도서요약

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>■ 책 소개
사람들은 불확실한 미래에대비하기 위해 많은 노력을 기울인다. 그러나 미래가 어떤 모습으로 나타날지는 아무도 알 수 없다. 미래를 정확히 예측할 수는 없지만 미래에일어날 수 있는 다양한 모습을 가정해 봄으로써 불확실한 미래를 준비할 수는 있다. 미래의 모습은 직관적으로 짐작해 볼 수도 있지만, 체계적인방법으로 차근차근 생각해 보면 전혀 생각지 못했던 새로운 불확실성을 찾아낼 수 있다.

한편, 미래를 준비하기 위해서는 전략적 사고가 필요하다. 문제 인식형 사고, 해결 지향적사고 등 전략적 사고를 구성하는 여러 요소들은 현상을 분석하고 대안을 수립하는 데 반드시 필요하다. 또, 미래에 대응하기 위해서는 구체적 기법을사용할 수도 있는데, 이 책에서는 미래의 가능성을 파악하고 적합한 대안을 수립하기 위한 시나리오 분석 기법에 대해 알아본다.

■ 저자 - 김재문
마케팅 컨설팅 업체인Zyman 그룹의 회장이자 설립자이다. 그는 브랜드 관리와 리노베이션 분야에서 30년 이상의 경험을 쌓았다. 그는 Coca Cola의 세계판매량이 90억 상자에서 150억 상자로 급증하며 창립 이후 최고의 성장을 기록하는 동안 Coca Cola Company의 CMO(마케팅최고경영자)를 역임했다. 저서로는 「The End of Marketing as We Know It」(NBS소개), 「BuildingBrandwidth」, 「The End of Advertising as We Know It」 등이 있다. 이 책의 웹사이트는&www.zyman.com 이다.

■차례
1부 불확실한 미래
01 불확실성이란 무엇인가
02 위험은 관리가가능한가
03 불확실성을 찾아내는 방법

2부 전략적으로 생각하기
01 전략으로무엇인가
02 전략적 사고를 위한 전제 조건
03 문제인식형 사고, 해결지향적 사고
04 전략을 설계하는 네 가지기본사고

3부 전략적으로 기획하기
01 시나리오 분석이란무엇인가
02 가상 시나리오: 기업 사례
03 가상 시나리오: 개인 사례
04 컨틴전시플래닝

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프로기획자의 전략적 사고

제1부 불확실한 미래

1. 불확실성이란 무엇인가

불확실성이란 어떤 사건(Event)이 발생할 것인지 확실히 알 수 없는 상태를 의미한다. 최근, 자연계에서의 불확실성이 증가하고 있지만, 더 큰 문제는 사회, 경제적 불확실성이 증가하는 것이다. 사회가 발달할수록 불확실성은 증가한다.

현대 사회에서 불확실성이 증가하는 가장 큰 요인은 사회를 구성하는 요인들이 지나치게 복잡해졌기 때문이다. 구성요소가 복잡하면 문제가 생길 가능성도 높아지기 마련이다. 과거에는 사회 구성요소들이 독립적으로 존재하는 경우가 많았다. 그러나, 오늘날에는 복잡한 사회 구성요소들이 서로 얽혀 있는 경우가 많다. 이런 관계들에서 일어나는 상호작용을 잘 파악하지 못하면 예기치 못한 상황이 발생할 수 있다.

사람들은 불확실성에 대해 3가지 오해를 갖고 있는 경우가 많다.

- 첫째, 미래의 어떤 상황이 불안한 것, 즉 부정적인 것을 불확실하다고 표현하는 경우가 종종 있다. 흔히 불확실성은 불안을 유발한다. 그렇다고 불안과 불확실성을 혼동해서는 안된다.

- 둘째, 불확실성을 좋아하는 사람도 있다고 생각한다. 도박 성향이 있는 사람들은 다른 사람들보다 불확실성을 상대적으로 더 좋아하는 것처럼 보이지만, 불확실성 자체를 좋아하는 것은 아니다.

