도서요약

도서정보

■ 책 소개

스티브 잡스도 감히 거스를 수 없었던 최고의 엔지니어가

시대를 정의하는 제품들을 창조하며 얻은 교훈과 통찰!

저자에게 붙은 가장 유명한 수식어는 바로 ‘아이팟의 아버지(father of the iPod)’일 것이다. 그는 아이팟을 개발하여 평범한 컴퓨터 회사였던 애플을 세계 최고의 가치를 지닌 기업으로 만들었다. 아이폰 개발에도 참여해 아이폰 3세대까지 만들었고, 애플을 나온 뒤에는 사물인터넷(Internet of Things)의 선두주자였던 온도 조절기 서모스탯을 개발했다.

이 책은 그의 첫 직장인 제너럴 매직 초기부터 애플, 네스트 랩스 시절까지의 경험, 아이팟과 아이폰을 포함한 수많은 혁신적 제품을 개발하고 출시하기까지의 과정과 그 과정에서 얻은 교훈을 솔직하게 담았다. 이 책은 커리어의 어느 단계에 있는 사람이든 그가 직접 경험하며 얻어낸 방법론을 자기계발 및 경력 관리, 인력 관리, 창업, 제품 개발 등에 사용할 수 있도록 했다.

■ 저자 토니 퍼델

저자 토니 퍼델은 ‘아이팟의 아버지’(father of the iPod)로 불리는 미국의 엔지니어, 발명가, 디자이너, 기업인 및 투자자이다.

퍼델은 300개 이상의 특허를 가지고 있으며 2012년 알바 어워드(Alva award)에서 ‘차세대 위대한 연쇄 발명가’에 선정되었고, 같은 해 배너티 페어(Vanity Fair)의 ‘차세대 리더(Next Establishment)’ 목록에도 이름을 올리며 개척자로 인정받았다. 2013년 ‘비즈니스 인사이더(Business Insider)’가 뽑은 ‘기술 분야 최고 디자이너 75인’, ‘패스트 컴퍼니(Fast Company)’에서 뽑은 ‘가장 창의적인 사람 100인’, CNBC에서 뽑은 ‘혁신가 50인’에 선정되었다. 2014년 ‘타임’에서 ‘세계에서 가장 영향력 있는 100인’에 선정되었으며, 2016년 ‘타임’은 그가 개발한 네스트 러닝 서모스탯, 아이팟, 아이폰을 ‘역대 가장 영향력 있는 가젯 50가지’ 중 3개로 선정하기도 했다.

그의 첫 책 ‘빌드(BUILD) 창조의 과정’은 출간 직후 뉴욕타임스, 월스트리트저널, USA투데이, 아마존 베스트셀러에 올랐다.

■ 역자 엄성수

역자 엄성수는 경희대 영문과 졸업 후 집필 활동을 하고 있으며 다년간 출판사에서 편집자로 근무하였다. 현재 번역에이전시 엔터스코리아에서 출판 기획 및 전문 번역가로 활동하고 있다. 역서로는 ‘하트 오브 비즈니스’, ‘상상이 현실이 되는 순간’, ‘우리의 뇌는 어떻게 배우는가’, ‘창조하는 뇌’, ‘승리하는 습관’, ‘최강의 단식’ 등이 있다.

■ 차례

서문

제1부 당신 자신을 만들어라

제1장 행하고 실패하고 배워라

제2장 혁신을 시작하려는 기업을 찾아라

제3장 당신의 영웅들과 인맥을 구축하라

제4장 고개를 들어 앞을 내다보라

제2부 당신의 경력을 만들어라

제1장 관리자가 된다는 것

제2장 옳은 결정은 없다. 적절한 결정이 있을 뿐

제3장 조직 내 또라이들을 다루는 법

제4장 때론 그만두는 게 도움이 된다

제3부 당신의 제품을 만들어라

제1장 당신의 제품은 그냥 제품이 아닌 사용자 경험 그 자체다

제2장 왜 스토리텔링인가?

