도서요약

도서정보

■ 책 소개

불황을 이겨 내고 구독 경제 시대에서 살아남을 수 있는 궁극의 비즈니스 솔루션

이제 유튜브, 넷플릭스, MS오피스 소프트웨어는 물론이고 셔츠와 양말, 면도기와 생리대, 자동차와 항공기, 병원과 은행까지 구독하는 세상이다. ‘제품 경제’와 ‘공유 경제’를 지나 ‘구독 경제’ 시대가 도래한 것이다. 그런데 과연 구독 경제란 무엇이며 어떻게 우리의 미래가 될 것인가? 이 책은 구독 모델로 운영되는 기업 주오라의 최고경영자이자 ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 창시한 티엔 추오가 자신의 지식과 통찰을 집대성한 구독 사업 최신 현장 보고서이자 탁월한 구독 경제 사용설명서다.

구독 모델이 소매, 제조, 저널리즘, 미디어, 운송, 기업용 소프트웨어를 비롯한 전 세계 모든 분야의 산업을 어떻게 변화시키고 있는지 생생하게 그릴 뿐만 아니라 책의 후반부에는 구독 모델을 성공적으로 도입하고 운용할 수 있는 구체적이고 실질적인 가이드까지 제시하고 있다. 비즈니스 혁신 전략이 필요한 기업인은 물론이고 새로운 소비-경제 트렌드에 관심이 많은 일반 독자들에게 이 책은 탁월한 구독 경제 입문서가 될 것이다.

■ 저자
티엔 추오
구독 모델로 운영되는 결제 정산 솔루션 소프트웨어 기업 주오라의 창립자이자 최고경영자. 세계 최고의 구독 사업 전문가로 ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 창시했다. 미국 코넬대학교에서 전기공학을 전공하고 스탠퍼드대학교 경영대학원에서 MBA를 취득했다. 졸업 후 세계 최대 소프트웨어 기업 오라클에 잠시 몸담았다가 1999년 서비스형 소프트웨어 기업이자 구독 모델의 선구자인 세일즈포스의 초기 멤버로 입사하여 최고마케팅책임자와 최고전략책임자를 역임했다. 2016년 ‘언스트 앤드 영 올해의 기업가상’을 수상했고, CMO 위원회 및 《비즈니스위크》가 선정하는 ‘올해의 CMO’ 최종 후보에 올랐다. 2007년에 창립된 주오라는 현재 10억 달러 이상의 기업 가치를 기록하고 있으며 GE, 포드, 박스, 젠데스크, 시만텍, HBO, 트립어드바이저 등 1000여 개의 고객사를 보유하고 있다. 주오라의 본사는 미국 캘리포니아주 실리콘 밸리에 위치하며 뉴욕, 런던, 도쿄, 베이징 등 전 세계 16개 도시에 지사가 있다.

게이브 와이저트
주오라에서 발행하는 《서브스크라이브드매거진》의 편집장. 야후, 포브스닷컴 등에 글을 기고했다.

■ 역자 박선령
세종대학교 영어영문학과를 졸업하고 MBC 방송문화원 영상번역과정을 수료했다. 현재 출판번역 에이전시 베네트랜스 전속 번역가로 활동하고 있으며 옮긴 책으로 《타이탄의 도구들》《지금 하지 않으면 언제 하겠는가》《북유럽 신화》《마흔이 되기 전에》《나는 돈에 미쳤다》 등이 있다.

■ 차례
머리말

1부 새로운 시대 새로운 경제
1장 한 시대의 종말
디지털 시대 혁신의 현장을 찾아서 ｜ 제품 경제 시대와 마진이라는 횡포 ｜ 고객의 시대가 도래하다 ｜ 거대한 변화와 새로운 비즈니스 모델

2장 소매업계 뒤집기
소매업계는 정말 죽었는가 ｜ 전자상거래가 우세했던 적은 한 번도 없다 ｜ 애플의 서비스는 어떻게 다른가 ｜ 제품을 넘어 고객 경험을 팔다 ｜ 펜더, 기타 판매에서 뮤지션 양성으로 ｜ 소매에 불어닥친 새로운 흐름, 체험형 매장 ｜ 허스크바나, 329년 된 스타트업

3장 미디어의 새로운 황금시대
한 번의 히트가 모든 실패를 만회한다면 ｜ 자체적인 붕괴와 반등 ｜ 크런치롤과 다존, 더 이상 예전 방식의 틈새시장은 없다 ｜ 유료 가입자 해지는 오히려 케이블업계에 좋은 소식이다 ｜ 스티브 잡스의 오판 대 프린스의 미래 실험

