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카인드, 친절한 것이 살아남는다

   
그레이엄 올컷 (지은이), 엄성수 (옮긴이)
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비즈니스북스
   
19500
2025�� 09��



■ 책 소개


친절은 나약한 것, 타고난 것, 인품에 불과하다는 생각을 버려라
무한 경쟁 시대에 발견한 거인들의 성공 법칙

누구나 친절을 좋아한다. 친절을 받는 사람은 기분이 좋아지고 베푸는 사람은 좋은 인상을 얻는다. 하지만 우리가 보다 더 서로에게 친절하지 못하고 특히 직장에서 친절을 베풀지 못하는 이유가 무엇일까? 문제는 우리의 오래된 생각에 있다!

이 책은 미디어가 꾸준히 주입해온 성과주의, 능력주의 성공론을 뒤집는다. 대신 친절함으로써 성공하는 법을 제시하며 흥미로운 실제 사례를 바탕으로 친절이 어떻게 개인과 조직을 더 크게 도약시키는지 보여준다.

친절은 그 누구의 소유도 아니고 한정되어 있지도 않다. 친절에는 비용도 들지 않으며 더 많이 베풀수록 더 많이 돌려받는다. 이 책을 통해 친절을 나의 무기로 삼아보자. 다른 사람과 신뢰를 쌓고 시너지를 발휘해 나의 성장과 조직의 생산성을 동시에 끌어올릴 수 있을 것이다.

■ 저자 그레이엄 올컷
저자 그레이엄 올컷은 영국 버밍엄 대학교에서 문화연구 및 사회학을 전공했다. 저자는 학생 자원봉사 단체를 창립하거나 청년 자원봉사 정책 자문 역할을 맡는 등 다양한 소규모 프로젝트를 수행하며 많은 일을 감당했다.

결국 늘 마감에 쫓기고 수백 통의 이메일에 파묻힌 채 중요한 일을 놓치자 깊은 고민에 빠지게 된다. ‘어떻게 해야 생산적으로 일할 수 있을까?’ 저자는 완벽한 것보다 충분히 괜찮은 것을 선택하기, 디지털 디톡스를 통해 주의력 리셋하기, 모든 일을 다 하려 하지 않고 옳은 것에 집중하기 등 자신의 생산성 철학을 정립하고 실천했다. 그러자 시간에 쫓기지 않게 되는 것은 물론 이전보다 훨씬 효율적으로 일을 진행하고 몰입할 수 있게 되었다.

이후 2009년 과거의 자신과 비슷한 고민을 겪고 있는 사람들을 돕기 위해 ‘싱크 프로덕티브(Think Productive)’를 설립하며 생산성 향상을 위한 강연과 코칭 활동에 나섰다. 그 덕분에 UN 총회와 런던 비즈니스 포럼은 물론, 아마존, 이베이, 폭스바겐, 캐논 등 수백 개 이상의 조직이 생산성을 개선하고 성과를 높였다.

10년이 지난 2019년 저자는 인생의 중요한 전환점을 맞이하게 된다. 여느 때와 같이 기조연설을 마친 그에게 객석의 누군가 이렇게 물었다. “지금까지 당신의 회사를 세계적인 기업으로 만드는 데 도움이 된 건 무엇이었습니까?” 저자는 망설임 없이 ‘친절’이라고 답했고 강연장은 뜨거운 논쟁에 휩싸였다. 성과 중심 사회에서 친절이 외면받고 있다는 사실이 여실히 드러난 순간이었다.

그 뒤로 저자는 친절은 나약하다는 편견을 깨고자 어떻게 친절이라는 무기로 서로 신뢰하고 시너지를 발휘해 조직의 생산성을 높이는지 연구했다. 그리고 현재 여러 기업의 리더들에게 친절을 전략적으로 활용하는 방법과 조언을 아낌없이 나누며 그들의 조직이 한층 더 성장하도록 돕고 있다.