- 셋째, 불확실성은 무조건 나쁜 것이라는 인식이 있다. 그러나 지나친 확실성은 오히려 희망을 빼앗을 수도 있다. 불확실성은 어떤 상황이 발생할 것인지 여부가 불확실한 것을 의미하는 발생 불확실성과 어떤 상황이 분명히 발생할 것 같은데, 그 시점이 언제가 될지 정확히 알 수 없는 것을 의미하는 시점 불확실성으로 나누어 볼 수 있다.

2. 위험은 관리가 가능한가

많은 경우 불확실성은 부정적인 영향을 미치는데, 이처럼 불확실성 중에서도 부정적인 영향을 가져오는 것을 위험(Risk)이라고 하며 이는 나쁜 일이 일어날 가능성이라고도 할 수 있다. 위험이란 상대적인 것이다. 즉, 어떤 사람에게는 위험이지만 다른 사람에게는 기회가 될 수도 있다. 위험에 관련된 개념으로는 위험요인(Risk Factor)과 위기(Crisis)의 2가지가 있다.

발생 원천에 따른 기업의 위험요인은 내부, 외부로 나누어 볼 수 있다.

내부

- 제품 불량이나 파업, 화재와 같이 회사 내부적으로 예기치 못한 사건을 유발할 수 있는 위험요인으로 완전히 제거하기는 어렵지만 기업 차원에서 품질관리, 안전관리 등의 노력으로 감소시킬 수 있다.

외부

- 산업의 위험요인 : 자사 제품을 구매하는 소비자 성향의 변화와 대체품 판매 또는 새로운 경쟁사 등장에 따른 변화 등 가장 중요한 것은 소비자 측면의 시장위험

- 거시적 위험요인 : 경기침체, 전쟁, 정치불안, 노동문제 등 사회적인 위험요인

다양한 위험요인을 수치로 계량화 할 수 있는 계량적 위험과 비계량적 위험으로 나누어 보다 정교하게 관리, 파악할 수 있다.

/ 계량적 위험 - 시장 및 신용위험 요인들로 이자율의 변화, 신용등급의 변화 등 이미 계량화되어 있는 지표들의 추세 분석

/ 비계량적 위험 - 산업 및 거시적 위험요인들로 조기 감지를 위한 체계적인 노력 필요

기업이 직면할 수 있는 위기는 위험요인이 어디에서 발생하느냐에 따라 외부적 위기와 내부적 위기로 나눌 수 있다. 위험요인이 발생하고 현실화되는 속도에 따라 나뉜다

/ 돌발적 위기

- 외부 : 전쟁, 유가폭등, 주가폭락, 특정 국가의 채무 불이행에 따른 어려움 등

- 내부 : 제품 불량이나 사고와 같이 회사 내부의 예기치 못한 사건으로 인한 위기

/ 점진적 위기

- 외부 : 소비 트랜드 변화, 유통채널 변화, 산업간 경계의 붕괴, 노동조건의 변화 등

- 내부 : 자사의 핵심역량이 약화되거나 조직/문화적인 문제가 불거지거나 임직원 이탈로 인한 정상적인 운영이 어려운 경우 등

최근 기업에서는 전사적 위험관리(Enterprise Risk Management)가 주요한 이슈로 부각되고 있다. 전사적 위험관리에서 전사(全社)라는 용어는 2가지 의미가 있다.

- 첫째, 위험요인들을 관련 부문에서 개별적으로 관리하는 것이 아니라 회사 전체 차원에서 관리한다는 것

- 둘째, 여러 사업부문을 가진 회사의 경우 사업부문간의 위험 포트폴리오도 고려한다는 것

이 같은 전사적 관점에서 위험관리를 수행하기 위해서는 각 부문의 업무범위를 뛰어넘는 권한을 가진 위험관리 책임자(CRO; Chief Risk Officer)가 필요하다.