4장 비행기, 기차, 자동차를 구독하다
자동차를 휴대전화처럼 약정해 쓴다 ｜ 차량 공유의 탄생과 우리가 아는 교통수단의 종말 ｜ 바퀴 달린 휴대전화, 자동차 ｜ 실리콘 밸리 대 디트로이트? 디트로이트에 걸겠다 ｜ 우리 모두 각자 원하는 대로 날 수 있다 ｜ 기차가 모든 운송 서비스와 싸워 이기는 길

5장 옛날에 신문사라 불리던 회사들이 있었다
독자들이 지원하는 새로운 매체의 시대가 온다 ｜ 광고로 지탱하던 저널리즘의 쇠퇴와 몰락 ｜ 인쇄물 대 디지털의 대립 구도는 근거 없는 믿음이다 ｜ 열광적인 구독자 네트워크, 타오르는 혁신에 기름을 붓다 ｜ 똑똑한 가격 정책, 《파이낸셜타임스》와 《이코노미스트》｜《뉴욕타임스》는 ‘유니콘’이다

6장 물고기 삼키기: 테크놀로지업계의 부활에서 배우는 교훈
가격 인상 수익에 의존하던 어도비의 새로운 길 찾기 ｜ 소프트웨어업계의 핵겨울을 넘어서 ｜ 물고기 모델: 혁신하려면 물고기를 삼켜라 ｜ PTC는 어떻게 ‘물고기 삼키기’에 성공했나 ｜ 시스코, 하드웨어 회사의 ‘물고기 삼키기’

7장 사물인터넷과 제조업의 서비스형 진화
“흙을 얼마나 파내고 싶으십니까?” ｜ 가장 큰 변화는 제조업에서 일어난다 ｜ 사물인터넷, 모든 것을 연결하는 새로운 생태계의 출현 ｜ 제조업 진화의 강력한 네트워크, 디지털 트윈 ｜ 제품이 아니라 성과를 파는 제조업체들 ｜ 고객의 재발견, 제조업과 사물인터넷의 미래

8장 소유의 종말
소유하지 말고 접속하라 ｜ 건강 관리: 손목에 병원을 차고 다닌다 ｜ 정부: 시민도 고객이다 ｜ 교육: 평생 이용 가능한 온라인 학습 ｜ 보험: 보험료에 개성을 담다 ｜ 반려동물: 사료 판매에서 건강 서비스로 ｜ 공익사업: 소비자가 전기를 판다 ｜ 부동산: 사무실 소유에서 공유로 ｜ 금융: 은행 창구에서 휴대전화로 ｜ 모든 것이 공개된 경기장에서 새로운 성장 경로 찾기

2부 구독 경제 성공의 길
9장 혁신이 불러온 혼란의 시간 뛰어넘기
거래를 파는 일과 관계를 파는 일의 엄청난 차이 ｜ 획일화되고 고립된 사일로 구조 무너뜨리기

10장 혁신: 무한 베타 상태를 유지하라
지메일과 네버 엔딩 제품의 탄생 ｜ 카녜이 웨스트와 최초의 서비스형 소프트웨어 앨범 ｜ 그레이즈, 서비스 안에 시장 조사가 포함된 신속 생산 공장 ｜ 넷플릭스, 더 이상의 파일럿은 필요 없다 ｜ 스타벅스와 회원 ID의 힘

11장 마케팅: 4P를 다시 생각하라
광고가 아니라 경험이 브랜드를 알린다 ｜ 장소: 기존 채널을 새로운 모델로 변화, 성장시켜라 ｜ 프로모션: 제품과 시장을 넘어 존재의 이유를 스토리텔링하라 ｜ 가격 책정과 패키징: 소비 중심 성장과 역량 중심 성장을 조화시켜라 ｜ 마케팅의 황금기: 마케팅 부서는 거대한 실험실이다

12장 판매: 8가지 새로운 성장 전략
고객의 성장을 돕는 것이 곧 나의 성장이다 ｜ 성공 전략 1: 초기 고객 확보하기 ｜ 성공 전략 2: 고객 이탈률 줄이기 ｜ 성공 전략 3: 영업 팀 확대하기 ｜ 성공 전략 4: 상향 판매와 교차 판매로 가치 증대하기 ｜ 성공 전략 5: 새로운 세그먼트로 이동하기 ｜ 성공 전략 6: 해외 진출하기 ｜ 성공 전략 7: 기업 인수를 통해 성장 기회 극대화하기 ｜ 성공 전략 8: 가격 책정과 패키징 능력 최적화하기

