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■ 책 소개

인문고전과 비즈니스 현장을 넘나들며
경영학자 유필화 교수가 찾아낸 저성장 시대의 생존전략

이 책은 치열한 전장에서 살아남은 역사 속 인물, 과거의 전장과 비견되는 비즈니스 현장에서 승승장구하는 기업들을 통해 우리가 무엇을 버리고 살아남을 것인지에 관한 지혜를 이야기하고 있다. 이 책은 경영에 있어 ‘무엇을 버리고 무엇을 취할 것인지’ 크게 세 방향으로 나눠 소개하고 있다.

다소 복잡하고 난해한 경영의 본질을 인문학적 관점에서 풀어쓰는 저자의 탁월함을 이번에도 십분 살려 경영에 대한 깊은 통찰력을 알기 쉽게 전달하는 이 책은 조직과 기업을 이끌어가고 있는 리더들, 앞으로 그 자리에 도달할 예비 리더들, 혼자서 고군분투하는 중소기업 사장들과 상인들에게 길잡이가 될 것이다. 

■ 저자 유필화
서울대학교에서 경영학을 공부한 후 미국 노스웨스턴대학교에서 MBA를, 하버드대학교에서 박사학위를 받았다. 독일 빌레펠트대학교의 초빙교수로 재직한 후 독일경영연구원(USW)에서 활동했다. 1987년부터 성균관대학교 경영학 교수로서 후학을 키우고 있다. 현재 현재는 성균관대학교가 삼성그룹과 미국 MIT의 도움을 얻어 설립한 SKK Graduate School of Business의 학장으로 재직하고 있다.

마케팅, 특히 가격관리 분야에서 명성을 떨치고 있으며 한국마케팅학회 회장을 역임했다. 영어, 독일어, 일본어를 우리말처럼 구사하고, 대학생 마케팅 연합동아리 MCL을 지도하며 꿈나무들을 키우고 있다.『CEO, 고전에서 답을 찾다』『가격정책론』『현대마케팅론』『부처에게서 배우는 경영의 지혜』『Die Weisheit der Unternehmensfuhrung-Von Buddha lernen』『付加價値の源泉』『역사에서 리더를 만나다』등 20여 권의 저서가 있고, 『사랑은 사랑이 아닙니다』라는 시집을 출간하여 많은 화제를 뿌리기도 했다. 제일기획의 사외이사를 역임한 바 있으며, 현재 교보생명의 사외이사이자 감사위원장으로도 활동 중이다.

■ 차례
목차
서문_ 잔가지는 과감히 쳐내라

제1장 사람만 남기고 모두 버려라_ 인문고전과 역사에서 찾은 리더십의 원칙
리더는 시대를 탓하지 않는다
결단하면 뒤돌아보지 마라
자신과 타인을 대하는 태도는 달라야 한다
널리 의견을 구하되 결정은 리더의 몫이다
리더에겐 마음 씀씀이도 경쟁력이다
편안한 때에도 위험한 때를 생각한다
이기는 전략은 싸움터, 그 한복판에 있다
경영의 의미를 다시 생각하라
성공하는 기업에는 도전정신이 있다

제2장 혁신이 아니면 모두 버려라_ 세계 시장을 움직이는 기업들에게서 찾은 경영의 원칙
세계 시장을 움직이는 히든 챔피언은 무엇으로 성공했는가
어떻게 혁신을 거듭하는가
왜 유독 독일에 히든 챔피언이 많은가
독일 군대의 전통에서 찾은 히든 챔피언의 비밀
‘혁신’을 통째로 사들이는 중국
장수기업의 비결은 큰 실수를 피하는 것
시장 방어의 요체는 혁신에 있다
한국을 히든 챔피언의 나라로 만들기 위해

제3장 이익을 내지 못하면 모두 버려라_ 경영 현장에서 찾은 경쟁전략의 원칙
경험이라는 이름의 함정
시장점유율의 신화는 잊어라
가격 결정만 잘해도 이익이 2배 늘어난다
불황을 이기는 마케팅 전략
영업실적을 따지지 마라
스톡옵션을 중단하라
모방하기 힘든 서비스로 경쟁우위를 점하라
이기려면 반드시 달라야 한다
멀티태스킹을 최소화하라
세계를 선도하는 기업의 조건
한국 기업의 경쟁력이 곧 국가경쟁력이다

