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기획 특강

기획을 위한 경영의 이해

경영을 알면 기획이 다르다

경영의 시대

경영이란 목적 달성을 위해 자원과 요소들의 움직임을 도와주는 행위, 즉 목적 달성 행위라고 할 수 있다. 그리고 경영자는 경영활동을 이끌어가는 주체다. 그는 경영의 대상이 되는 개인이나 조직이 추구하는 목적을 향해 순조롭게 흘러가도록 꾸려가는 역할을 한다. 추구하는 목적에 적합한 자원을 투입하여 원하는 성과를 만들어내는 것이 바로 경영자의 책임이다.

도요타의 예를 들어보자. 오랜 세월, 조직의 구조적 안정성을 유지하면서도 조직원의 창의성과 상상력을 존중해온 도요타는 조직에 신경망을 삽입하자는 신념으로 경영혁신의 신화를 만들어냈다. 조직원 한 사람 한 사람을 경영자로 키워온 도요타에 잃어버린 10년이란 말은 없었다. 이처럼 경영의 시대를 맞아 자신의 위치에 걸맞는 경영능력을 갖추는 것은 모든 이들의 과제일 수밖에 없다.

생활 속에서 본 경영

점차 경영마인드와 시스템이 우리 곁으로 다가오면서 마침내 경영의 시대라는 말이 떠오르는 지금, 기업은 물론 나 자신, 가정/사회/국가 등 모든 조직이 경영의 대상이다. 그러면 경영의 목적은 무엇인가? 많은 사람들이 경영의 목적을 이윤 창출이라고 말한다. 맞는 말이다. 그러나 그 이윤이 지니고 있는 의미를 한번쯤 되새겨보아야 할 것 같다. 피터 드러커는 기업경영의 목적을 시장 창조라고 명쾌하게 말했다. 고객 만족을 통한 시장 창조야말로 기업경영에서 추구해야 할 궁극적인 목적이라는 것이다. 그는 또 눈앞의 이익을 위해서 시장을 사장시키는 어리석음을 범해서는 안 된다는 점도 강조한다. 필자는 경영의 목적을 가치창조, 가치증대라고 말하고 싶다. 가치가 있는 곳으로 고객이 모여들기 때문이다. 고객이 모일 때 시장이 만들어지고 시장이 있을 때 우리의 존재 의미도 생기는 것이다.

경영 vs. 기획 vs. 전략

내가 처한 상황 속에서 가장 잘할 수 있는 방법을 찾아가는 것이 경영이며, 이것을 도와주는 두 가지 요소가 바로 기획과 전략이다. 기획이 있는 경영, 전략이 있는 경영을 위해 기획과 경영, 전략의 관계를 파악해 두자. 나아가 평소의 생활 속에 가까이 하는 습관을 들여다보자. 삶의 결과나 일의 성과가 달라진다.

현황파악에서 과제도출까지

환경, 흐름을 읽어라

기획의 출발은 현황파악에서

훌륭한 기획자는 현황파악을 통해 무엇이 문제이며 그런 문제가 발생한 원인이 무엇인지 밝혀낸다. 나아가 그 원인을 제거할 수 있는 처방을 찾아낸다. 현황파악은 기획의 이슈나 관심사를 둘러싼 환경의 흐름과 상태를 살펴보는 것에서 출발한다.

다수가 부화뇌동하면 맹목적인 감정에 휩쓸려 올바른 판단을 내리지 못하는 것, 이는 무한경쟁사회를 살아가며 경계하고 또 경계해야 할 일이다. 이러한 어리석음을 저지르지 않기 위해 사건이나 사고 등이 발생하거나 기획을 해야 할 경우, 먼저 현황을 제대로 파악해야 하는 것이다. 여기서 현황이 제대로 파악되었다는 것은 그 일의 현재 형편이나 주변의 흐름을 정확히 확인하여 이의 전후를 꿰뚫어보고 있다는 것을 의미한다. 모름지기 유능한 기획자라면 이슈를 둘러싼 현황을 확실하게 파악한 후 다음 단계로 이동한다는 것을 잊지 말아야 한다.

그러면 현황 파악을 제대로 하기 위해서는 무엇이 필요할까? 가장 많이 사용하는 도구가 정보이며, 가장 편리한 도구는 자신이 갖고 있는 지식이다. 정보는 상황을, 지식은 판단을 다루는 데 도움을 준다. 따라서 기획하고자 하는 분야에 대한 정보와 지식이 풍부한 기획자일수록 좋은 기획을 할 수 있다.