13장 재무: 비즈니스 모델의 설계자가 되라
이상과 현실 사이의 심각한 인지 부조화 ｜ 최고재무책임자와 내가 거의 해고당할 뻔한 날 ｜ 10만 달러짜리 공짜 MBA 수업 ｜ 구독 경제의 손익 계산서는 어떻게 다른가 ｜ 구독 경제에서 성장과 수익성의 관계 ｜ 타일러의 슬라이드가 알려 주는 훌륭한 기업이 되는 법 ｜ 재무 팀, 숫자에서 벗어나 비즈니스 모델의 설계자가 되다

14장 IT: 재고 관리에서 구독자 기반으로 전환하라
IT가 장애물이 되기 시작했다 ｜ 기존 IT 아키텍처는 고객의 끊임없는 요청과 변화에 속수무책이다 ｜ 구독과 기존 IT 아키텍처의 만남이라는 불협화음에서 벗어나자

15장 PADRE 모델로 구독 문화를 형성하라
기업 내 구독 문화 형성의 어려움 ｜ PADRE란 무엇인가 ｜ 주오라의 PADRE 실제 운용 사례 ｜ 새로운 세상이 빚어낸 행복한 비즈니스 세계

부록 구독 경제 지수
들어가며 ｜ 구독 경제의 2가지 성장 레버: 계정당 평균 매출과 순 계정 ｜ 비즈니스 모델별 구독 매출 증가 ｜ 산업별 구독 매출 증가 ｜ 매출 규모별 구독 매출 증가 ｜ 비즈니스 모델별, 업계별, 기업 규모별, 지역별 구독자 이탈률 ｜ 지역별 성장: EMEA와 북아메리카 ｜ 구독 경제 지수 업데이트: 사용량 기반 요금 청구를 위한 성장 지침 ｜ 마무리하며 ｜ 구독 경제 지수 방법론

감사의 말
주

도서요약

구독과 좋아요의 경제학

새로운 시대 새로운 경제
한 시대의 종말
디지털 시대 혁신의 현장을 찾아서

우선 ‘디지털 전환’이라는 말이 정말 모호한 용어라는 사실부터 인정하자. 2000년도에 <포천>이 선정한 500대 기업 가운데 절반 이상이 지금은 사라지고 없다는 통계를 본 적이 있을 것이다. 합병, 인수, 파산 등으로 인해 말 그대로 휙! 자취를 감춘 건이다. 1975년에 <포천> 500대 기업 목록에 이름을 올린 회사들의 평균 수명은 75년이었다. 그런데 지금은 겨우 15년 정도 목록에 올랐다가 사라지는 것이 보통이다. 왜 이런 상황이 벌어진 걸까?

IBM이나 제너럴일렉트릭GE처럼 1955년에도 이 목록 최상단을 차지했고 지금도 여전히 이름을 올리고 있는 대형 제조업체들의 경우 메인 컴퓨터나 냉장고 세탁기 등을 전처럼 활발하게 광고하지 않는다는 사실을 알고 있는가? 다시 말해 이들 기업은 이제 장비 판매보다 고객을 위한 성과 달성에 주력하고 있는 것이다.

제너럴일렉트릭은 1955년 처음 발표된 <포천> 500대 기업 목록에서 4위를 차지했는데, 이 책을 쓰던 중인 2017년 가을에 발표된 목록에서는 13위에 올랐다. 이 회사는 1889년 에디슨제너럴일렉트릭컴퍼니라는 이름으로 설립되었고 처음에는 전구, 전기 기구, 발전기 등을 만들어 팔았다. 오늘날의 제너럴일렉트릭은 제품이 아닌 서비스를 통해 대부분의 수익을 얻는다.

1955년 <포천> 500대 기업에서 61위를 차지했던 IBM은 지금은 32위다. IBM는 원래 상업용 저울과 천공 카드 제표기를 팔던 회사인데, 지금은 IT와 양자 컴퓨팅 서비스를 판매한다. 제품을 만들어 팔던 회사가 비즈니스 서비스업계의 거물로 완벽하게 변신한 것이다. 요즘은 인지 서비스 사업을 진행 중인데, IBM의 출발점을 생각하면 상당히 흥미로운 시도다.