이 리더를 주목하라_ 교보생명 신창재 회장

무엇을 버릴 것인가

사람만 남기고 모두 버려라 - 인문고전과 역사에서 찾은 리더십의 원천

리더는 시대를 탓하지 않는다

조직과 기업을 이끄는 리더가 도전정신을 발휘해 현재의 어려움을 극복하려 할 때 커다란 도움을 주는 것이 바로 동서양의 수많은 고전이다. 고전은 인류가 수천 년간 쌓아 온 지혜와 통찰을 담아 놓은 보물창고이자 지금까지 변함없이 신선한 가르침을 주는 삶의 지침서이기 때문이다. 그중에서도 우리는 서양고전보다 동양고전에 더 친숙하고 오랫동안 동양고전의 영향을 받아 왔다. 실제로 동양고전은 역경에 처한 오늘날의 기업인에게 오랜 경험에서 우러난 삶의 지혜를 전해준다.

어려움에 부딪혔을 때 대처하는 길은 단 하나뿐이다. 해야 하는 모든 방도를 강구한 다음 오로지 태연하게 그것에 대처해야 한다.

『근사록』「출처류」

리더는 회사가 역경에 빠지면 자시의 지혜와 경험을 총동원해 그것을 극복하기 위한 방도를 강구해야 한다. 그다음에는 부하들에게 절대로 힘든 내색을 하지 않고 어떠한 사태에도 동요하지 않는 자세로 매사에 임해야 한다. 이렇게 태연한 자세로 늘 최선을 다하는 리더는 당당하고 후회가 없다. 그런 리더를 우러러보면서 직원들은 그들 조직에 든든한 버팀목이 있음을 믿고 도전적이고 의욕적으로 업무에 임할 수 있다.

이처럼 동양의 옛 현인들은 역경도 순경도 모두 즐기는 매우 수준 높은 리더십과 경영 방식을 권한다. 형편이 좋든 나쁘든 상관없이 언제나 일과 즐거움을 양립시키는 경영은 높은 경지에 이른, 상당한 내공을 쌓은 리더만이 해낼 수 있다. 다른 한편으로는 이것은 모든 경영자가 도달하기 위해 노력해야 하는 경지이기도 하다.

조직과 기업이 역경을 헤쳐 나가기 위해서는 리더, 그 자신의 변화가 필요하다. 다음에 정리된 동양고전의 가르침을 되새기며 리더의 마음가짐을 되돌아보길 바란다.

- 조직 또는 회사를 경영하는 한 각종 어려움은 응당 따르기 마련이다. 리더는 초조해하거나 당황하지 말고 담담히 받아들이는 것이 낫다.

- 회사가 역경에 부딪혔을 때 무엇보다 필요한 것은 리더의 끈질기고 강인한 의지력이다.

-리더는 회사가 부딪힌 어려움을 자신 및 회사의 경쟁력을 키우는 좋은 약으로 보고 거기에 과감히 도전해야 한다.

- 긍정적인 생각을 품고 견뎌 내면 반드시 희망의 햇살이 비친다.

- 회사가 역경에 빠지면 리더는 자신의 역량을 총동원하되, 힘든 내색을 하지 말고 어떤 사태에도 동요하지 않는 자세를 보여야 한다.

- 리더는 형편이 좋든 나쁘든 언제나 조직이 활기를 띠게 해야 하며, 궁극적으로는 항상 일과 즐거움이 공존하는 기업문화를 정립해야 한다.

- 기업의 통제를 벗어난 외부요인으로 인해 회사가 역경에 빠졌을 때는 미래를 착실히 준비하면서 형세 변화를 차분히 기다리는 것도 하나의 대안이다.