저서로는 세계적인 베스트셀러 ‘생산성 닌자가 되는 법(How to Be a Productivity Ninja)’이 있으며 영국에서만 15만 부 이상 판매되고 유럽과 아시아 여러 국가의 언어로 번역되었다.

■ 역자 엄성수
역자 엄성수는 경희대학교 영어영문학과를 졸업한 후 집필 활동을 하고 있으며 다년간 출판사에서 편집자로 근무했다. 번역에이전시 엔터스코리아에서 출판 기획 및 전문 번역가로 활동하고 있다. 주요 역서로는 ‘빌드(BUILD) 창조의 과정’, ‘상상이 현실이 되는 순간’, ‘거의 모든 것의 종말’, ‘승리하는 습관’, ‘무소의 뿔처럼 당당하게 나아가라’, ‘테슬라 모터스’, ‘더 이상 가난한 부자로 살지 않겠다’, ‘러브 팩추얼리’, ‘창조하는 뇌’, ‘유전자 클린 혁명’, ‘유튜브 컬쳐’, ‘노동 없는 미래’ 등이 있으며, 저서로 ‘초보탈출 독학 영어’, ‘친절쟁이 영어 첫걸음’, ‘왕초보 영어회화 누워서 말문 트기’, ‘기본을 다시 잡아주는 영문법 국민 교과서’ 등이 있다.
  
■ 차례
들어가는 글_ 잃어버렸던 친절을 찾는 여정을 시작하며

제1부 조용하지만 강력한 힘, 친절의 과학
제2부 무엇이 우리의 친절을 가로막는가
제3부 친절을 실천하기 위한 여덟 가지 원칙
- 원칙 1 친절은 당신으로부터 시작된다
- 원칙 2 기대를 명확히 하라
- 원칙 3 주의 깊게 귀 기울여라
- 원칙 4 항상 사람이 먼저, 일은 그다음이다
- 원칙 5 겸손하라
- 원칙 6 ‘그들’이 원하는 대로 그들을 대접하라
- 원칙 7 느긋해져라
- 원칙 8 친절은 당신 한 명으로 끝나지 않는다

나오는 글_ 한 잔의 커피처럼, 친절은 조용히 세상을 바꿀 수 있다
감사의 글
참고 문헌
주

 


카인드, 친절한 것이 살아남는다


조용하지만 강력한 힘, 친절의 과학

친절은 윈-윈-윈-윈 게임이다

이 장에서 우리는 친절이 사람들과 조직에 선사하는 많은 이점에 대해, 어떻게 해서 친절이 심리적 안정감의 주요 동인이 되고 그에 따라 놀라운 결과들을 낳게 되는지에 대해 살펴볼 것이다. 친절한 행동의 수혜자는 결코 한 사람이 아니다. 그건 늘 윈-윈(win-win) 게임이다. 아니, 더 정확히 말하면 윈-윈-윈-윈(win-win-win-win) 게임이다. 이제부터 그 이유를 설명하겠다.


첫 번째 승자: 베푸는 사람

각종 연구 결과에 따르면 친절을 베풀 때 우리 뇌에서는 ‘기분을 좋게 만드는’ 화학물질들이 분출된다. 옥시토신, 일명 ‘사랑 호르몬’이 쏟아져 나오는 것이다. 옥시토신은 공감 능력과 믿음을 강화시켜주는 역할을 한다. 공감 능력이 커짐에 따라 친절을 베풀 가능성 또한 더 커지고 그렇게 계속 선순환을 이루게 된다. 또한 옥시토신은 혈압을 낮춰주는 등 건강상의 이점들도 갖고 있으며 일반적으로 심혈관계를 더 건강하게 만들어준다. 옥시토신 수치가 높아지면 사회적 단서를 읽는 능력이 향상되며 사회적 유대감 형성에도 더 능해지고 우울증에서 벗어나는 데도 도움이 된다.


두 번째 승자: 친절의 수혜자

누군가가 베푸는 친절을 경험할 때 우리는 대개 더 행복해진다. 누군가 나의 필요를 생각해주고 있다는 느낌, 모든 어려움을 혼자 겪지 않아도 될 뿐만 아니라 주변 사람들과 더 많이 연결되어 있다는 느낌을 받기 때문이다.


