의 행동 영역이 정해진다. 실적 관리, 피드백, 지도와 조언, 고용, 해고, 승진 등 조직의 모든 활동에서 이 경계가 작동한다. 따라서 효율적인 리더십은 올바른 경계를 정하는 데서 시작된다고 할 수 있다.

팀의 리더들이 반드시 경계해야 할 것은 다음과 같다.

￭ 부하직원과의 애정관계

￭ 부하직원, 특히 성별이 다른 사람들과의 성적인 대화나 이메일 등의 커뮤니케이션

￭ 다른 인종과 종교, 문화에 대한 혐오 또는 경멸의 표현

￭ 부하직원에게 돈을 빌리는 행위

￭ 부하직원과 불법 또는 비도덕적인 행동을 하는 것

몇몇 연구에 따르면 직원들이 상사를 편하게 생각할수록 사기와 생산성이 높은 것으로 나타났다. 문제는 팀 구성원들과 리더의 친밀한 인간관계가 때로는 조직의 성과에 도움이 되기도 하지만, 때로는 팀장과 직원들의 경계를 모호하게 만드는 부작용도 있다는 사실이다. 따라서 팀장과 직원들 사이의 친밀감이 어느 정도여야 적당한지에 대한 기준을 정하기란 무척 어려운 일이다.

여기서 설명하는 핵심적인 기술 두 가지는 판단과 자기통제다. 이 두 가지를 효과적으로 사용하려면 직장에서 일어나는 관리활동의 특성을 이해하고, 상사와 부하직원들 사이의 생산적인 인간관계 요령도 알아야 한다.

직원들에게 충분한 권력과 권한을 나눠주는 동시에 역할의 경계를 유지하려면 어떻게 해야 할까? 그 해답은 리더의 신뢰성에서 찾아야 한다. 신뢰와 신용은 올바른 커뮤니케이션과 가치관의 공유, 가치관을 바탕으로 하는 체계적인 행동에서 나온다. 권력과 권한을 나누는 이유는 그 조직의 전략적인 목적 때문이다. 즉 조직의 효율과 생산성을 높이고 직원들의 자기발전을 이룬다는 목표가 있어야 비로소 관리자와 직원들 사이의 경계도 건강하게 유지될 수 있다.

다섯 번째 습관: 지혜롭게 비판한다

지혜로운 비판을 위해서는 문제 자체나 그 문제를 유발시킨 취약점에만 집중하는 편협한 비판을 극복해야 한다. 그리고 상황에 따라 커뮤니케이션 방식을 조정하는 기술이 필요하다. 실적을 비판할 때는 문제 그 자체뿐만 아니라 그 직원의 스타일을 충분히 고려함으로써 근본적인 원인을 해결하는 데 집중해야 한다.

또한 실적을 개선하기 위해서는 메시지의 내용(개선 방안)도 중요하지만, 당사자가 충분히 받아들이고 의욕을 가질 수 있도록 메시지를 전달하는 요령을 배워야 한다. 그리고 지혜로운 비판을 하기 위해서는 궁극적인 목표를 늘 염두에 두는 장기적 안목이 필요하다. 장기적인 안목이 있는 사람은 스트레스가 심하다고 자제력을 잃지는 않는다. 이것이 감성 지능 기술이다.

나쁜 소식을 전하는 건 분명 유쾌하지 못한 일이다. 따라서 나쁜 소식을 전하기 위해서는 사용하는 가장 흔하면서도 효과적인 방법 가운데 하나가 바로 좋은 소식 사이에 나쁜 소식을 끼워 넣는(sandwiching) 것이다. 부하직원들을 평가하면서 나쁜 소식을 부드럽게 전달할 때도 사용되지만, 윗사람들과의 관계에서 많이 사용되는 효과적인 인간관계의 기술 가운데 하나이다.

이 기법의 핵심은 다음과 같다.

￭ 부정적인 발언으로 대화를 시작해서는 안 된다. 시작은 늘 긍정적이어야 한다.

￭ 긍정적으로 대화가 시작된 후에 비판이나 수정 의견을 제시해야 한다. 하지만 이것으로 대화를 끝내서는 안 된다.