결단하면 뒤돌아보지 마라

치열한 경쟁의 시대를 사는 오늘날에도 도전정신이 절실히 필요하다. 기업 또는 기업을 이끄는 리더들이 도전정신을 배울 수 있는 길은 많지만, 나는 역사에서 배우기를 추천한다. 카를 마르크스나 오스발트 슈펭글러가 주장한 것처럼 역사는 반복되거나 어떤 불변의 법칙에 따라 움직이지 않는다.

하지만 인류 역사의 다른 측면을 보면 오랜 세월 동안 거의 변치 않는 것도 있다. 가령 인간이나 인간의 행동과 관련된 한비자, 제갈공명, 마키아벨리, 칸트, 그리고 괴테 같은 현인이 말한 내용은 예나 지금이나 대체로 들어맞는다. 그래서 과거의 사례에 비춰 해석하거나 현인의 지혜를 적절히 적용하면 현재와 미래에 일어나는 일과 관련해 귀중한 통찰을 얻을 수 있다. 이에 대해 덴마크의 실존철학자 키르케고르는 다음과 같이 멋지게 표현한 바 있다.

"뒤를 돌아봄으로써만 삶을 이해할 수 있고, 앞을 내다봄으로써 삶을 살아갈 수 있다."

이순신

이순신은 임진왜란이 발발한 1592년 4월 14일 직후인 1592년 5월 초부터 전쟁이 끝나기 직전인 1598년 11월까지 모두 여덟 차례의 큰 해전을 비롯해 각종 해전을 치렀다. 당시 이순신은 900척 이상의 일본 함선을 격침하는 등 커다란 공을 세웠고 12만 명 이상의 일본군을 무찌르고 크게 활약했다.

모함을 받고 파직당하며 투옥, 사형 선고를 받는 온갖 역경 속에서도 묵묵히 소임을 다해 결국 이토록 화려한 전적을 거둔 이순신은 오늘날의 경영자들에게 주는 가르침 또한 남다르다. 우선 이순신은 끊임없이 정보를 수집, 현장 상황에 누구보다 밝았다. 사전에 꼼꼼한 현장답사로 남해안의 복잡한 지형과 조류를 훤히 꿰뚫었고 전쟁 중에는 피난민, 포로, 척후병, 정탐선 등을 통해 적의 규모와 동향, 이동 경로 등을 세밀히 파악했다.

첫 해전인 옥포해전에서 적을 가장 먼저 발견한 것은 앞쪽에 배치한 정탐선이었고, 한산해전에서의 승리도 견내량에 70여 척의 일본 함선이 정박해 있다는 정확한 정보가 있었기에 가능했다. 이순신이 치른 해전 중 가장 어려웠던 명량해전에서도 이순신은 사전에 깔아놓은 정보 수집망을 통해 일본 수군의 움직임을 상세히 알고 있었다.

둘째, 해전 장소를 주도적으로 선택했다. 한산해전에서 이순신은 좁은 견내량에 정박한 일본 함대를 한산도 앞 넓은 바다로 유인해 모조리 격파했다. 그곳은 조선 판옥선이 활동하기에 좋고 일본 수군이 육지로 헤엄쳐 도망칠 수 없는 곳이었기 때문이다.

명량해전에서는 명량의 울돌목을 싸움터로 택했는데, 이에 대해 이순신은 "한 사람이 길목을 지키면 천 명도 두렵게 할 수 있다."라고 그 이유를 설명했다. 이는 한마디로 관운장이나 장비 같은 힘센 장수가 외나무다리를 지키면 수백 명도 당해낼 수 있다는 의미다.

셋째, 적이 반격하기 어려운 곳을 공격했다. 울돌목의 빠른 조수와 좁은 물목 때문에 일본 수군은 어란포에 집결한 300여 척의 함선 가운데 133척밖에 투입하지 못했는데, 이들은 조수가 바뀌면서 큰 혼란에 빠졌다. 특히 그들은 좁고 험한 울돌목에서 서로 부딪혀 부서졌다.

이순신은 모든 전투에서 정보수집 → 인위적으로 유리한 상황 조성 → 아군 역량 총동원 → 적의 허점 집중 공략이라는 일관성 있는 순서를 보여 주고 있다.