친절의 이 같은 효과는 그간 여러 연구에서 입증되었다. 2015년에 행해진 한 연구에서는 사람들에게 90분간 주변 사람들에게 소소한 친절을 베풀어보라고 했다. 예를 들어 뒤에 오는 사람을 위해 문을 잡아준다든가 쿠키를 나눠준다든가 카드에 누군가를 지지하는 긍정적인 메시지를 쓴다든가 하는 친절 말이다. 그런 다음 그들에게 친절의 대상이 된 수혜자들의 얼굴 표정을 기록하게 했다. 당연하게도 수혜자들은 그 어떤 친절도 받지 못한 통제 집단 사람들보다 만면에 웃음을 띠는 경우가 더 많았다.


세 번째 승자: 친절의 목격자들

사실 친절한 행동을 ‘목격’하는 것만으로도 옥시토신 수치가 올라가고 스트레스 수준이 줄어든다. 하버드 대학교에서 이와 관련한 연구를 진행했었는데, 아주 놀라운 몇 가지 결과들이 나왔다. 연구팀은 실험 참가자들에게 마더 테레사의 친절한 행동들을 담은 50분짜리 비디오를 시청하게 했다. 그런 다음 그 사람들의 침에 들어 있는 이뮤노글로빈 A(immunoglobin A) 수치를 관찰했다. 면봉으로 채취한 침을 검사해본 결과, 비디오를 본 사람들의 침 속 이뮤노글로빈 A 수치가 눈에 띄게 높아졌고 심지어 비디오를 보고 난 이후 한 시간까지도 그 수준을 계속 유지했다. 침 속 이뮤노글로빈 A는 우리의 면역 체계 안에서 아주 중요한 역할을 하며, 음식에서 발견되는 유해한 병원균들에 맞서 싸우는 인체의 제1방어선이다.


연구진들은 이런 현상을 ‘마더 테레사 효과’라 불렀다. 그러니까 단지 친절한 행동을 목격하기만 해도, 심지어 직접 본 것이 아닌 비디오를 통해서 보기만 해도 심리 및 건강 측면에서 긍정적인 효과가 있다는 말이었다. 마찬가지로 스탠퍼드 대학교의 한 연구팀은 불과 몇 분간의 ‘자애 명상(loving- kindness meditation)’ 즉 다른 사람들에 대한 사랑과 친절을 키우기 위한 명상을 하는 것만으로도 사회적 유대감과 긍정적 사고가 커진다는 사실을 알아냈다.


네 번째 승자: 파급 효과의 수혜자들

바로 앞에서 보았듯 세 번째 승자는 친절한 행동을 목격해 ‘마더 테레사 효과’를 경험하는 사람들이다. 그 효과로 그들은 더 큰 행복감을 느끼고 심지어 면역력까지 향상된다. 그뿐만 아니라 친절의 파급 효과는 빠르게 확산된다. 하나의 친절이 더 많은 친절을 낳는 것이다. 당신의 친절한 행동 하나에 따르는 네 번째 승자는 친절한 행동의 수혜자가 되는 모든 사람이다. 당신이 베푼 친절한 행동의 직접적인 수혜자든 목격자든, 당신의 친절에 영향을 받아 내가 뭔가를 받았으니 돌려줘야 한다는 심리로 친절한 행동을 하게 되는 사람들 말이다.



친절을 실천하기 위한 여덟 가지 원칙

친절은 당신으로부터 시작된다

친절은 당신으로부터 시작된다. 어쩌면 당신은 이 말이 듣기 불편할 수도 있다. 그렇지 않은가? 이 원칙의 핵심 개념은 ‘자기 친절(self-kindness)’이다. 이 장에서 우리는 아주 중요한 세 가지 영역, 즉 ‘자기 대화’와 ‘자기 수용’ 그리고 ‘자기 돌봄’을 집중적으로 다룰 것이다. 이 세 가지 용어는 온갖 부정적인 감정들을 불러일으키기도 하는데, 그 문제들은 이어질 내용에서 하나씩 반박할 예정이다. 이 원칙 밑에는 아주 단순한 다음 두 가지 생각이 깔려 있다.