￭ 마지막 발언 역시 늘 긍정적이어야 한다. 대화의 처음과 끝이 긍정적이면 중간의 부정적 의견을 완충시켜 감정적 대응을 누그러뜨리게 된다.

구체적인 사건이나 실수, 실적 문제 등을 거론할 때는 다음의 일곱 가지 규칙을 준수해야 한다.

￭ 사실을 있는 그대로 설명하라

￭ 가장 좋은 시점(timing)을 찾아라

￭ 공개적인 비판을 삼가라

￭ 행동은 탓하되 사람은 나무라지 말라

￭ 당신이란 표현을 삼가라

￭ 개방형 질문으로 공감대를 형성하라

￭ 핵심 이슈를 선택한 뒤 그 이슈에만 집중하도록 스스로를 압박하라

여섯 번째 습관: 직원들의 다양한 스타일에 적응한다

관리자로서의 지위가 한 단계씩 올라갈수록 관리해야 하는 직원들의 수도 늘어나며, 직원들이 늘어나면 스타일의 다양성도 역시 커진다. 그러나 유능한 관리자는 직원들의 인성과 스타일을 바꾸는 일이 결코 쉽지 않다는 점을 잘 알고 있다. 따라서 직원들을 바꾸기보다는 그들의 스타일에 맞추는 식으로 상하관계를 발전시킨다.

다음은 팀장들이 공통적으로 경험하는 직원들의 유형을 네 가지로 구분한 것이다.

타입 1. 일부 직원들은 무조건 일을 우선시한다. 그들에게 일차적인 동기는 임무의 완수다. 이런 직원들과 대화할 때는 최대한 짧고 집약적이며 해결책을 중심으로 이야기해야 한다.

타입 2. 일부 직원들은 과정에 더 관심이 있다. 그들에게 일차적인 동기는 올바르게 임무를 완수하는 것이다. 이런 직원들과 대화할 때는 올바른 계획과 단계적인 과정, 질(質)에 대한 충분한 인식 공유 등이 뒷받침돼야 한다. 실수를 줄이는 데 도움만 된다면 대화와 의사결정에 조금 시간이 걸리더라도 얼마든지 용납한다.

타입 3. 일부 직원들은 함께 일하는 것을 중요하게 여긴다. 이 집단의 일차적 동기는 주로 사회적인 욕구이다. 모든 커뮤니케이션과 활동의 초점을 오로지 팀워크에 맞춰야 하며, 간단한 대화나 유머를 통해 수시로 방향을 제시해야 한다.

타입 4. 일부 직원들은 인정을 받고 싶어한다. 그들에게 일차적인 동기는 자신을 빛내는 것이다.  이런 직원들을 대할 때는 긍정적인 피드백이 효과적이다.

직장에서 팀장과 부딪히는 직원들의 스타일은 크게 네 가지로 구분된다.

￭ 분석형 : 대응성과 독단성이 모두 낮다.

￭ 친절형 : 대응성이 높고 독단성은 낮다.

￭ 표현형 : 대응성과 독단성 모두 높다.

￭ 추진형 : 대응성이 낮고 독단성은 높다.

각각의 스타일에 대한 적응 전략의 목적은 생산적인 유대관계를 만드는 데 있다. 유능한 팀장은 직원들의 서로 다른 스타일에 대해 분명한 목적을 가지고 유연하게 대처한다. 이런 적응력을 발휘할 수 있는 근본적인 바탕은 팀장의 뛰어난 자기통제력과 서로 다른 직원들에 대한 관심에서 비롯된다. 그리고 직원들의 다양한 스타일에 적응하기 위해서는 직원들의 스타일을 규명한다. 그리고 당신과 다른 스타일을 어떻게 받아들여야 할지 결정한다. 이후에는 추진형, 분석형, 친절형, 표현형을 기준으로 현재의 직원들, 또는 과거에 함께 일했던 직원들의 지배적 스타일을 분류한다. 복잡한 성향을 가진 직원들도 지배적인 스타일에 따라 구분하면 된다.

직원들의 스타일에 적응하려는 목적은 팀장과 직원들 사이에 창의적이고 생산적인 관계를 만들기 위함이며, 팀의 목표를 신속히 달성하기 위해 유연하게 움직여야 하는 사람은 바로 팀장 자신이다.

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