3. 불확실성을 찾아내는 방법

불확실성을 파악하는 것은 미래를 예측하는 것과는 명확히 다르다. 미래를 예측하기 위해서는 불확실성을 파악해야 하는 것 뿐만 아니라, 각각의 불확실성 요인이 어떻게 움직일 것인가를 예측해야 한다. 섣불리 미래를 예측하기보다는 불확실성을 구성하는 요인들을 파악하는 것에 초점을 맞추는 것이 현실적으로 더 의미가 있다.

(1) 브레인스토밍(Brainstorming)

단시간 내에 많은 사람을 동원해서 아이디어를 도출하는 기법으로, 다양한 불확실성을 효과적으로 파악할 수 있다.

브레인스토밍은 다음과 같은 사고에 바탕을 둔다.

- 첫째, 반드시 오래 생각한다고 좋은 아이디어가 나오는 것은 아니다.

- 둘째, 혼자 생각하는 것보다는 다른 사람과의 상호작용에 의해서 더 많은 아이디어가 나온다.

- 셋째, 비판이 없는 자유로운 상황에서 더 창의적인 아이디어가 나온다.

브레인스토밍의 절차는 일반적으로 그룹의 구성, 사고의 워밍업(Warming up), 아이디어의 정리로 나눌 수 있다.

브레인스토밍에서는 도출된 아이디어를 구체화하고 현실성을 평가하는 것은 다음 단계의 과업이며, 적극적으로 토론하되 도출되는 아이디어의 현실성이 낮더라도 다양성이나 혁신성이 높도록 해야 한다는 점을 강조한다.

(2) 명목집단기법(Nominal Group Technique)

다수의 참석자로부터 다양한 아이디어를 끌어내고, 그렇게 도출된 아이디어 중 가장 적당하다고 생각되는 아이디어를 선택하는 데 활용되는 회의 진행기법으로 브레인스토밍에 비해 도출되는 아이디어의 다양성이나 혁신성은 낮을 수 있으나 현실성은 훨씬 높으며 브레인스토밍에서 도출된 아이디어를 구체화하는 데 활용할 수도 있다

명목집단기법의 절차는 그룹을 구성, 사고의 워밍업, 아이디어 도출, 아이디어의 공유, 아이디어의 평가, 아이디어의 선발로 나눌 수 있다. 사고의 워밍업단계에서 이때 참석자 중 진행자를 반드시 선발하는데 이 점이 브레인스토밍과의 다른 점이다.

명목집단기법을 실행할 때 진행자는 특정 아이디어를 지지하지 말고, 중립을 지켜야 한다.

(3) 델파이(Delphi)

전문가들이 만나지 않고 서면으로 서로의 의견을 참조하는 과정을 통해서 아이디어를 내고 그 방향을 수렴하는 방법으로 즉, 전문가들이 집단토론을 거치지 않고도 간접적으로 상호작용하게 하는 방법이다. 델파이는 참석자들이 한 자리에 모여서 행하는 것이 아니라는 점을 제외하면 명목집단기법과 유사하다. 델파이의 절차는 설문 조사, 작성된 설문지를 수집 / 분석하여 참가자들에게 다시 배포, 아이디어가 수렴될 때까지 위의 과정을 몇 차례 반복한다. 반복회수는 3 ~ 4회로 제한한다.

(4) 레이더 분석

레이더를 보는 것과 마찬가지로 자사의 상품에 즉각적 혹은 잠재적으로 위협이 될 수 있는 경쟁상품들을 일정한 공간에 그려보는 분석 방법이다.

레이더 분석은 독립적으로 실행하기가 어려우므로 레이더 분석을 통해 레이더 화면과 같은 그림을 그리기 위해서는 다양한 자료 조사와 아이디어 도출 과정을 거쳐야 한다.