무한경쟁의 글로벌 경영환경으로 대변되는 21세기는 환경의 흐름을 먼저 내다볼 줄 알아야 한다. 흔히 말하는 주변의 큰 흐름, 즉 거시환경의 흐름에 대한 포착이 남들보다 빨라야 하는 것이다. 정치적 환경이나 사회적 이슈, 경제정책의 변화, 기술의 변화 등을 남들보다 한발 앞서 살피고 그 속에서 어떤 시사점을 짚어내는 것이다.

시사점에서 변화의 포인트를 잡았다면 내가 하는 분야에서 어떤 준비를 해야 하는가를 읽어내고 행동으로 옮겨야 한다. 한발 앞서 흐름을 읽고 한발 앞서 고객이 원하는 가치를 제공하면, 가장 먼저 시장을 장악하는 선점의 쾌거를 이룩할 수 있다.

현황파악을 위한 정보관리

정보(情報)란 말에는 적의 정세를 알림이란 뜻이 담겨 있다. 전쟁에서 적의 정세, 즉 적의 움직임에 관한 사실들(정보)을 신속하고 정확하게 확보하는 것은 매우 중요하다. 내가 어떻게 대응할 것인지 판단하는 데 중요한 단서를 제공해주기 때문이다. 그래서 적의 정세에 관한 사실이나 자료와 같은 정보의 확보는 전략 수립의 출발점이 되어 왔다. 동시에 전쟁, 특히 자신과 조직의 생사가 달려 있는 승패의 기로에서는 가장 중요한 활동의 하나였다.

정보의 생명은 적시성과 정확성이다. 즉 제때에 제대로 된 상대의 움직임을 알리는 것이 가장 중요하다. 이렇게 두 가지의 전제조건이 필요한 정보의 의미를 요즘의 생활 용어로 바꾸어보면 사용자와 관계있는 대상의 움직임, 즉 동향에 관한 의미 있는 자료라고 할 수 있다. 수집된 자료들의 정보의 가치는 그것을 필요로 하는 사용자(사람이나 조직)의 의사결정에 기여하는 정도에 따라 판단된다고 볼 수 있다.

정보는 세 가지 속성을 지니고 있는데, 주체성/목적성/환경성이 그것이다. 주체성이란 관계하는 사람에 따라 그 의미와 가치가 달라지는 속성이 있음을 말한다. 즉 팀장이 생각하는 정보와 팀원이 생각하는 정보가 각각 다를 수 있으며, 똑같은 내용이라도 사용자에 따라 정보로서의 가치가 달라지는 속성을 일컫는 말이다. 똑같은 흐름에서 정보의 의미와 가치는 사용목적에 따라서도 달라지며(목적성), 사용 환경에 따라서도 달라지는 속성(환경성)이 있다. 이처럼 환경이 달라지면, 정보의 의미와 가치도 달라진다.

정보와 지식, 그들의 특별한 관계

기획을 위한 환경분석이나 현황파악에 도움을 주는 지식의 개념을 좀 더 구체적으로 풀어보면 사실이 지닌 의미를 찾아내고 새로운 가치로의 전환을 추진할 수 있는 힘이라고 말할 수 있다. 즉 평범해 보이는 돌멩이 속에서 다이아몬드 원석을 찾아내는 눈과 그것을 가공하여 값비싼 다이아몬드로 만들어내는 능력을 지식이라고 부르는 것이다.

한 사람의 뛰어난 지식이 수만 명의 생명을 구할 수도 있고 먹여 살릴 수도 있다. 따라서 한 사람이 발휘할 수 있었던 노동력이 그가 지닌 힘의 전부였던 과거와 달리 오늘날 인간이 지닌 지식의 힘은 이미 자원의 범위를 넘어 자산으로 자리매김하고 있다는 점에서 그 격차는 상상을 초월하는 수준에 와 있다. 그렇다면 정보관리의 일반적인 흐름을 생활현장이나 기획 실무에 활용해야 하는 직장인들의 입장에서 정리해보면 어떻게 될까?

정보의 시작은 정보를 필요로 하는 사람의 마인드, 즉 정보 마인드로부터 시작된다. 거리를 오가면서 늘 만나는 교통신호등인데도 막상 색상별 위치를 물어보면 쉽게 대답을 하는 사람이 많지 않다. 정보관리의 출발점은 정보에 대한 관심으로부터 시작된다. 체계적이고 건강한 정보마인드를 바탕으로 정보를 수집하고 분석한 뒤 지식을 바탕으로 그 정보가 지닌 가치를 평가 및 판단하여 활용하는 것이 올바른 정보관리의 흐름이다.