제3장 진화 vs. 파괴 vs. 실행

제4장 첫 모험의 우선순위와 두 번째 모험의 우선순위

제5장 수갑을 채우고 심장박동을 확인하라

제6장 모든 것을 제대로 해내려면 3세대가 필요하다

제4부 당신의 기업을 만들어라

제1장 비타민이 아닌 진통제 같은 아이디어를 찾아라

제2장 해보기 전에는 알 수 없는 것들

제3장 돈 때문에 하는 결혼, 투자

제4장 당신은 오직 한 고객만 섬길 수 있다

제5장 열심히 일하고 제대로 쉬는 법

제6장 모든 위기는 뭔가를 배울 수 있는 기회다

제5부 당신의 팀을 만들어라

제1장 언제나 ‘사람’이 먼저다

제2장 성장하든가 아니면 죽든가

제3장 초심자로 머물기

제4장 최고의 마케팅은 그저 진실을 말하는 것이다

제5장 당신의 메시징이 곧 당신의 제품이다

제6장 단기적 이익이 아닌 고객의 신뢰를 사는 법

제7장 변호사처럼 생각하지 않는 변호사 고용하기

제6부 최고경영자가 되어라

제1장 피라미드의 꼭대기에 선다는 것

제2장 직언을 두려워하지 않는 이사회를 구성하라

제3장 기업 인수하기 그리고 인수당하기

제4장 빌어먹을 마사지

제5장 정상에서 내려와야 할 때는 언제인가

결론_당신 자신을 뛰어넘어라

감사의 글

참고 자료

도판 크레딧

도서요약

빌드(BUILD) 창조의 과정

당신 자신을 만들어라
행하고 실패하고 배워라

사람들은 성인이 되면 대개 배움은 끝나고 본격적인 ‘삶’이 시작된다고 생각한다. 그렇다! 이제 졸업을 했다! 다 해냈다! 그러나 배움에는 결코 끝이 없다. 학교에서는 앞으로의 삶을 제대로 살아갈 방법을 제대로 배우지 못한다. 반면에 성인 시절(adulthood)은 끊임없이 일을 망쳐가면서 결국엔 ‘일을 조금은 덜 망치는 법’을 배울 수 있는 최고의 시기다.

전통적인 학교 교육 시스템 속에 있다 보면 당신은 실패에 대한 잘못된 가르침을 받는다. 어떤 과목에 대해 배우고 시험을 치르며, 시험을 잘못 보면 그걸로 끝이다. 당신 입장에서도 더 할 일이 없다. 그러나 학교 밖 세상은 다르다. 진짜 삶에는 교재도 없고 시험도 없고 학점도 없지만 실패하면 그 실패를 통해 뭔가를 배운다. 사실 대부분의 경우, 그게 ‘무언가를 배울’ 유일한 방법이기도 하다. 세상 사람들이 전혀 본 적 없는 뭔가를 만들려 할 때면 특히 더 그렇다.

따라서 지금 가능성 있는 다양한 직장들을 놓고 고민하고 있다면, 당신이 가장 먼저 던져야 할 질문은 이것이다. “나는 무엇을 배우고 싶어 하는가?”

“나는 얼마나 많은 돈을 벌고 싶어 하는가?”도 아니고 “나는 어떤 직책에 오르고 싶어 하는가?”도 아니다. “우리 엄마가 자식 자랑하는 자리에서 한 방에 다른 엄마들을 기선 제압할 만큼 유명한 기업은 어디인가?”도 아니다.