제2부 전략적으로 생각하기

1. 전략이란 무엇인가

원래 개념으로 말하자면 전쟁에서 적을 이기기 위한 방법을 찾는 것이고 변형된 개념으로 보면 전쟁처럼 중요하고 복잡한 의사결정 상황에 대응하는 것으로 키워드는 중요, 복잡이다. 절박한 상황 속에서 목적을 달성하기 위한 구체적인 해답을 찾아내는 것이 전략이다. 원래 목적을 달성하기 위한 수단의 개념이었으나 근래에는 전략의 범위를 넓게 생각하는 경향이 있으며, 그에 따라 목적을 설정하는 것까지도 전략의 범위에 포함시키는 경향이 있다.

전략의 수단 혹은 그 하위에 놓이는 구체적 계획은 전술이라고 한다. 그러나 근래에는 개별적인 세부 계획들도 실행전략, 기능별 전략 등의 이름으로 전략의 범주 안으로 넣고 있는데, 결국 최근의 전략은 위아래로 그 범위를 넓히면서 정교한 계획과 비슷한 의미로 사용된다.

성공을 가로막는 요인은 매우 다양한데 다음과 같이 3가지로 나누어 볼 수 있다. 이 중 전략의 문제가 가장 중요하다. 아무리 열심히 하고 효과적인 방법을 이용하더라도 전략이 잘못 설정되어 있으면 성공하기 어렵다.

최근에는 선택의 중요성이 점점 더 커지면서 태도나 방법보다는 전략의 중요성이 더욱 더 커지고 있다. 이런 측면에서 보면 전략적 사고는 기업에서 일하는 사람들뿐만 아니라 모든 사람들에게도 반드시 필요한 사고방식이다.

2. 전략적 사고를 위한 전제 조건

전략적 사고란 전쟁처럼 중요하고 복잡한 의사결정 상황에서 효과적으로 활용할 수 있는 생각의 방식이라고 정의한다. 전략적 사고는 수많은 문제들에 대해 좀더 효과적으로 대응하는 것을 목적으로 한다.

(1) 전략 수립의 포인트

/ 목적 - 구체적인 목적 혹은 목표는 전략수립시에 결정되지만 궁극적인 목적은 전략 수립 이전에 이미 결정되어 있게 마련이다.

/ 상대방 - 전략적 사고를 하기 위해서는 상대방의 반응을 반드시 고려한다.

/ 환경 - 환경을 분석할 때에는 단순히 지금 이렇다 보다는 앞으로 어떻게 될지 모른다는 불확실성의 관점에서 동태적(Dynamic)으로 분석한다.

/ 자원 - 현재 가지고 있는 자원과 외부에서 추가로 조달 가능한 자원으로 나누어서 고려한다.

(2) 전략적 사고를 위한 조건

전략적 사고는 하나의 종합적인 사고체계로 이를 위해서는 세부적인 기법보다 중요한 것은 자세와 기본기이다. 자세로는 문제인식형 사고, 해결지향적 사고를 들 수 있고, 기본기로는 논리적 사고, 통합적 사고, 창의적 사고, 동태적 사고를 들 수 있다.

3. 문제인식형 사고, 해결지향적 사고

전략은 기본적으로 남을 이기기 위한 방법을 찾는 것이다. 이를 위해서는 스스로를 끊임없이 개선하고 발전시켜야 하며 현재 상황에 대한 철저한 문제의식이 필요하다.

(1) 문제인식형사고 - 왜 그럴까

문제의 정의 - 문제를 어떻게 해결할 것인지 방법을 찾기에 앞서 근본적인 문제가 무엇인가를 정의해야 한다. 문제는 보는 각도에 따라 다양하게 보일 수 있다.

/ 문제인식의 수준 - 문제를 정확하게 정의하기 위해서는 심층적인 문제 인식이 필요하다. 문제를 심층적으로 인식하려면 마음 속으로 왜?라고 질문하는 습관을 갖는 것이 좋다.

/ 문제인식의 유형 - 문제 인식형 사고를 하기 위해서는 없는 문제도 만들어야 한다. 문제 유형은 다음과 같다.