자, 그렇다면 좀 더 최근에 <포천> 500대 기업에 진입한 회사들의 상황은 어떨까? 아마존, 구글, 페이스북, 애플, 넷플릭스 같은 “신생”기업들 말이다. <포천> 500대 기업 목록에서 순의가 급상승해 최상위권까지 올라간 이 기업들은 아직 사라질 기미가 보이지 않는다. 이 기업들은 처음부터 고객과 직접적인 디지털 관계를 구출하는 데 매진했다. 그리고 기성 기업들은 이들의 행보에 촉각을 곤두세우고 있다.

마지막으로 스마트폰 기반의 교통 서비스 제공 회사인 우버, 음악 스트리밍 서비스 회사인 스포티파이, 파일 공유 서비스 회사인 박스처럼 기존 시장을 뒤흔들면서 곧 <포천> 500대 기업 목록 최상위권으로 치고 올라갈 듯한 유망 신생 기업들은 어떨까? 이들은 폭풍 같은 속도로 시장에 진입해 모든 소비자의 마음을 사로잡았다. 단순히 제품 판매를 뛰어 넘었을 뿐 아니라 완전히 새로운 시장, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스 모델, 새로운 테크놀로지 플랫폼을 개발했기 때문에 많은 기성 기업이 이들을 따라잡으려고 애쓰고 있다.

제너럴일렉트릭도 아마존도 우버도 이제 우리가 디지털 세상에 살고 있으며, 이 새로운 세상의 고객은 예전 고객과 다르다는 사실을 깨달은 덕에 성공했다. 소비자의 구매 방식은 완전히 달라졌다. 제품을 소유하는 것보다 성과를 누리는 것을 더 중요하게 여긴다. 표준형보다 맞춤형을 선호한다. 기업과의 새로운 의사소통 방식을 원한다. 제품이 아니라 서비스를 원한다. 획일화된 접근법은 더 이상 효과가 없다. 그리고 이 새로운 디지털 세상에서 성공하려면 기업들도 변해야만 한다.

미디어의 새로운 황금시대
한 번의 히트가 모든 실패를 만회한다면

할리우드의 황금시대인 1920년대 후반부터 1960년대 초반까지 이른바 ‘빅5’영화 스튜디오들은 일주일에 수십 편의 영화를 쏟아 냈다. 폭스영화사, 로스시네플렉스엔터네인먼트, 파라마운트픽처스, RKO라디오픽처스, 워너브라더스가 그들이었다. 확실히 질보다는 양에 중점을 두었지만 때로는 <수색자> <오즈의 마법사> <카사블랑카> 같은 뻔해 보이는 장르의 영화들이 대단한 성공을 거두었다.

포트폴리오 효과라는 것이 있는데, 이런 히트작이 실패작으로 인한 손해를 확실하게 보상해 주는 것이다. 당시 대부분의 미국인에게 영화 관람은 매주 또는 심지어 매일 꾸준하게 반복되는 일이었다. 그러니 영화 스튜디오들은 비교적 예측 가능한 사업을 운영할 수 있었다.

그러던 중 텔레비전이 등장하자 갑자기 내기의 리스크가 확 높아졌다. 사람들은 전처럼 극장에 많이 가지 않았다. 하지만 세련되고 신선한 제작자들과 감독들이 나타나 낡은 포맷을 여러 흥미로운 방향으로 이끌었고, <죠스>와 <스타워즈>가 나온 1970년대 중후반 무렵에는 블록버스터가 할리우드의 확고한 비즈니스 모델이 되었다. 영화가 대히트를 치면 그다음에는 TV 라이선스와 캐릭터 인형, 소설화, 핼러윈 의상, 사탕 끼워 팔기 같은 파생 상품을 통해 돈을 벌었다. 히트작만 만들면 돈 벌 방법은 많았다.

음악업계도 기본적으로 동일한 방식으로 사업을 진행했는데, 다만 이쪽에는 걸린 판돈이 더 컸다. 컬럼비아레코드 Columbia Records는 1948년에 12인치짜리 LP 레코드판을 처음 선보였다(그 전에는 왁스 실린더, 그리고 78회전판을 사용했다). 엄청난 히트곡이 하나 나오면 모든 실패를 보상할 수 있었다. 오늘날 실리콘 밸리의 전문 용어로 이런 방식을 ‘롱테일 콘텐츠 수익화 monetizing longtail content라고 부른다. 머라이어 캐리의 <메리 크리스마스> 앨범이 좋은 예다. 1994년 처음 발매되었을 때 분명히 히트를 쳤지만 그 이후로도 꾸준히 판매되었다(현재 전 세계에서 1500만 장 이상 팔렸다). 머라이어 캐리는 매년 크리스마스 시즌마다 계속 이 앨범을 홍보한다.