당신이 사랑할 수 있는 직장을 선택하고 성공에 이를 수 있는 경력을 선택하는 최선의 방법은 본능적인 관심이 이끄는 대로 따라가고, 그런 다음 과감히 위험을 무릅쓰고 그 결정을 고수하는 것이다. 돈 버는 방법에 대한 경영대학원 수업보다는 당신 자신의 호기심을 따르도록 하라. 20대 시절에는 당신의 선택들이 올바르지 못한 경우가 많고, 또 당신이 합류하거나 창업하는 기업들은 실패할 가능성이 높다. 성인이 되고 난 뒤 초반은 당신의 꿈들이 활활 타오르는 걸 지켜보고, 그 타고 남은 재들로부터 최대한 많은 걸 배우는 시기다. 행하고, 실패하고, 배워라. 나머지는 절로 따라올 것이다

무엇보다 중요한 건 목표를 갖는 것이다. 위대하고 힘겹고 중요한 걸 이루려는 목표. 그런 다음 그 목표를 향해 한 걸음 한 걸음 내딛다 보면, 설사 중간에 비틀대는 한이 있어도 결국 앞으로 나아가게 된다. 그리고 그 과정에선 한 걸음도 건너뛸 수가 없다. 갑자기 해결책이 뚝 떨어져 어려운 일을 단번에 해결할 수는 없는 것이다. 인간은 직접 해보고 망치고 다음번엔 다르게 해보는 등, 생산적인 투쟁을 통해 배움을 얻는다. 그리고 성인기 초반에 그걸 인정하는 법을 배워야 한다. 다시 말해, 위험은 해결되지 않을 수도 있지만 그래도 감수해야 한다는 걸 알아야 한다는 얘기다. 다른 사람들의 도움이나 조언을 받을 수도 있고 다른 누군가를 본보기 삼아 따름으로써 나아갈 길을 선택할 수도 있다. 그러나 직접 그 길을 따라 걸으면서 어디로 향하는지 보지 않고서는 제대로 배울 수 없다.

당신의 경력을 만들어라
관리자가 된다는 것

만일 당신이 관리자가 되겠다는 생각을 하고 있는 중이라면, 다음 여섯 가지 사실을 알고 있어야 한다.

1. 성공하기 위해 꼭 관리자가 되어야 하는 건 아니다. 많은 사람들이 더 많은 돈을 벌고 지위도 올라가는 길은 단 하나, 팀을 관리하는 것뿐이라고 생각한다. 그러나 비슷한 연봉을 받고 비슷한 영향력을 행사하고 또 그러면서 전반적으로 더 행복해질 수 있는 대안들이 있다. 물론 사람들을 관리하는 일이 자신에게 잘 맞아 관리자가 되고 싶은 거라면 필히 그렇게 되도록 노력해야 한다. 그러나 설사 그런 경우라 해도, 영영 관리자로만 지내야 하는 건 아니다. 그간 나는 많은 사람이 개별 기여자로 되돌아가고 그러다 또 다음 직장에 가서는 관리자가 되는 모습들을 봐왔다.

2. 일단 관리자가 되면 당신을 성공하게 만들어준 일을 더 이상 못하게 된다는 사실을 잊지 말라. 안타깝지만 관리자가 되면 당신이 정말 잘하는 일들을 더 이상 하지 못하게 된다. 대신 다른 사람들이 그 일들을 어떻게 하는지 지켜보고 더 잘할 수 있게 도와주는 역할을 맡는다. 이제 당신이 해야 하는 일은 이런 것들이다. 우선 다른 사람들과의 커뮤니케이션, 커뮤니케이션, 커뮤니케이션이다. 그리고 사람들을 채용하고 해고하며, 예산을 짜고, 모든 걸 검토하고, 직접 1대 1 면담을 하고, 당신의 팀 및 다른 팀들 그리고 리더들과 회의를 하고, 그런 회의에서 당신 팀을 대표하고, 목표를 세우고 사람들이 제대로 그 목표를 향해 가도록 감독하고, 갈등을 해소하고, 풀기 힘든 문제들에 대한 창의적 해결책을 찾는 데 도움을 주고, 정치적인 문제들을 해결하고, 팀원들의 멘토 역할을 해주고, 그 모든 일을 하는 내내 팀원들에게 “무얼 도와줄까요?”라고 물어야 한다.

3. 관리자가 된다는 것은 일종의 자기수련이다. 관리는 재능이 아닌 습득하는 기술이다. 타고나는 것이 아니란 얘기다. 당신은 많은 커뮤니케이션 기술을 익혀야 하며 각종 웹사이트나 팟캐스트, 책, 강좌를 통해 또는 멘토나 다른 경험 많은 관리자들에게 도움을 받으며 스스로 배워야 한다.