- 우리가 스스로에게 친절할 때, 우리는 궁극적인 롤 모델 역할을 하고 있는 것이다. 다시 말해 우리가 이끄는 사람들과 주변 사람들에게 그들 역시 친절해져도 자기 자신과 남들에게 괜찮다는 걸 보여주는 것이다.


- 자기 대화와 자기 수용 그리고 자기 돌봄에 힘씀으로써 우리 자신을 훈련시켜 더 친절해질 수 있다. 또한 자기 친절은 파급 효과를 일으켜 내가 다른 사람들에게 더 친절해질 수 있도록 도와준다.


당신 한 명으로도 분위기는 언제든 바뀔 수 있다

아주 사소한 균열이 모든 걸 불안정하게 만들 수 있다는 점을 생각해 보라. 때론 스트레스에 찌든 한두 명의 리더가 스트레스와 두려움, 죄책감 그리고 유해한 행동으로 가득 찬 문화를 만들어낼 수도 있다. 언젠가 나는 한 글로벌 기업에 몸담고 있던 고위급 리더에게서 자기 상사와 관련된 다음과 같은 이야기를 들은 적이 있다.


“야근 문화가 있습니다. 지난해에 제가 몸담았던 회사는 고속 성장을 했지만 대규모 예산 삭감을 하는 등 실제로는 어려운 시기를 보내고 있었죠. 대표가 새로 부임했는데...... 그는 행복이 중요하며 직원 모두가 스스로를 잘 돌봐야 한다고 말했지만 우리는 그것이 말뿐이라는 걸 알았습니다. 회사에는 유연근무 제도도 마련되어 있었지만 그걸 쓰는 사람은 없었어요. 모두가 너무 큰 압박감을 느끼고 있었으니까요. 게다가 대표는 사생결단을 낼 듯 죽어라 일하느라 자기 자신을 잘 돌보지도 않았습니다. 나는 그가 이미 한계에 도달한 상태로 일하고 있다는 사실을 잘 압니다. 내가 끼어들어 조언을 해주어야겠다는 생각이 들 정도죠. 그야말로 스트레스와 온갖 압박감이 우리를 찍어 누르고 있습니다. 직원들 중 상당수가 탈진 상태고 고립감이 심해서 팀과 연결된다는 느낌도 없습니다.”


이렇게 ‘자기 친절’이 없으면, 즉 스스로를 돌보지 않으면 그 행동은 우리 자신뿐만 아니라 아주 멀리까지 연쇄반응을 일으키게 된다. 스트레스를 받거나 바쁠 때는 친절해질 수 있는 기회를 보지 못하고, 당신이 친절한 사람이라는 걸 알리지 못한다. 그 결과 당신 주변에 부정적인 문화를 조성해 다른 이들에게까지 그들이 친절한 행동을 하지 못하게 만든다.


모든 불행은 비교에서 시작된다

철학자 알랭 드 보통은 자신의 책 ‘불안’에서 질투, 후회, 동경 그리고 끊임없는 불만족 등 비교와 관련된 복잡한 감정들에 대해 이야기한다. 우리는 우리와 가장 비슷한 사람들과 자신을 비교하는 경향이 있다. 알랭 드 보통에 따르면, 그 누구도 왕족을 질투하진 않는다. 그들은 ‘이상할 만큼 너무나도 다른’ 사람들이기 때문이다. 그러나 함께 학교를 다니고 옆집에 사는 사람들과는 끊임없이 비교를 한다. 사회적 지위를 상징하는 유/무형의 것들을 끌어 모으려는 욕망과 다른 사람들이 그렇게 하는 걸 봤을 때 느끼는 질투는 우리의 경쟁심에 불을 지핀다. 오죽하면 ‘우리는 친구들이 성공하는 걸 싫어하지(We Hate It When Our Friends Become Successful)’라는 노래까지 있을까. 우리가 친구들을 질투하는 이유는 그들이 경쟁 상대라는 생각과 그들의 성공은 곧 우리 자신의 실패 또는 부족함을 뜻한다고 생각하기 때문이다.