자신과 타인을 대하는 태도는 달라야 한다

인간관계를 원활히 하는 지혜

우리의 삶 전체에서 원만한 인간관계의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 인생은 갖가지 관계로 채워진다고 해도 지나친 말이 아니기 때문이다. 많은 사람을 이끌고 대하는 리더에게는 더욱 중요하다.

『채근담』은 상대방에게 먼저 한 걸음 양보하는 마음가짐을 강조한다. 이것은 이른바 겸양의 미덕으로 양보해서 잃는 것보다 그 보답으로 얻는 것이 훨씬 더 크다는 다음의 철학을 바탕으로 한다.

다른 사람에게 너그러워라

『채근담』에 따르면 인간관계를 원만하게 해주는 두 번째 지혜는 관용, 즉 너그러움이다. 『채근담』에서는 한결같이 사람을 대할 때는 상대를 배려하는 한편 너그럽고 유연하게 대처하라고 타이른다. 더불어 관용은 도량 혹은 포용력과도 관련이 있음을 말한다. 특히 큰 조직을 이끄는 리더에게는 꼭 필요한 자질이다. 조직원들의 신망과 존경을 얻을 수 있기 때문이다.

균형감각을 키워라

한국인은 감성이 풍부한 민족이다. 그래서인지 무엇이든 다소 지나치게 하는 경향이 있다. 그러나 예로부터 현인들은 지나친 것을 경계하고 적당한 선에서 균형을 잡는 것을 중시해 왔다. 첫 번째는 무엇이든 지나치면 오래 지속되지 않기 때문이고 두 번째는 주위의 눈과 반발을 두려워하기 때문이다. 이렇게 지나치거나 부족함 없이 균형 잡힌 상태를 중용의 미덕이라고 한다.

역경을 이기는 마음

『채근담』은 원하는 대로 흘러가지 않는 삶에서 무엇보다 필요한 것은 참고 견디는 것이라고 가르친다. 살다 보면 누구나 운이 없는 때를 만나기도 하고 뜻밖의 역경에 부딪히기도 한다. 그럴 때는 마음을 단단히 먹고 오로지 참고 견뎌야 한다. 그런 시련의 시기야말로 나 자신이 성장하고 더 높이 날아오를 준비를 할 수 있는 절호의 기회다. 역경을 좋은 약으로 알고 자신을 연마하라는 『채근담』의 가르침을 익힌 리더는 시련이 닥쳐도 허둥거리지 않고 소란을 피우지 않으며 의연하게 대처한다.

일상에서의 끊임없는 수양

『채근담』은 설득력 있는 지도자가 되려면 평소에 끊임없이 자신을 단련해야 한다고 가르친다. 즉, 일상에서의 끊임없는 수양을 리더의 주요 자격 요건으로 보는 것이다.

혁신이 아니면 모두 버려라 - 세계 시장을 움직이는 기업들에게서 찾은 경영의 원칙

세계 사장을 움직이는 히든 챔피언은 무엇으로 성공했는가

독일이 낳은 세계적인 경영학자 헤르만 지몬은 1996년 미국에서 처음 『히든 챔피언』을 출간했다. 이후 지몬은 10여 년 동안이 분야를 꾸준히 연구해 2007년 9월 독일에서 『21세기의 히든 챔피언』을 출간했다. 그가 제시하는 히든 챔피언들의 성공 전략은 다음과 같다.

야심찬 목표

히든 챔피언은 매우 야심찬 목표를 추구한다. 이들이 추구하는 목표 가운데 가장 대표적인 것은 시장에서의 주도적 위치다. 어떤 회사는 시장점유율이 아닌 품질이나 기술에서 1위가 되려고 노력한다. 또는 시장의 행동 규범을 스스로 정하는 것, 즉 일종의 심리적 시장 선도를 목표로 내세우기도 한다. 이처럼 이들은 명확하고 원대한 목표를 세운 다음 이를 회사의 모든 구성원들에게 정확하게 알리고, 목표 달성을 위해 오랜 세월 동안 물러서지 않고 철저히 노력한다.