4. 힘들지만 기대되는 멋진 일을 하는 것은 마이크로 매니지먼트와는 다르다. 당신이 해야 할 일은 팀원들이 질적으로 훌륭한 일을 해낼 수 있게 지원하는 것이다. 당신이 업무의 모든 과정을 일일이 다 지시해 팀원들이 결과를 내는 데 집중하지 못하고 당신의 지시를 이행하는 데만 급급하다면 그건 제대로 된 관리가 아니라 마이크로 매니지먼트(micromanagement) 즉 부하 직원들에게 권한 위임을 하지 않고 모든 사항을 통제하고 간섭하는 관리 방식이다.

5. 스타일보다는 솔직한 게 더 중요하다. 조용하거나 감정적이거나 분석적이거나 흥분을 잘하거나 내성적이거나 등 모든 사람들에게는 고유의 스타일이 있다. 아무리 불편하고 받아들이기 힘든 진실이라 해도 필요하다면 솔직히 팀원들에게 말할 수 있어야 한다. 그렇게만 할 수 있다면 어떤 스타일이든 성공할 수 있다.

6. 당신 팀이 당신보다 더 빛난다 해도 신경 쓰지 말라. 사실 그게 당신의 목표가 되어야 한다. 당신은 늘 팀원들을 훈련시켜 당신이 해야 할 일을 대신 하게 해야 한다. 팀원들이 더 잘할수록 당신은 그만큼 더 승진하기 쉬워지며 심지어는 다른 관리자들을 관리하는 자리에까지 오를 수 있다.

당신의 제품을 만들어라
왜 스토리텔링인가?

모든 제품은 스토리를 갖고 있어야 한다. 이 제품이 왜 존재해야 하는지, 또 이 제품이 어떻게 고객의 문제들을 해결해줄 수 있는지 설명하는 이야기 말이다. 좋은 제품 스토리는 다음과 같은 세 가지 요소를 갖고 있다.

- 사람들의 이성적인 측면과 감성적인 측면 모두에 어필한다.

- 복잡한 개념을 가지고 간단한 개념을 만들어낸다.

- 사람들에게 그들이 해결 중인 문제를 떠올리게 만든다. 그리고 ‘왜’에 집중한다.

‘왜’는 제품 개발에서 가장 중요한 부분으로, 스토리텔링의 가장 앞에 나와야 한다. 일단 당신의 제품이 왜 필요한지에 대해 확고한 답을 가지면 그다음에는 그게 어떤 식으로 작동할지에 집중할 수 있다. 당신의 제품을 처음 접하게 되는 사람들은 당신처럼 ‘왜’를 잘 알지 못한다는 사실을 잊지 말라. 그런 그들에게 ‘왜’도 말해주지 않고 ‘무엇’을 말해 머리를 아프게 만들어선 안 된다.

그리고 이걸 명심하라. 고객은 이 스토리를 듣게 될 유일한 사람들이 아니다. 당신은 제품 스토리를 말함으로써 당신 팀에 사람들을 끌어모으거나 회사에 투자할 투자자들을 끌어모은다. 또한 판매 사원들이 제품 소개 자료에 집어넣고 당신이 이사회 프레젠테이션에서 활용하는 것 역시 제품 스토리다.

당신이 하는 모든 일을 당신 제품과 당신 회사 그리고 당신 비전의 스토리가 뒷받침해주어야 하는 것이다.