대책개발을 위한 전략수립

전략, 본질을 파악하라

싸우지 않고 이길 수 있는 전략

자본주의를 바탕으로 하는 자유무역과 세계화가 진전되면서 국가 간 경제전쟁이라는 용어가 일반화되었다. 경영자들은 갈수록 심각해지는 경쟁전쟁 속에서 살아남기 위해 무엇을, 어떻게 해야 할까?라는 문제에 대해 전략적 고민에 빠지게 되었고, 날이 갈수록 전략의 필요성은 증대되었다.

잭 웰치는 "진정한 전략이란 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하는 것"이라고 말한다. 그는 "승리하고 싶다면 전략에 대해 더 적게 생각하고 더 많이 행동하라"고 강조한다. 잭 웰치는 GE가 항상 소규모 점포와 같은 민첩함과 자유스러움, 개방적인 의사소통으로 운영되어야 한다고 말해왔다. 여기에다 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하는 차별화를 더하면 전략에 대한 이론은 충분하다는 것이 그의 생각이었다.

목표에서 출발하는 전략수립 프로세스

전략수립에서 반드시 고려해야 할 요소 가운데 하나가 바라는 바를 명확히 하는 것이다. 지금 발생한 문제를 해결함에 있어 요구되는 과제해결의 수준이 어느 정도인지 명확하게 해야 한다. 이것이 목표이며 목적이다. 가고자 하는 방향이 명확하고, 가고자 하는 지점이 분명할 때 전략과 전술을 개발하기가 한결 용이해지고 자원의 낭비도 줄일 수 있기 때문이다.

전략은 경영활동 과정의 계획(Plan) 단계에 속하며, 목적(비전+미션)과 목표가 설정되면 이를 기반으로 착수하는 위치에 있다. 따라서 각각의 활동이 제자리를 잡아줄 때 전략도 제대로 개발될 수 있다.

전략의 구성요소에는 비전의 구축/외부환경 분석과 내부능력 분석/전략의 개발과 선택/전략의 실행/평가와 피드백 등이 있다. 전략 수립에 있어 빼놓을 수 없는 중요한 요소 중 하나가 환경분석이다. 내가 가고자 하는 방향(목적)과 지점(목표)을 둘러싼 환경에 대한 정밀한 분석은 핵심과제를 도출하고, 구사할 전략의 방향을 잡는 데 결정적인 역할을 한다. 환경은 크게 외부환경과 내부환경으로 나눈다.

기업 간 경쟁구조, 구매자와 공급자의 교섭력, 신규 진입자와 대체제의 위협 분석 등을 통해 기회와 위협 요소를 찾아내는 것을 외부환경 분석이라고 한다. 이와 함께 내부환경 분석은 설정된 목표를 달성하는 데 있어 조직 내부에 있는 자원이나 역량, 시스템 등이 경쟁자에 비해 어떤 강점과 약점을 가지고 있는지를 살펴보게 된다.

이렇게 찾아낸 강점과 약점, 기회, 위협요인을 매트릭스로 조합하여 과제를 도출하는 활동을 SWOT 분석이라고 한다. 이를 통해 찾아낸 과제는 중요도와 긴급도에 맞추어 평가한 뒤 핵심 과제를 도출하여 과제별로 구체적인 해결방안(대책)을 모색하게 된다. 많은 대책 가운데 실행 가능성과 효과성에 따라 재구성하는 일련의 활동을 전략개발이라고 할 수 있다.

이렇게 개발한 전략(안)에 대해 의사결정 당사자들이 평가한 뒤 최종(안)을 확정하면 전략은 비로소 계획으로 이어지고 구체적인 활동으로 전개된다. 그리고 이것은 실행과정에서 부분적으로 수정되고 보완되기도 한다. 기획활동의 마지막 단계는, 실행결과에 대한 효과를 평가한 뒤 그 결과를 기획담당자에게 피드백 해주는 것이다.

기획자가 반드시 알아야 할 전략의 본질

전략이 전략으로서의 가치를 발휘하려면, 전략 수립의 가장 기본적인 원리이자 원칙인 경쟁과 선택, 집중과 차별에 충실해야 한다. 이때 기획자가 고려해야 할 것은 전략 구사의 기본 원칙이다. 먼저 기획자는 경쟁의 영역과 범위를 정해야 한다. 경영자원이 넉넉하고 질적 수준이 우수하다면 당연히 넓은 지역, 즉 전국이나 전 세계 시장을 대상으로 경쟁하는 전략을 펼칠 것이다. 반면에 자원의 양이나 질이 상대적으로 낮고 선두주자와의 경쟁이 부담되는 경우, 기획자는 좁은 지역에서 승부수를 띄운다. 이처럼 전략은 경쟁의 원천이나 경쟁의 영역에 따라 다양하게 개발되고 구사될 수 있다. 경쟁의 원천에 따라 구사할 수 있는 전략의 전형에는 코스트리더십 전략, 차별화 전략, 집중화 전략의 3가지가 있다.