전략적 초점

히든 챔피언은 명확한 집중 전략을 쓴다. 즉, 이들은 자기 회사의 핵심적인 강점에 집중하며 그것을 지속적으로 개선한다. 그 결과 그 강점은 이들 회사의 믿음직스러운 전략적 경쟁우위가 된다.

세계화

히든 챔피언이 전 세계에서 판매하는 것은 그들의 전문화된 제품 및 기술 정보다. 다시 말해 제품과 노하우에서의 전문성 그리고 지역적 의미에서의 넓은 마케팅 활동을 결합하는 것이 전략의 두 기둥이다. 이러한 전략은 당연히 철저한 세계화의 바탕 위에서만 성공할 수 있다.

고객과 가깝다

히든 챔피언의 임직원들은 마케팅 전문가는 아니지만 고객 지향 정신이 대기업보다 훨씬 더 강하다. 예를 들어 고객과 직접 접촉하고 고객의 욕구 및 필요를 더 잘 아는 직원들의 비율이 대기업 평균보다 다섯 배나 높다.

높은 혁신성

히든 챔피언은 대단히 혁신적이다. 이들에게 혁신이란 제품과 종정을 의미하며 이들은 어떤 획기적인 혁신을 추구하기보다 꾸준히 제품 및 공정을 개선하는 데 주안점을 둔다. 티끌 모아 태산이 되듯 작은 개선이 쌓여 완벽에 이른다는 것이 이들의 생각이다.

시장과 기술의 통합

히든 챔피언은 시장과 기술에 비슷한 비중을 둔다. 다시 말해 이들은 지나치게 시장에만 치우치지 않으며 기술의 힘만 맹신하지도 않는다. 덕분에 신제품을 개발할 때는 마케팅 부문과 연구개발, 제조 부문이 서로 비슷한 정도의 영향을 미친다. 즉, 이들은 기술 중시 회사인 동시에 시장 중시 회사다.

뚜렷한 경쟁우위

히든 챔피언은 경쟁사와 치열하게 경쟁한다. 때로 강력한 경쟁사가 지리적으로 멀리 떨어져 있지 않으며 심지어 같은 지역에 있는 경우도 있다. 치열한 경쟁 환경 속에서는 세계 최고 수준을 자랑하는 회사만 살아남으며 이들은 예외 없이 뚜렷한 경쟁우위를 갖추고 있다.

스스로의 힘에 의존한다

오늘날에는 전략적 제휴가 하나의 유행처럼 되어 버렸지만 이들 회사는 스스로의 힘과 능력에만 의존한다. 즉, 생산과 연구개발 분야는 물론 해외 시장에 진입할 때도 가급적 남의 힘을 빌리지 않으려 한다.

직원들의 애사심이 강하다

히든 챔피언의 직원들은 회사와 자신을 동일시하는 경향이 있으며 일에 대한 열정이 강하다. 이처럼 높은 동기유발 상태를 강화하기 위해 이들 회사는 대체로 직원을 적은 수준으로 유지한다.

강한 지도력

히든 챔피언의 최고경영자는 개성이 강하며 비전과 카리스마적 권위를 갖추고 있다. 이를 통해 이들은 회사가 추구하는 근본 가치를 조직 내에 전파한다. 하지만 이들은 그 가치를 실제로 실행하는 면에서는 너그럽다.

이익을 내지 못하면 모두 버려라 - 경영 현장에서 찾은 경쟁전략의 원칙

시장점유율의 신화는 잊어라

기업은 대개 여러 개의 목표를 동시에 추구하는데 때로 그 목표들 사이에 갈등이 생긴다. 우리는 흔히 이익 목표와 매출액, 판매량, 시장점유율 목표가 충돌하는 경우를 목격한다.

목표 충돌은 기업이 현실적으로 부딪히는 문제 중 하나다. 사실 이익을 가장 중요한 목표로 내세우는 경영자는 매우 드물다. 나는 기업들을 분석하면서 마진, 수익률, 이익의 절대액수보다 시장점유율이나 판매량을 더 중요시한다는 인상을 받았다. 심지어 어느 유명 자동차 회사의 고위 경영자는 이렇게 말했다.