좋은 스토리는 공감을 이끌어낸다. 좋은 스토리는 고객의 필요를 알아본다. 좋은 스토리는 이런저런 사실들과 감정들을 포함하고 있어, 고객들은 그 두 가지를 충분히 제공받는다. 좋은 스토리를 만들기 위해서는 먼저, 충분한 통찰력과 확실한 정보를 갖고 있어야 한다. 그래야 당신의 주장이 뜬구름 잡는 공허한 주장처럼 느껴지지 않는다. 그게 굳이 결정적인 데이터여야 할 필요는 없지만 신뢰할 만한 정도는 되어야 한다. 그래야 당신의 주장이 사실들에 근거하고 있다는 설득력을 갖는다. 그러나 뭐든 과해선 안 된다. 만일 당신 회사의 스토리가 그저 정보의 나열에만 그친다면 고객들은 당신 회사의 주장에 동의는 하겠지만 당장 사야 할 만큼 설득력 있지는 못하다고 결론 내릴 것이다. 내달에나 살까? 아니면 내년에?

따라서 고객의 선택을 받고 그들이 지갑을 열도록 만들려면 그들의 감정에 호소해야 한다. 그들이 관심을 보이는 무언가와 연결시켜야 한다. 그들의 걱정, 그들의 두려움 등. 그게 아니면 그들에게 매력적인 미래의 비전을 보여주도록 하라. 그들에게 인간적인 본보기를 보여주도록 하라. 그들의 하루, 그들의 가족, 그들의 일 그리고 그들이 경험할 변화 등 사람들이 당신 회사의 제품을 실제 어떤 식으로 경험하게 될지 보여주도록 하라. 너무 감성적인 연결에 치우치진 말라. 그러면 당신의 주장이 새롭게 보일지는 몰라도 필요하다는 느낌을 받지 못한다.

당신의 기업을 만들어라
비타민이 아닌 진통제 같은 아이디어를 찾아라

모든 위대한 아이디어는 다음과 같은 세 가지 특징을 갖고 있다.

1. ‘왜?’를 해결해준다. 어떤 제품이 쓸모 있는지 알아내기 전에 먼저 사람들이 그걸 왜 원하는지를 이해해야 한다. ‘왜?’가 ‘무엇’을 견인하기 때문이다.

2. 사람들이 일상생활에서 겪고 있는 어떤 문제를 해결해준다.

3. 늘 당신을 따라다닌다. 심지어 어떤 아이디어에 대해 조사를 하고 배우고 시험 삼아 해보고 그걸 제대로 실현시키기가 얼마나 힘든지를 깨달은 후에도, 그 아이디어에 대한 생각을 멈출 수가 없다.

어떤 아이디어를 실행에 옮기고 그 일에 전념하기에 앞서, 새로운 회사를 차리거나 새로운 제품을 개발하기에 앞서, 먼저 그 아이디어에 대해 조사하고 직접 시험 삼아 해보는 단계를 거쳐야 한다. “실행은 직감을 지연시킨다.(Practice delayed intuition)” 노벨상을 수상한 뛰어난 경제학자이자 심리학자 대니얼인 카너먼(Daniel Kahneman)이 한 말로, 더 나은 결정을 내리기 위해선 생각의 속도를 늦춰야 할 필요가 있다는 단순한 개념을 설명하기 위해 쓴 표현이다.

어떤 아이디어가 놀라워 보일수록, 당신에게 직관적으로 더 와닿아 다른 모든 게 눈에 들어오지 않을수록 더 오래 기다리고 직접 테스트해보는 등 실행하기 전에 최대한 많은 정보를 수집해야 한다. 만일 어떤 아이디어가 여러 해 동안 머리에서 떠나지 않는다면, 적어도 몇 개월은 조사를 하고 세세한 사업 및 제품 개발 계획들을 짜봐야 한다. 그러고 나서도 그 아이디어가 여전히 당신을 흥분시키는지 봐야 한다. 그 아이디어가 당신을 계속 따라다니는지를 보라.

모든 결정이 이런 식으로 힘들게 내려지지는 않는다는 사실을 잊지 말라. 특히 이미 존재하는 무언가를 되풀이하는 경우, 일상적인 결정들은 거의 다 빨리 내릴 수 있으며 또 그래야 한다. 그럼에도 여전히 시간을 내 여러 옵션들을 고려하고 다음 단계들까지 다 생각해봐야 하지만 모든 아이디어가 한 달 내내 당신을 쫓아다니지는 않는다.