* 발생형 문제 - 이미 발생한 문제로서 누구나 쉽게 인식할 수 있는 문제

* 탐색형 문제 - 잠재적인 발생형 문제를 미리미리 찾아서 없애려는 과정에서 발생하는 문제

* 설정형 문제 - 현재 상황에서는 특별히 문제라고 할 수 없으나, 스스로 목표를 높게 설정함으로써 생겨난 문제

(2) 해결지향적 사고 - 모로 가도 서울만 가면 된다

전략적 사고를 하려면 어떻게 하면 그것을 해결할 수 있는가라는 의문을 항상 갖고 있어야 한다. 이것이 바로 해결지향적 사고이다. (솔루션 지향적 사고라고도 하는데 여기서 솔루션은 행동을 하기 위한 구체적인 행동방법을 의미한다.)

전략적 사고는 행동으로 연결하기 위한 사고체계다. 따라서 전략적 사고의 관점에서는 비록 틀린 행동이나 대안이라도 없는 것보다는 나은 것으로 간주된다. 훌륭하긴 하지만 실행 가능성이 낮은 대안도 좋은 해결책이라고 볼 수 없다. 전략적 사고에서는 100점짜리 대안을 얻기보다는 80점짜리라도 해결할 수 있는 대안이 더 바람직하다.

해결 지향적 사고의 결과물인 해결책(Solution)이 가져야 할 특징은 SMART로 정리할 수 있다.

/ S (Specific : 구체성)

/ M (Measurable : 측정가능성)

/ A (Achievable : 달성가능성)

/ R (Relevant : 적합성)

/ T (Timely : 시의적절성)

(3) 가설 기반 사고 - 결론을 짐작해 본다

해결 지향적인 사고를 위해서는 가설을 이용한 사고가 필요하다.

가설 기반 사고란 실제로 정보를 수집하거나 분석활동을 하기에 앞서 그 과정이나 결과를 추정해 보는 것을 의미한다.

(4) 제로베이스 사고 - 원점에서 생각한다

자칫 선입견이나 편견에 빠질 수 있는 가설 기반 사고의 균형을 잡아줄 수 있는 사고방법이 필요한데 이것이 바로 제로베이스(Zero base) 사고다. 제로베이스 사고는 기존의 선입견이나 막연한 감을 배제하고 모든 것을 원점(근본)에서 객관적으로 생각하는 사고방법이다. 즉, 해결 지향적 사고를 지원하는 2개의 큰 축은 가설 기반 사고와 제로베이스 사고다.

4. 전략을 설계하는 네 가지 기본 사고

(1) 논리적 사고 - 인과관계를 파악한다

논리의 핵심은 인과관계이다. 그래서 논리적 사고를 하려면 어떤 결과의 원인이 무엇인지를 심층적으로 파악하는 노력이 필요하다.

(2) 통합적 사고 - 나무와 숲을 동시에 본다

부분이 아닌 전체 관점에서 생각하는 것으로 전체를 파악하는 데는 집합개념을 확실히 이해하고 응용하는 것이 효과적이다. 전체집합과 부분집합의 관계 등을 잘 이해하면 통합적 사고를 하는데 큰 도움이 된다.

(3) 창의적 사고 - 남보다 한 발 앞서 간다

창의성은 분해/조립식 사고와 같이 사고하는 방법에 의해서도 높일 수 있다.

(4) 동태적 사고 - 경쟁사의 반응을 고려한다

전략을 세울 때는 작용/반작용의 관점에서 생각해야 하는데 이것이 바로 동태적 사고(Dynamic Thinking)다.

제3부 전략적으로 기획하기

1. 시나리오 분석이란 무엇인가

미래의 불확실성에 대응하는 방법 중 고전적이면서도 가장 효과적인 기법으로 미래에 발생할 수 있는 상황들을 만들어 보는 것이며, 좀더 넓은 의미로 보면 미래 상황에 적합한 전략적 대안을 선택하는 것까지를 포괄하기도 한다. 즉, 미래의 불확실성 속에서 합리적인 의사결정을 위한 대안을 모색하는 기법이다.