선택된 전략에 생명을 불어넣는 것이 실행력이다. 선택한 전략에 따라 경영자원을 투입하고 진행 정도에 맞추어 수시로 피드백을 하면서 목표를 향한 전략활동을 집중적으로 전개해나갈 때 전략효과를 최대화할 수 있고, 비로소 전략이 전략으로서의 가치를 발휘하게 되는 것이다. 집중과 관련하여 빼놓을 수 없는 것이 20 : 80 법칙이다. 이탈리아의 경제학자인 파레토(Pareto, Vilfredo)가 발견한 이 원리는 20퍼센트의 핵심집단이나 원인제공 인자가 80퍼센트의 결과를 만들어내는 현상을 말한다. 우리가 의식을 하든 안 하든 세상에는 20퍼센트의 원인에 의해 80퍼센트의 결과가 만들어지는 이 신비한 마법의 원칙이 존재하고 있다. 전략을 제대로 학습하고 싶은 사람이라면 20 : 80의 원리를 자신의 생활영역으로 끌고 와 직접 몸으로 실천하고 성과를 확인하면서 그 묘미를 느껴보기 바란다.

그리고 전략에 있어 차별화란 남과 다르게 하는 것이라는 의미와 함께 남으로부터 다름을 인정받는 것이라는 의미도 포함한다. 전자의 남은 직/간접으로 존재하는 경쟁자이며, 후자의 남은 고객이다. 앞서가는 기업경영자는 항상 경쟁자가 아니라 고객을 대상으로 전략을 전개한다. 고객이야말로 나와 경쟁자를 평가하는 심판관이기 때문이다. 한마디로 고객으로부터 차별화를 인정받음으로써 고객의 사랑을 확보하는 기업이 최후의 승자가 되는 것은 너무도 당연한 것이다.

차별화를 위한 두 가지 이슈는 기능과 상징성이다. 고객이 구매를 결정할 때 제공되는 상품이나 서비스의 기능과 상징성의 차별화 여부가 매우 큰 영향력을 발휘하기 때문이다. 세계적으로 저명한 인사들이 공식문서 등에 서명할 때 가장 많이 사용하는 필기도구로 유명한 것은 무엇인가? 바로 몽블랑 만년필이다. 이때 이 만년필은 단순한 필기도구가 아니다. 고급 승용차인 벤츠를 구매하는 사람은 단순히 승용차만을 구매한 것일까? 아니다. 그것들은 각각 성공의 대명사요, 안전의 의미이며, 권위의 상징을 구매한 것이다.

차별화의 백미는 자기만의 고유한 가치로 상징되는 Only One을 만들어내는 것이다. 즉 기능과 상징, 개념의 혁신적 차별화를 통해서 제로섬의 경쟁시장(Red Ocean)에서 벗어나, 나 홀로 여유있게 고객들을 만날 수 있는 비경쟁시장(Blue Ocean)을 만들어내는 것이야말로 전략 중의 전략이라고 할 수 있다.

설득력 있는 표현력 개발

표현력, 파워 트리오를 잡아라

Power Writing, 나만의 비법을!

기획서 작성에서 가장 중요한 부분이 바로 간결하게 표현하는 것이다. 기획서는 논리적 구조를 지녀야 하므로 자칫 긴 문장으로 표현되기 쉽다. 이를 막기 위해서는 먼저 간결한 표현의 3원칙, 즉 간단성/명료성/구체성을 항상 떠올리자.

간결한 기획서를 위해서는 먼저 간단한 문체를 사용한다. 이는 해독자의 순간기억을 돕는 데도 중요한 역할을 하며, 명료성은 모호성을 줄이면서 가독성의 효과를 높여주는 역할을 한다. 간단성과 명료성에 구체성까지 더해진다면, 정말로 금상첨화다. 특히 의사결정과 관계되는 항목에서의 구체성은 아주 중요하다. 대체로 언제/어디서/누가/어느 정도의 비용으로/어느 수준까지 등과 같이 6하 원칙과 관계되는 것이 많다. 의사결정자가 가장 많이 관심을 보이는 부분은 일정과 비용, 효과다. 따라서 이 부분과 관계되는 것이라면 구체적인 수치로 표현하는 것이 효과적이다.