가장 뛰어난 아이디어는 비타민이 아니라 진통제다.

비타민은 건강에 좋긴 하지만 꼭 복용해야 하는 건 아니다. 아침 비타민은 하루 동안, 한 달 동안 아니 평생 건너뛰고도 그 차이를 전혀 느끼지 못할 수도 있다.

반면 진통제는 한 번만 복용하는 걸 잊어도 바로 그 결과가 나타난다. 진통제는 끊임없이 당신을 괴롭히는 고통을 없애준다. 수시로 당신을 짜증나게 만들지만 없앨 수 없는 것. 그리고 가장 큰 고통은 당신이 살면서 직접 겪게 되는 고통이다. 그런 이유로 일상생활에서 뭔가에 너무 큰 좌절감을 느껴 그 문제를 파고들며 해결책을 찾아내려 애쓰는 사람들이 보통 스타트업을 차린다.

일단 정말 확실한 ‘왜?’를 알았다면, 당신은 이제 위대한 아이디어라 는 이름의 싹을 가진 셈이다. 그러나 싹만으로 기업을 만들 수는 없다. 먼 저 그 아이디어가 기업을 끌고 갈 만큼 위대한 아이디어인지를 알아내야 한다. 또한 사업 및 실행 계획도 짜봐야 한다. 그게 당신이 앞으로 5년 에서 10년간 하고 싶은 일인지도 알아봐야 한다.

그걸 알 수 있는 유일한 방법은 그 아이디어가 계속 당신을 따라다니는지를 보는 것이다. 아이디어가 당신을 따라다니는 과정은 늘 다음과 같다.

- 먼저 그게 얼마나 위대한 아이디어인지를 생각하면 넋이 나갈 정도다. 그러면서 ‘대체 어떻게 아무도 이 생각을 못했을까?’ 싶다.

- 그런 다음 그 아이디어를 들여다보기 시작한다. 그런데 오, 이런! 사람들도 이미 같은 생각을 했었다. 그리고 직접 시도도 해봤지만 실패했다. 아니면 아직 그 누구도 시도해보지 않은 아이디어를 생 각해냈을 수도 있다. 그 이유는 달리 돌아갈 길도 없는 말도 안 될 만큼 난감한 장애물이 있기 때문이다. 당신은 이 일이 얼마나 힘든 도전인지 이해하기 시작한다. 당신이 모르는 게 너무 많다. 그래서 그 아이디어를 옆으로 제쳐둔다.

- 그러나 그 아이디어를 머릿속에서 지울 수가 없어서 여기저기 조사를 해본다. 스케치를 해보고 코딩 작업도 해보고 정성껏 작은 시제품도 만들어보기 시작한다. 냅킨 같은 데 메모도 많이 하고 그림도 많이 그린다. 또한 당신의 노트에는 각종 기능 아이디어, 판매 아이디어, 마케팅 아이디어, 비즈니스 모델 아이디어 등이 잔뜩 적혀 있다. 그러면서 앞서 이 아이디어를 직접 실행하다가 실패한 사람들은 아마 잘못된 접근 방식을 취했을 거라고 생각한다. 또한 다른 사람들을 포기하게 만든 장애물이 이제는 새로운 기술로 제거될 수 있을지 모르며 바로 지금이 그 아이디어를 실현할 때인지도 모른다고 생각한다.

- 이제 당신의 아이디어는 점점 현실적인 아이디어로 변했다. 그래서 이제 제대로 들여다보면서 정보에 근거한 결정을 내려야겠다고 마음먹는다. 그 아이디어를 계속 파고들지 아니면 그만두어야 할지도.

- 어느 날 당신은 넘기 불가능해 보이던 장애물을 피해 돌아갈 길이 생겼다는 걸 깨닫는다. 온몸에 전율을 느낀다. 하지만 다시 거대한 장애물과 맞닥뜨린다. 이럴 수가! 아이디어가 전혀 먹히질 않는다. 당신은 포기하지 않고 계속 파고들며 이런저런 노력을 해보고 전문가와 친구들에게 조언도 듣는다. 그리고 다시 돌아가는 길이 있을지도 모른다는 사실을 깨닫는다.