시나리오 분석은 결코 미래를 예측하기 위한 기법이 아니고, 도출된 여러 시나리오 중에서 발생 가능성이 가장 높을 것으로 예상되는 시나리오(Most Likelihood Scenario)를 선정할 수는 있다. 하지만 그렇다고 해서 특정 시나리오가 발생할 것이라고 예측하는 것으로 보는 것은 무리가 있다. 가능성이 높은 시나리오는 여러 시나리오 가운데 하나일 뿐이며, 그것이 곧 미래에 일어날 상황은 아니므로 미래 예측 기법으로 볼 수 없다.

시나리오 분석은 4단계로 구분된다.

/ 1단계 : 미래에 발생할 수 있는 시나리오를 구성

분석대상 이슈에 영향을 줄 수 있는 불확실성 요인을 바탕으로 발생할 수 있는 몇 개의 시나리오를 정리하는 것

/ 2단계 : 실행 가능한 전략대안을 찾아 나열

실행 가능한 여러 대안 중 자사의 자원과 역량을 고려했을 때 실행 가능성이 있는 것만을 찾아내 최종 전략의 후보로 선정하는 것

/ 3단계 : 대안별로 시나리오에 대한 적합성을 평가

앞에서 선정한 대안들이 시나리오별로 얼마나 적합한가를 평가하는 것

/ 4단계 : 적합성 평가를 바탕으로 자사의 상황을 고려하여 전략대안을 선택

대안별로 시나리오에 대한 적합성을 평가한 결과를 바탕으로 자사의 가용자원 규모, 리스크 수용 의향 등을 고려하여 가장 적합한 대안을 선정하는 것

2. 컨틴전시 플랜(Contingency Plan)

다양한 시나리오별로 그 시나리오에 가장 적합한 계획을 수립하는 것으로 향후의 환경변화에 따라 채택한 전략대안의 적합성이 낮아질 수도 있는데 이에 적극적, 능동적으로 대응하기 위한 계획이다.

컨틴전시 플랜은 다음과 같은 과정을 거쳐서 수립한다.

/ 서브 시나리오의 작성

- 처음에 채택한 전략을 실행한 이후에 발생할 수 있는 환경 변화에 대한 시나리오를 작성해야 한다.

/ 활용 가능한 자원의 파악

- 서브 시나리오별로 전략을 수립하기에 앞서 자사가 어느 수준까지의 전략을 구사할 수 있는지를 파악해야 한다.

/ 컨틴전시 플랜의 작성

- 기초가 되는 서브 시나리오와 자사의 자원에 대한 고려가 끝나면 각 서브 시나리오별로 가장 적합하다고 판단되는 구체적인 계획을 작성해야 한다. 이때 반드시 자사가 갖고 있거나 조달할 수 있는 자원을 고려해서 수립해야 한다.

/ 환경 변화 감지 장치의 마련

- 환경의 변화를 놓치지 않기 위해서는 양적인 지표들을 개발하여 설정하는 것이 바람직하다.

컨틴전시 플랜을 수립할 때 고려해야 할 사항으로 다음 두 가지가 있다.

/ 인과관계에 대한 명확한 인식

컨틴전시 플랜의 성패는 적합성 높은 전략과 환경의 변화에 대한 신속한 이해에 달려 있다. 이때 환경의 변화에 대한 이해도를 높이기 위해서는 환경을 구성하는 다양한 요인들의 상호작용과 인과관계에 대한 이해가 꼭 필요하다.

/ 장/단기 계획의 수립

컨틴전시 플랜은 환경 또는 상황 변화에 민감하게 반응하는 경영계획 기법이지만 환경의 변화에 따라 계획을 변경하다 보면 기업의 장기적인 비전이나 전략계획과의 적합성이 문제가 될 수도 있다. 따라서 기업의 장기적인 방향성 견지와 환경의 변화에 대한 대응이라는 두 가지 요구사항을 모두 충족시키기 위해서는 단기적인 계획과 장기적인 계획을 분리하여 작성하는 것이 좋다.

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