비행기, 기차, 자동차를 구독하다
자동차를 휴대전화처럼 약정해 쓴다

현대자동차에서 새롭게 선보인 하이브리드 자동차 아이오닉은 구입하지 않고 월 275달러에 구독해 이용할 수 있다. 마치 휴대전화 요금제 선택과 비슷하다. 가격 흥정도 없고, 대출도 없고, 백오피스 부문의 귀찮은 권유도 없다. “우리 목표는 모바일 기기를 소유하는 것만큼 쉽게 자동차 소유권을 누릴 수 있게 하는 겁니다.” 현대자동차의 제품 계획 담당 부사장인 마이크 오브라이언은 이렇게 말한다.

요즘 현대자동차처럼 자동차 구독 서비스를 실시하는 회사들이 많다. 포르쉐의 패스포트Passport 구독 프로그램은 6가지 자동차 모델을 이용할 수 있으며 정비, 보험, 자동차세 그리고 등록비까지 다 포함해서 월 2000달러부터 시작한다. 캐딜락은 한 달에 1800달러를 내면 현재 출시되어 있는 차량 라인업을 모두 이용할 수 있게 해 주며, 1년에 최대 18번이나 차를 바꿀 수 있다. 포드의 캔버스Canvas 프로그램 가입자들은 월간 마일리지 플랜을 선택하고, 휴대전화의 데이터 플랜처럼 사용하지 않은 마일리지는 다음 달로 이월시킬 수 있다. 볼보 CEO는 2023년까지 차량 5대 중 1대가 구독 방식을 통해 공급될 것으로 예상한다. 이에 따라 사용자들이 영리 목적으로 자동차를 빌리거나 남에게 빌려줄 수 있게 하는 자체적인 차량 공유 네트워크에 공을 들이는 중이다.

그런데 잠깐만, 차량 구독 프로그램은 그냥 리스를 다른 말로 표현한 것 아닌가? 아니다. 리스는 특정 차량만 이용할 수 있는 반면 구독은 다양한 차량을 이용할 수 있게 해 준다. 리스와 또 다른 차이는 구독의 경우 차량 소유와 관련된 모든 성가신 측면(등록, 보험, 정비)이 사라진다는 점이다. 리스를 할 때는 직접 보험에 가입해야 한다. 또한 대부분의 자동차 구독 프로그램은 한 달 단위로 가입할 수 있는 옵션을 제공한다.

현재 미국의 자동차 대출 시장은 규모가 1조 달러에 달하는 거대한 괴물이다. 내 예상으로는 그 돈 대부분이 향후 10년간 구독 모델과 자동차 서비스에 투입될 것이다.

옛날에 신문사라 불리던 회사들이 있었다
광고로 지탱하던 저널리즘의 쇠퇴와 몰락

<뉴요커>는 2008년에 “신문이 죽어 가고 있다”라고 말했다. 온라인 벼룩시장으로 불리는 생활 정보 사이트 크레이그리스트Craigslist 의 급성장, 2008~2009년에 걸친 대침체, 그리고 곤두박질치던 인쇄물 광고 시장 등이 모두 언론계의 학살을 모의하고 있었다.

그와 동시에 <버즈피드>나 <바이스>처럼 멋지고 새로운 광고 중심 뉴스 사이트들에 자금을 지원하는 벤처 투자가들은, 저널리즘을 수행하는 새로운 방식과 관련해 신문업계에 강의를 할 수 있게 되어 매우 기뻐했다. 광고 수입으로 국지적 독점에 작별을 고하고 물류비가 전혀 안 드는 무료 콘텐츠를 환영하라는 것이었다.

왜 독자와 퍼블리싱업자 모두 광고 기반 비즈니스 모델 대신 콘텐츠 서비스에 대한 유료 구독을 받아들이는 걸까? 여러 가지 이유가 있겠지만 질 낮은 광고 상태가 큰 이유 중 하나다. 광고가 왜 끔찍한가에 대한 수천 가지의 잠재적인 이유 가운데 3가지만 이야기해 보겠다.