돈의 경우도 그렇지만, 운이 좋아 어떤 조직에서 지위가 올라가거나 성공적인 경력을 쌓을 때도 마찬가지다. 우리는 계속 비교 대상을 바꾸면서 성공의 기준을 점점 더 높이고 그렇게 끝끝내 결승선에 도달하지 못하게 된다. 그러므로 ‘자기 돌봄’을 중시하려면 이렇게 제멋대로 이동하는 표적 같은 생각부터 버려야 한다. ‘어떤 지위에 오르고 어떤 물건을 사고 얼마의 돈을 벌고 등 어떻게 되면 성공했다고 느낄 것’이라는 생각 말이다. 그리고 겉으론 그럴싸해 보이지만 실은 별것 아닌 것들을 가졌든 갖지 못했든 ‘성공했다고 스스로 느끼는 법’을 배워야 한다.


기대를 명확히 하라

기대를 명확히 하는 것은 ‘친절한’ 조직 문화와 ‘좋은’ 조직 문화를 결정 짓는 중요한 차이다. 개인 또는 조직이 정해진 목표를 달성하지 못하는 경우는 늘 있기 마련인데, 그럴 때 무엇이 부족한지에 대한 이해나 해결 방법에 대한 공감대가 있어야만 사람들은 그걸 친절한 마음으로 받아들인다.


위대한 리더들은 뭐든 명확하게 한다. 그들은 각종 한계와 기대를 명확히 설정하며 그걸 자기 팀원들에게 일관되게 설명한다. 명확함은 심리적 안정감을 불러오기 때문에 그 자체로 친절한 행동이라 할 수 있다. 사람은 자신이 하는 일에 대해 명확하게 알고 편안함을 느끼면, 자신을 더 잘 표현하게 되고 성과를 높이기 위한 논의에 더 열심히 참여하게 된다. 동료들과 함께 일하거나 상사들과 바람직한 관계를 맺는 일도 이와 마찬가지다. 상황을 명확히 정의할수록 사람들은 더 편안함을 느낀다.


기대의 틀을 명확히 세워라

전략을 세우는 리더나 자신의 일을 명확하게 하고 싶은 사람이라면 업무를 하는 데 있어 가장 중요한 다음 세 가지에 집중해야 한다. 그것이 ‘왜’ 우리의 목표인지(why), 일을 ‘어떻게’ 진행할 것인지(how) 그리고 ‘무엇으로’ 성공을 측정할 것인지(what)다. 아무리 복잡한 사업 전략이라도 그 아래에는 항상 이 세 가지 요소가 포함되어 있어야 한다. 나는 이를 ‘기대의 틀’이라 부르는데, 다음과 같이 세 가지 V로 정리하면 기억하기가 쉽다.


- 비전(vision): 우리가 함께 성취하려 하는 거대한 일

- 가치들(values): 그 일을 이루기 위해 어떻게 서로 함께할 것인지에 대한 질문. 건강한 조직 문화를 위한 태도와 기준

- 가치(value): 개인의 역할이 무엇이고 어떤 결과를 내야 하는지에 대한 명확한 답. 팀의 가치를 측정할 성과 혹은 기여의 기준


- 비전: 위대한 비전은 북극성과 같다

조직 입장에서 위대한 비전은 북극성과 같다. 아마존의 비전은 ‘고객이 온라인에서 사고 싶어 할 만한 뭔가를 찾거나 발견할 수 있는 지구상에서 가장 고객 중심적인 기업이 되는 것’이다. 국제적인 구 호 활동 단체인 옥스팜(Oxfam)의 비전은 ‘가난 없는 세상을 만드는 것’이며, 테슬라의 비전은 ‘지속 가능한 에너지 세상으로의 변화를 가속화시키는 것’이다. 또한 나이키의 비전은 오랫동안 ‘아디다스 타도’였다. 당신이 회의에서 진퇴양난에 빠졌거나 어떤 프로젝트들을 우선시해야 하는지 확신할 수 없을 때, 이 간단한 비전들을 떠올림으로써 올바른 결정을 내릴 수 있다.