"우리 회사에서는 시장점유율이 0.1퍼센트만 떨어져도 간부들이 줄줄이 옷을 벗습니다. 그러나 이익은 20퍼센트가 줄어도 아무 일도 일어나지 않습니다."

이 말은 조금 과장되긴 했지만 매출과 시장점유율 목표 위주의 사고방식이 업계에 널리 퍼져 있다는 사실을 잘 보여 준다. 실제로 일본의 어느 유수한 전자회사에서는 이런 일이 있었다. 수익률이 2퍼센트에 불과하자 그 회사의 경영진과 컨설턴트가 열띤 토론 끝에 가격인상이 불가피하다는 결론을 내렸다. 그때 이 상황을 지켜보던 CEO가 강하게 제동을 걸었다.

"그러면 우리 회사의 시장점유율이 떨어집니다. 가격 인상은 있을 수 없습니다."

2012년 세계적인 TV 제조회사들은 많은 혁신을 했음에도 불구하고 전 세계에서 무려 120억 달러 이상의 적자를 냈다. 업계 전문가는 그 원인을 다음과 같이 분석했다.

"너무 많은 회사가 수익보다 시장점유율에 더 신경 쓰고 있습니다."

그러면 왜 이렇게 매출 목표와 시장점유율 목표가 이익 증대보다 현실에서 더 지배적일까? 여러 가지 이유가 있지만 가장 중요한 것은 그 유명한 PIMS 프로젝트의 연구결과인 듯하다. 시장점유율과 투자수익률 사이에는 상관관계가 아주 높다. 가령 시장점유율이 가장 높은 회사의 투자수익률은 5위 회사의 수익률보다 약 세 배 높다. 이 결과의 전략적 시사점은 간단하다. 시장점유율을 최고로 높여라!

경험곡선효과(기업의 경험이 늘어나면 단위원가가 하락하는 효과) 개념도 시장점유율을 중시하는 분위기에 크게 일조했다. 이 개념에 따르면 기업의 원가경쟁력은 그것의 상대적 시장점유율에 달려 있다. 상대적 시장점유율이란 자사 점유율을 가장 강한 경쟁사의 점유율로 나눈 수치를 말한다. 상대적 시장점유율이 높을수록 경험곡선효과에 따라 해당 기업의 단위원가가 낮아진다. 이에 따라 시장 선도기업은 원가가 가장 낮고 같은 값이면 수익률이 제일 높다. 여기서도 전략의 기본 방향은 명확하다. 기업은 시장점유율을 최대한 높이기 위해 노력해야 한다.

경험곡선효과와 PIMS 연구는 모든 시장점유율 위주 철학의 원조다. GE의 회장을 역임한 잭 웰치는 그러한 철학의 대표적인 옹호자였다. 그는 1980년대 초 다음과 같이 선언했다.

"GE는 시장에서 1위 혹은 2위 자리에 차지할 수 없는 모든 사업 분야에서 철수할 것입니다." 하지만 최근 연구 결과에 따르면 시장점유율이 수익성에 미치는 영향은 매우 적다는 것이 정설이다. 다음의 인용구는 이 문제에 관한 현 마케팅학계의 생각을 잘 보여 준다.

높은 시장점유율 자체는 수익률 상승으로 이어지지 않는다. 그러나 시장점유율이 높은 회사는 시장점유율이 낮은 회사가 할 수 없는 이익 상승조치를 취할 수 있다.

그밖에 많은 관련 연구가 기업이 매출, 시장점유율 목표를 추구하는 것은 큰 문제라고 주장한다. 나도 이 말에 동의한다. 그 이유는 높은 시장점유율은 대개 낮은 가격, 즉 마진을 희생함으로써 얻어지기 때문이다. 결과적으로 기업이 올리는 이익은 더 적다.

다행히 최근에는 많은 경영자가 이익 증대와 매출 증대를 모두 고려할 필요성을 인정하고 있다. 이익을 내는 성장이라는 말이 자주 들려오는 이유가 여기에 있다. 이제 기업들은 성장을 위해 어떠한 대가라도 치르겠다는 자세를 보이지 않는다.