첫째, 사람들은 광고를 좋아하지 않는다. 미디어 전문 사이트 미디어포스트MediaPost 에 따르면 전체 미국인 중 4분의 1가량은 광고 차단 소프트웨어를 사용하기 때문에 퍼블리싱업체들이 연간 거의 160억 달러의 비용 손실을 입는다고 한다. 로이터저널리즘연구소가 전 세계 7만 명의 독자를 대상으로 설문 조사를 실시한 결과 약 4분의 1이 날마다 광고 차단 소프트웨어를 사용하고 있었다.

둘째, 디지털 광고는 사업적인 관점에서도 이해하기가 어렵다. 토킹 포인트 메모 Talking Points Memo라는 웹 사이트를 운영하는 조시 마셜Josh Mashall은 이렇게 설명한다. “광고 수익과 관련된 (디지털) 발행물이 너무 많습니다. 30개의 발행물과 25개의 수익 창출 기회가 있다고 가정해 봅시다. 발행물들은 이 기회를 차지하기 위해 필사적으로 싸울 겁니다. 그러다가 독점적인 플랫폼이 등장해 25개의 기회 중에서 5~10개를 차지해 버립니다. 30개의 발행물이 15개의 기회를 놓고 경쟁하느라 난리가 나겠죠. 결국 상당수의 발행물들이 사라지거나 자금을 조달할 다른 방법을 찾아야 합니다.”

마지막으로 광고는 콘텐츠 제공자들을 클릭 유도 공장으로 바꾸는 등 온갖 종류의 은밀한 효과를 발휘한다. 광고는 이런 경주를 끝까지 후원한다. 정치 전문지 <폴리티코 Politico>의 전 사장 짐 반데헤이 Jim VandeHei는 이를 ‘쓰레기 덫’이라고 부른다.

사실 내가 하고 싶은 주장은, 과거에 신문사들이 주제별 광고와 광고 수입에 빠져 있을 때 그들의 비즈니스 모델은 인쇄와 디지털 양쪽 모두 근시안적인 제품 중심 마인드셋에 의해 주도되었고 그로 인해 독자들이 엄청난 피해를 입었다는 것이다.

광고 수입은 악명 높을 정도로 일관성이 없다는 사실을 감안하다면, 대체 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까? 퍼블리싱업체들이 망가진 광고 시스템을 면밀히 살펴보는 동안 새로운 세대의 소비자들이 등장했다. 스포티파이와 OTT(인터넷 기반 콘텐츠 제공) 서비스가 훨씬 더 강력한 발판을 마련하고 있는 북유럽 국가들의 경우 온라인 뉴스에 돈을 지불하는 사람들의 비율이 가장 높다는 것은 놀랄 일이 아니다.

광고는 절대 사라지지 않겠지만, 디지털 구독 서비스가 일반화됨에 따라 독자와 퍼블리싱업체 모두 독자와 직접 관계를 맺을 때의 이익을 인식하기 시작했다. 유료 독자에게만 전체 콘텐츠를 볼 수 있게 허용하는 방식인 ‘페이월paywall’이 늘 논쟁거리가 됐던 시절을 기억하는가? 오늘날 회원제 플랜 및 스마트 페이월과 함께 찾아온 사용자 행동에 대한 통찰을 이용해, 퍼블리싱업체들은 1000뷰당 광고 비용을 뜻하는 CPM cost per mile 이나 슬라이드 쇼 클릭 같은 공허한 측정 기준에서 벗어났다. 그리하여 사용자가 해당 사이트에서 보낸 시간처럼 더 가치 있는 참여 기준을 지향하게 되었다. 구독은 광고의 타당성을 높이고 따라서 가치도 더 높아진다.

구독 경제 성공의 길
무한 베타 상태를 유지하라
넷플릭스, 더 이상의 파일럿은 필요 없다

넷플릭스는 파일럿 프로그램을 이용하지 않는다. 지금까지 늘 그래왔고 앞으로도 그럴 것이다. 넷플릭스에도 물론 형편없는 프로그램들이 있긴 하다. 그렇지만 이 회사는 HBO와 더불어 모든 이의 입에 오르내리는 시대정신을 표상하는 프로그램들 (<더 크라운> <하우스 오브 카드> <오렌지 이즈 더 뉴 블랙> <기묘한 이야기> 등)을 제작해 엄청난 성공을 거두었다.