- 가치들: 분명한 방향을 알려주는 나침반

비전이 우리에게 조직의 ‘이유’ 또는 ‘왜’를 제공한다면, 가치들은 ‘방법’ 또는 ‘어떻게’를 제공해준다.


예를 들어 당신 회사의 비전이 해당 분야에서 최고가 되는 것이라고 해보자. 어떤 결정을 내릴 때 그게 유일한 고려 사항일까? 조직의 일원인 당신에겐 회사가 위대한 챔피언이면서 동시에 정정당당한 챔피언으로 알려지는 것 또한 중요하다. 그렇지 않은가? 만약 목표 달성에 방해가 되는 윤리적 고려 사항들이나 행동들이 있다면 더욱 그렇다.


또한 가치들은 한 조직의 개성과 문화를 결정한다. 구글의 기업 가치는 ‘우리가 진리로 알고 있는 10가지’라 불리는 문서 안에 망라되어 있다. ‘한 가지를 제대로, 아주 잘하는 게 최고다’, ‘악한 짓을 하지 않고도 돈을 벌 수 있다’ 등이 그 10가지 가치들에 속한다. 이 주문들은 모두 구글의 조직 구축 경험에서 나온 것들로, 미래의 직원들이 이미 구축된 조직 문화를 익혀 전임자들과 비슷하게 일할 수 있게 해준다. 구글은 그 10가지 가치를 통해 자신들이 왜 다른 기업들과 다르며 또 성공한 기업이 됐는지를 자신 있게 밝히고 있다.


- 가치: 각자의 역할을 정하고 합의하는 일

앞서 살펴본 비전과 가치들이라는 두 가지 요소는 주로 그것이 가진 감정적 흡입력 덕분에 우리 기억에 남게 된다. 우리가 임무를 완수했다는 것을 또는 가치들에 맞게 행동하고 있다는 것을 어떻게 알까? 그냥 느낌으로 안다. 그러나 ‘기대의 틀’의 마지막 요소인 ‘가치’는 엄밀하고 확실한 사실에 기반을 둔다. 당신은 어떤 가치를 더하길 기대하는가? 목표는 무엇인가? 핵심 성과 지표들(KPIs)은 무엇인가? 리더가 해야 하는 일은 비전을 향해 나아가는 과정에서 사람들 각자가 맡게 될 역할을 정하고 타협하고 합의하는 것이다. 예를 들어 나사의 청소부에게는 매일의 청소 스케줄이 주어지게 될 것이다. 판매사원에게 매 분기마다 달성해야 할 목표가 주어지듯 말이다. 우리가 CEO든 청소부든 임무 달성 과정에서 각자 맡게 될 역할을 잘 알아야 모든 게 명료해지고 팀워크도 더 좋아진다.


항상 사람이 먼저, 일은 그다음이다

삶이 안정되어 있을 때는 직장에서 높은 성과를 내는 게 훨씬 더 쉽다. 건강, 안정적이고 편안한 가정, 친구들과 가족 그리고 중요한 인간관계 등은 모두 성공에 꼭 필요한 요소들이다. 우리의 개인적인 안정은 조직에도 이익인데, 그건 우리가 목표에 대해 생각할 여유와 시간과 에너지를 더 많이 쏟을 수 있음을 의미하기 때문이다. 그런데 만약 그렇지 않다면 어찌 해야 할까? 만일 한 동료가 병이나 이혼 또는 사별 같은 힘든 일을 겪고 있는 중이라면 어떨까? 그때야말로 당신의 친절이 힘을 발휘할 수 있는 좋은 기회다.