Power Reporting, 남다른 비결은?

"엘리베이터를 타고 내려가는 시간은 30초 정도에 불과하다. 그 시간에 당신은 고객회사의 대표이사에게 해결책을 설명할 수 있는가? 당신은 그 사람에게 해결책을 팔 수 있는가? 이것이 바로 엘리베이터 테스트이다."

30초 안에 무엇을 어떻게 말하면 고객에게 OK를 받아낼 수 있을 것인가? 6개월간의 프로젝트 결과를 고객사의 사장에게 30초 안에 설명할 수 있다면 그는 보고의 달인이다. 내부조직에서도 마찬가지다. 아무리 내용이 많아도 상사의 입장에서 가장 궁금하게 생각하는 부분, 그것도 핵심을 찾아 간결하게 이야기한다면 어느 상사가 좋아하지 않겠는가? 그렇다. 답은 결국 고객의 입장에서 찾아야 한다. 파워 리포팅의 실체는 고객이 원하는 것을 상황이 요구하는 시간에 맞춰 보고하는 것이다. 그것도 군더더기 없이 깔끔하게!

보고를 잘하려면 보고할 내용 및 구조/논리적 흐름 등을 스스로 완벽하게 이해하고 있어야 한다. 그리고 일단 보고의 출발은 결론부터 시작하는 것이 좋다. 제시하는 결론이 힘을 얻으려면 논리적 지원이 필요하다. 그에 어울리는 사례나 근거를 보완하라. 지혜로운 기획자의 보고는 결론선행형을 취하면서 그 내용을 중요한 항목별로 일목요연하게 전개한다. 기획서의 내용이 아무리 많아도 중요한 내용을 중심으로 분류/정리하면 한 손에 들어온다. 또한 보고자의 손에 잡혀야 한다. 말 그대로 기획 내용 중, 보고해야 할 핵심에 대한 파악이 이루어져야 한다는 말이다. 그래야 상사나 고객의 질문이나 지적에 자신의 논리가 흔들리는 것을 막을 수 있다.

그리고 항목별로 그룹화 작업을 하고, 이슈를 중심으로 우선순위를 부여한 뒤 단계별로 배치하면 좋다. 이때 가장 무난하게 사용할 수 있는 것이 3(대분류)→3(중분류)→3(소분류)의 구조다. 대분류에서는 결론이나 핵심이슈를 지원하는 서브이슈를 배치하고 중분류에서는 서브이슈의 세부내용을, 소분류에서는 근거나 자료를 배치하면 좋다. 이렇게 구성된 내용을 실제로 보고할 경우 결론이나 핵심이슈를 먼저 제시하고 그것을 구성하는 서브이슈나 소주제를 말하면 된다. 다음 단계인 소주제별 세부 내용은 상황에 따라 선택적으로 언급해야 한다.

Power Charting, 시각성을 살려라

인간의 정보 수집은 본능적으로 시각을 통해 가장 많이 이루어진다. 83퍼센트에 해당하는 정보가 시각을 통해 수집된다. 따라서 시각자료를 통해 자연스럽게 들어오는 정보는 화자의 말과 글, 목소리나 태도 등을 통한 노력보다 더 큰 설득의 힘을 발휘한다. 그래서 프리젠테이션 전문가들은 시각자료의 차별화를 위해 무한의 노력을 기울인다.

우리가 사용하는 시각 자료는 매우 다양하다. 각종 데이터, 통계표, 그래프나 차트, 지도 등을 적재적소에 사용할 경우 큰 효과를 가져올 수 있다. 전체의 윤곽이나 흐름을 한눈에 파악할 수 있기 때문이다. 또한 시각자료를 활용하면 많은 정보를 동시에 신속하게 처리할 수 있어 경제성을 살릴 수 있다. 또한 정리된 시각자료를 잘 활용하면 보이지 않는 시사성이나 흐름, 때로는 그 안에 숨겨진 문제점까지 발견할 수 있다.

시각자료 작성에 있어 가장 먼저 알아두어야 할 것은 시선의 이동 경로이다. 시선은 먼저 위에서 아래로 이동한다. 그리고 왼쪽에서 오른쪽으로 이동한다. 본능적 이동이기 때문에 우리의 시각자료도 그 동선을 따라 배치하면 대체로 무난하다. 그리고 시각자료는 내용의 많음보다 단 하나의 정보라도 제대로 된 것을 확실하게 전달하는 것이 중요하다. 자칫 많이 전달하고 싶은 욕심이 혼란을 초래할 수 있기 때문이다. 아니함만 못한 시각화는 낭비다.

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