2013년 처음 시도한 오리지널 콘텐츠인 정치 스릴러 드라마 <하우스 오브 카드>를 선보였을 때, 넷플릭스는 1990년에 제작 방영되었으나 잘 알려지지 않은 동일한 제목과 내용의 영국 버전 드라마가 이미 자기네 플랫폼에서 눈에 띄는 성과를 올렸다는 사실과 이번 미국 버전 감독을 맡은 데이비드 핀처 그리고 주연을 맡은 케빈 스페이시와 로빈 라이트가 시청자들에게 매우 인기가 많다는 사실을 알고 있었다.

우리는 넷플릭스가 사용자 데이터를 얻기 위해 얼마나 애쓰는지 알고 있다. 사용자 등급, 검색 내용, 지리 위치 데이터, 감상 시간, 디바이스 정보, 소셜 미디어 피드백뿐 아니라 일시 중지, 되감기, 빠르게 감기를 실행하는 시점 등 하루에도 수백만 가지의 고객 접점 또는 ‘플레이play’를 살핀다. 또 넷플릭스는 자사 플랫폼에 등록된 모든 프로그램마다 폭력성 수위, 지리적 배경, 1년 중 이야기가 벌어지는 시기, 등장인물들의 직업 등 100가지가 넘는 다양한 정보를 태그 해놓는다.

시사회나 시청률 카드 같은 것은 필요 없다. 넷플릭스는 성공과 실패가 존재하는 크리에이티브 산업creative industry에서 여전히 경쟁하고 있다. 그렇지만 그들은 TV 방송망에는 눈에 띄게 부족한 ‘거대한 두뇌’를 지니고 있다. 구독 서비스를 활용하면 여러분에게 필요한 모든 정보가 여러분 시스템에 바로 들어온다.

마케팅: 4P를 다시 생각하라
광고가 아니라 경험이 브랜드를 알린다

마케팅이라고 했을 때 당장 무엇이 떠오르는가? 분명히 슈퍼볼 광고나 1960년대 광고업계를 배경으로 한 드라마 <매드맨>의 주인공 돈 드래이퍼를 떠올렸을 것이다. 아니면 애플의 매킨토시 TV광고인 ‘1984’나 자동차 전문 보험 회사 가이코Geico 의 도마뱀붙이가 등장하는 광고가 생각났을지도 모른다.

예전 기업들이 마케팅 부서에서 그렇게 생각한 데는 매우 타당한 이유가 있다. 이 세상의 목표는 제품을 많이 파는 데 있었다는 사실을 기억하자. 이를 ‘자산 이전 모델’이라 했고, 이때 자산은 유통 채널을 통해 이전되었다. 마케팅 부서의 일은 ‘밀고 당기는’ 기술에 초점이 맞춰져 있었다. ‘밀기’는 유통 채널을 통해 제품 판촉을 한다는 뜻으로, 경쟁사 제품보다 자기 회사 제품을 더 잘 홍보하도록 유통 채널에 돈과 자원을 제공했다. 그러나 한편으로는 ‘당기기’에도 집중했는데, 고객들이 유통 채널을 찾아가 자기 회사의 제품을 사도록 유도하는 일이었다.

하지만 요즘에는 상황이 확실히 달라졌음을 실감한다. 여전히 브랜드가 매우 중요하다는 데는 다들 동의할 테지만, 요즘에는 광고가 아니라 경험을 통해 브랜드를 알린다. 넷플릭스에 가장 좋은 판촉은 넷플릭스가 제공하는 훌륭한 프로그램을 사람들이 빈지-워치 binge-watch 하는, 그러니까 한동안 여러 편을 몰아서 보는 것이다.

온라인 의류업체 스티치픽스는 90명이 넘는 데이터 사이언티스트 data scientist를 고용하고 있다. 마치 엔지니어들이 마케팅 업무를 인계받아 프리미엄 모델을 구축하고, 업그레이드 인센티브를 마련하고, 모바일 앱에서 결제하는 인앱 in-app 구매를 제공하는 것과도 같다. 사실 개인과 개인화를 강조하는 일대일 마케팅의 전체적인 개념은 지난 20년 동안 중요한 트렌드였다. 하지만 더 중요한 점은 구독 서비스만큼 ‘일대일’ 마케팅의 효과를 훌륭하게 입증하는 것이 없다는 사실이다. 구독 서비스야말로 정확히 고객과 일대일 관계로 진행되기 때문이다.