누군가가 삶의 힘든 시기를 보내는 상황에서도 여전히 최고의 성과를 유지해야 한다고 보는 건 비현실적인 기대다. 사람은 기계가 아니기 때문이다. 그러므로 우리는 그런 순간들을 일에 막대한 지장을 주는 순간으로 볼 게 아니라, 그 사람에게 그가 얼마나 소중하며 또 얼마나 많은 지지와 배려를 받고 있는지 보여줄 수 있는 절호의 기회로 봐야 한다.


‘항상’에 담긴 의미

‘항상 사람이 먼저, 일은 그다음’이라는 원칙에서 가장 중요한 단어는 ‘항상’이다. 이는 예외가 없다는 뜻이다. 아무리 바쁘더라도 그리고 아무리 그날 그 사람이 꼭 필요하다고 생각되더라도, 두 사람 다 한 발씩 물러설 필요가 있다. 그러면 양쪽 모두가 원하는 걸 얻을 것이며, 해결책을 찾아낼 수 있을 것이고, 팀은 단합될 것이다. 물론 그 당시에는 불가능하거나 스트레스 넘치는 일로 보일 수도 있다. 누군가에게 문제가 생겨 자리를 비워야 한다는 소식을 접할 때는 대개 아직 해결되지 않은 일들이 산적해 정신없을 때다. 하지만 내가 여러 해 동안 경험해오고 배운 바에 따르면, 당신은 결국 해결책을 찾아내게 된다.


우리는 모두 연결되어야 하는 존재다

‘항상 사람이 먼저, 일은 그다음’이라는 말은 ‘나는 존엄성을 택한다’는 말과 같다. 그렇다. 우리 모두는 특별한 존재이며 자신만의 특이함, 즉 서로 다른 기술과 관심사, 특성과 결점들을 갖고 있다. 또한 모두에게 존중받고 가치 있게 여겨지고 사랑받고 신뢰받길 바란다. 상대에게 믿음을 주고 싶다는, 그래서 투자를 받고 싶다는 갈망도 갖고 있다. 그리고 공동체 의식은 물론이고 주변 사람들과 연결된 느낌을 받고 싶어 하기도 한다. 이런 연결의 순간들은 놀랄 만큼 짧을 수 있지만 사람들에게 지대한 영향을 미친다.


‘일보다 사람 먼저’ 원칙을 지키는 사소한 방법들

- 사람들의 위대함을 설명하게 하라

사람들이 자기 일에서 존엄성과 소속감을 느끼는 가장 좋은 방법 중 하나는 그 일에 대해 다른 사람들에게 설명하는 것이다. 특히 이사회나 고위 경영진같이 계층 구조의 위쪽에 있는 사람들을 향해 자기 일을 자기가 직접 설명함으로써, 사람들은 자신감을 기르고 각자의 독특한 기여를 확인하는 좋은 기회를 얻을 수 있다. 또한 이 과정을 통해 바쁜 일상에서 한 걸음 물러나 ‘내 일이 조직에 어떤 기여를 하지?’, ‘우리는 무얼 성취하고 있지?’, ‘이게 어떻게 유용하지?’ 같은 질문들을 던져볼 수도 있다.


- 당신이 아닌 다른 사람들의 흐름에 맞춰라

사람들을 관리하는 문제에 관한 한, 관리자는 모든 ‘답’을 알아야 한다고 여겨지곤 하지만 사실 가장 뛰어난 리더십은 좋은 ‘질문’을 하는 데서 나온다. 의사결정을 공유하고 사람들에게 언제, 어디서, 어떻게 일할 건지에 대해 더 많은 통제권을 주는 것이야말로 더 큰 신뢰를 보여주는 방법이다. 때론 누구의 방해도 받지 않고 제대로 일할 수 있게 해주는 것이 가장 친절하고 생산적인 방법이다.