- 이제 사람들이 당신의 프로젝트에 대해 묻기 시작한다. 언제 시작할 생각입니까? 나도 합류할 수 있나요? 엔젤 투자(angel investment)도 받나요? 장애물은 기회로 바뀌고, 문제는 새로운 해결책을 찾는 원동력이 되어주며, 해결책은 당신에게 관심을 더 집중시킨다.

- 아직 알 수 없는 것들이 쌔고 썼지만, 당신은 이제 많은 지식을 쌓았다. 이제 공간이 이해된다. 사업이 어떻게 될지가 보인다. 그간 해 온 모든 조사와 극복해온 모든 장애물들 덕에 일에 탄력이 붙기 시작한다. 이제 모든 퍼즐 조각이 맞춰지는 기분이 든다. 직감적으로 이게 올바른 결정이라는 느낌이 든다. 그래서 이를 악물고 전력투구한다.

당신의 팀을 만들어라
언제나 ‘사람’이 먼저다

완벽에 가까운 팀은 똑똑하며 열정적이지만 불완전한 사람들로 이루어져 있어 서로가 서로를 보완한다. 팀원 수가 10명, 20명 그리고 50명이 넘으면 다음과 같은 것들이 필요해진다.

- 막 졸업해 매사에 의욕적인 졸업생과 인턴들이 경험 많은 팀원들로부터 배울 수 있어야 한다. 시간을 내 신입 직원들을 교육시키는 것은 당신 기업의 장기적이고 건강한 발전을 위한 투자나 다름없다.

- 채용 절차를 명확히 해 취업 희망자들이 함께 일하게 될 여러 부서 사람들과 면접을 볼 수 있게 해야 한다.

- 회사 발전을 꾀할 때는 기업 문화가 약화되지 않도록 신중한 접근 방식을 택해야 한다.

- 신입사원이 출근 첫날부터 기업 문화에 적응하도록 하는 과정들을 수립해야 한다.

- 경영진과 그 아래 관리팀들이 인사 및 채용을 최우선시하게 해야 한다. 그리고 인사 및 채용은 모든 팀 회의에서 가장 먼저 다루는 주제가 되어야 한다.

이 외에 사람들을 해고하는 절차도 필요해진다. 해고하는 걸 두려워 말되, 그렇다고 너무 냉혹하게 굴지도 말라. 사람들에게 여러 차례 경고를 하고 궤도를 수정해 사규에 따를 기회도 주도록 하라. 그런 다음 힘들겠지만 그들을 도와 보다 나은 기회를 잡을 수 있게 해주어라.

예전의 채용 방식은 기업 내에 있는 너무 많은 사람을 무시해버린다. 반면에 최근의 채용 방식은 신중해야 할 채용 결정에 굳이 없어도 될 사람들까지 포함시켜 사람들의 진을 뺀다. 회사가 성장해 더 이상 기존 직원들의 소개나 추천에 의존할 수 없게 될 경우, 공석 하나를 메우자고 15명의 지원자를 불러모으는 일도 생긴다. 그러다 보면 바쁜 와중에 계속해서 면접을 봐야 하는 직원들 입장에서는 하기 싫고, 짜증이 난다. 그들은 결국 면접 평가지를 대충 작성한 뒤 자기 자리로 되돌아가버린다.

이런 일이 벌어지지 않게 하려면 방법은 하나다. 취업 희망자를 적절한 직원들과 면접을 보게 하는 것이다. 우리는 그 누구도 혼자 고립된 채 일하지 않는다. 모든 사람에겐 내부 고객들, 즉 제품이나 서비스를 제공해야 할 사람들이 있다. 예를 들어 앱 디자이너들은 엔지니어들이 쓸 수 있는 디자인들을 만들어낸다. 이 경우 엔지니어들은 앱 디자이너들의 고객들이다. 따라서 만일 앱 디자이너를 채용하려 한다면 엔지니어와 면접을 보게 하는 게 좋다.

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