여러분이 마케팅 업무에 종사하고 있다면 일을 시작한 시점부터 고객관련 정보를 수집하려고 노력해 왔을 것이다. 2016년에는 미국에서만 기업들이 이런 정보를 입수하려고 100억 달러 이상을 썼다. 하지만 구독 경제 체제에서는 엔지니어들과 제품 개발자들이 이미 이 문제를 해결해 놓았다. 그들은 모든 고객에게 가입자 ID를 제공하고 그 개별 ID로 진행하는 모든 거래와 프로세스를 추적해 왔다. 이를 통해 마케팅을 열반의 경지에 이르게 될 것이다!

이것은 4p도 완전히 바꿔 놓는다. 기본 개념은 모든 마케팅 전략이 4가지 집중 분야에 초점을 맞춰야 한다는 것이다.

- 제품Product : 사람들이 원하는 것을 만들고 포장해야 한다.

- 가격Price : 제품 가격이 회사와 고객 모두에게 합리적이고 경쟁력이 있어야 한다.

- 프로모션Promotion : 매력적인 채널을 통해(가능하면 매력적인 사람들에 의해) 제품 브랜드를 홍보해야 한다.

- 장소Place : 편리하고 매력적인 장소에서 제품을 유통하고 판매해야 한다.

하지만 첫 번째 P인 제품이 S로 바뀌면, 그러니까 구독Subscription으로 바뀌면 어떻게 될까? 다른 3개의 P도 더 이상 같은 방식으로 바라볼 수 없게 된다. 이는 마케팅의 모든 것이 어떻게 변하는지에 관한 이야기다.

PADRE 모델로 구독 문화를 형성하라
PADRE란 무엇인가

PADRE가 무엇일까? 이것은 우리 회사를 고객과 연결된 8개의 서브시스템들로 이루어진 통합 조직으로 시각화하기 위한 방법이다. 먼저 ‘파이프라인Pipeline’ 서브시스템부터 시작했는데, 이는 고객 중심 구독 회사들이 ‘포지셔닝’이라고 부르는 것에 해당한다. 파이프라인 서브시스템의 핵심 목표는 시장 인지도를 높이고 이를 수요로 전환하는 일이다. 그러려면 시장이 여러분의 이야기를 이해해야 한다.

다음은 ‘고객 확보Acquire’서브시스템인데, 이것은 이른바 ‘구매자의 여정’을 총망라한다. 이 잠재 구독자는 어떤 식으로 의사 결정을 내리는가? 그들의 성공 기준은 무엇인가? 그들이 활용하는 대안은 어떤 것인가? 일단 어떤 회사가 고객이 되어 구독 관계 계약을 체결한 후에야 우리는 비로소 실질적인 가치 창출을 시작할 수 있다.

‘도입Deploy’서브시스템이다. 어떻게 하면 우리 고객들을 일으켜 세워 최대한 신속하고 효율적으로 달려들게 할 수 있을까? 여러분은 핏빗Fitbit 같은 스마트 밴드를 구입해 며칠 착용하고는 그 뒤로 완전히 잊어버린 경험을 해 봤는가? 식재료 구독 서비스 회사인 블루에이프런Blue Apron이나 선바스켓 Sun Basket에서 구입한 밀 키트 meal kit로 처음 요리하는 경험을 즐겨봤는가? 핵심은 구독자들이 서비스를 이용하도록 유도해 조만간 그 서비스에 돈을 쓰게 하는 것이다.

이어서 ‘운영Run’ 서브시스템이 있다. 여러분의 구독 기업은 구독자들이 여러분의 서비스를 얼마나 잘, 그리고 얼마나 오랫동안 이용하는지에 따라 성공과 실패가 결정된다. 고객 성공을 이끌어 내지 못하는 것은 무엇이든 기업의 성장과 가치 추구에 해가 된다.

마지막으로 ‘확장Expand’서브시스템이다. 여러분이 구독자들에게 바라는 것은 유지, 성장, 홍보, 이 3가지다. 고객은 다른 데서 이용할 수 있는 것보다 뛰어난 서비스를 제공해야 한다. 어떻게 해야 가능할까? 어떻게 해야 고객과 더 깊은 관계를 맺을 수 있을까?

한편 PADRE는 ‘집 뒤쪽’을 관리하는 3가지 핵심 서브시스템의 지원을 받는다. ‘인력People’, ‘제품Product’, ‘자금Money’ 서브 시스템이 그것이다. 우리는 훌륭한 인재를 고용해 그들이 성장, 발전하도록 도와야 한다. 또한 우리는 고객들이 비효율성 문제의 해결을 넘어서서 새로운 기회의 창출로 나아가도록 돕는 우수한 제품을 만들어야 한다.

* * *

인문교양