‘그들’이 원하는 대로 그들을 대접하라

넘겨짚지 말고 그냥 물어보라

물론 친절한 행동을 할 때는 약간의 믿음이, 때론 무조건적인 믿음이 필요하기도 하다. 누군가를 얼마나 잘 아는지에 따라 그 사람이 무엇을 고맙게 여길지, 무엇을 재밌다고 생각할지, 그 사람이 받아들일 수 있는 건설적인 비판이나 진실은 무엇일지 등을 추측할 수 있다. 그리고 그런 위험들을 감수할 때 우리는 친절한 행동을 할 확률이 더 높아지며 그만한 보람을 맛보게 된다. 그리고 다행스럽게도 친절과 사람들에 대한 이해는 선순환을 하는 특징이 있어서 친절은 베풀면 베풀수록 점점 더 쉬워진다.


그렇다면 우리가 목표를 이뤘다는 걸, 즉 나의 의도가 제대로 전달됐고 양쪽 모두에게 친절했다는 걸 어떻게 알 수 있을까? 이를 확인하는 궁극적인 방법은 ‘데이터를 수집하는 것’이다. 상대에게 당신의 행동이 긍정적인 영향을 주었는지 직접적으로 물어볼 수도 있고, 상대의 뺨을 타고 흐르는 기쁨의 눈물을 보고 목표를 이뤘음을 확인할 수도 있다. 그리고 상대방에 대해 많은 걸 알수록 일반적으로 실수할 가능성이 줄어든다.


이타심은 사실 이기심에서 비롯된다

기업가는 자신의 열정을 좇고 자신이 좋아하는 뭔가를 하기 위해 또는 인류에게 영향을 줄 비전을 쫓기 위해 자기 사업을 시작한다. 우리는 직장 안에서는 상호의존적인 인간관계를 발전시키면서 우리에게 충성심과 관심을 보여주는 사람들에게 같은 충성심과 관심을 보여주려 한다. 또한 고객들에게 봉사할 때는 그들이 필요로 하는 것들에 관심을 쏟아 그들에게 놀라움과 기쁨을 주려 한다. 그렇다면 우리는 왜 이토록 타인에게 기쁨을 주고 긍정적인 영향을 끼치려 하는 걸까?


환대에 관하여 아마 그 풍족함과 세심한 배려 측면에서 아랍에미리트(UAE)를 능가하는 곳은 거의 없을 것이다. 두바이나 아부다비의 호텔에 머문 적이 있거나 거기에서 열리는 콘퍼런스에 참석한 적이 있다면, 어딜 가든 따뜻한 환대를 경험했을 것이다. 물론 관광 산업이 발달한 나라라서 그렇다고 볼 수도 있지만 아랍에미리트가 그렇게 관대하고 화려한 접대 문화를 가지게 된 데는 또 다른 이유가 있다. 이야기는 두바이가 아직 작은 어항이었고 시민들은 유목 생활을 하는 베두인족이었던 수 세기 전으로 거슬러 올라간다.


베두인족은 수 세기 동안 아라비아반도 전역을 돌아다녔다. 그리고 그 과정에서 다른 여행자 무리가 자신들의 캠프에 찾아오면 극진히 환대를 해줘야 한다는 믿음을 갖게 됐다. 그것은 우호적인 태도를 통해 유대감을 쌓으려는 이타적인 동기에서 비롯된 행동이었지만, 아주 현실적인 또 다른 이유도 존재했다. 사막에는 늘 물과 음식이 부족했기 때문에 베두인족은 상호의존의 중요성을 너무나 잘 알고 있었다. 이번 주에는 자원이 풍부해 잘 먹고 잘 지낼 수 있을지 몰라도, 그다음 주엔 물과 음식을 찾아 헤매야 하는 신세가 될 수도 있었던 것이다. 내가 먼저 지금 그들을 환대해주어야 나중에 내가 도움이 필요할 때 그들에게 같은 환대를 받을 수 있는 법이다. 여러 면에서 우리가 하는 많은 이타적인 행동들은 사실 이기적인 행동이기도 하며, 이는 우리 세계가 맞닥뜨리고 있는 진정한 상호의존성이 무엇인지 잘 보여준다.



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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.