이것은 기업들이 앞으로 더욱 철저히 추구해야 할 목표다. 이익은 기업이 내면 좋은 것이 아니라 살아남기 위해 반드시 내야 하는 것이다. 기업이 생존하기 위해서는 이익이 꼭 필요하다.

모방하기 힘든 서비스로 경쟁우위를 점하라

2008년 9월 세계 금융위기가 발생한 이후 비교적 빨리 어려움을 극복한 기업들의 상당수는 차별화된 대개 뛰어난 서비스 전략을 무기로 불황에서 벗어났다. 그러면 차별화된 서비스가 특히 불황기에 큰 힘을 발휘하는 까닭은 무엇인가? 그것은 높은 수준의 차별화된 서비스는 기업의 믿음직스러운 전략적 경쟁우위이기 때문이다.

어느 기업이든 치열한 경쟁에서 살아남고 지속적으로 성장하려면 반드시 다음의 세 요건을 갖춘 전략적 경쟁우위가 있어야 한다.

- 고객이 중요하다고 생각하는 부문에서 강해야 한다.

- 기업이 갖추고 있는 우위를 고객이 실제로 인지해야 한다.

- 경쟁사가 쉽게 따라잡을 수 없는 부문에서 강해야 한다.

높은 수준의 차별화된 서비스는 적어도 다른 회사가 짧은 시간 내에 흉내 내기 힘들기 때문에 기업의 전략적 경쟁우위가 된다. 그런데 지금은 국내외를 막론하고 고객의 서비스 기대 수준이 무척 높다. 이런 상황에서 기업은 어떻게 서비스를 전략적 무기로 만들 수 있을까? 무엇보다 역량, 외관, 친절, 신속이라는 서비스의 기본에 더욱 충실하고 비상사태에 대처하는 능력을 길러야 한다.

역량

한국 기업들이 수출하는 제품이 복잡하고 정교해질수록 서비스 담당직원의 역할이 더 중요해진다. 많은 나라에서 실력 있는 서비스 직원은 여전히 부족하다. 그러므로 우리가 수출하는 제품을 능수능란하게 다루도록 직원들을 지속적으로 철저히 교육해야 한다. 특히 개발도상국과 신규시장의 경우 제품의 품질보다 서비스가 좋지 않다는 불평이 더 많이 들려온다는 사실을 알아야 한다.

외관

점점 더 많은 회사가 통일성 및 일관성 있는 기업 이미지를 전하기 위해 직원에게 제복을 입게 한다. 특히 고객의 관점에서 서비스 담당 직원의 외관은 기업의 정체성을 반영하며, 이는 고객의 충성도에 적지 않은 영향을 미친다. 최근 해외의 어느 통신판매회사는 배달원의 복장이 일정하지도, 단정하지도 않다는 이유로 거래하는 택배회사를 바꿨다. 이로 인해 배달비용이 더 들었지만 이 회사는 그것을 기꺼이 감수했다.

친절

우리가 대규모 놀이공원이나 대형 항공회사의 비행기 안에서 직접 경험하는 직원들의 친절은 상당한 수준이다. 물론 모든 회사가 그런 것은 아니다. 친절을 베푸는 데는 돈이 들지 않지만 그것은 기업에 많은 혜택을 안겨 준다.

신속

빠른 서비스만큼 고객에게 큰 감동을 안겨 주는 것도 드물다. 그러나 서비스를 빨리 제공하려다 보면 일상적인 절차와 충돌할 수 있다.

무엇이 정말로 빼어난 서비스일까?

정말로 빼어난 서비스는 일상적인 절차에 따라 모든 것이 원활하게 진행될 때가 아니라 예외적인 비상사태가 일어났을 때 창출되는 듯하다. 핵심은 이것이다.

"일상적인 절차와 훈련만으로는 예외적으로 뛰어난 서비스를 제공할 수 없다."

기업이 서비스를 효과적인 차별화 수단으로 쓰려면 일상적인 절차와 훈련 이상의 조치가 필요하다. 기업은 서비스 직원이 정해진 절차나 편람에 얽매이지 않고 어떤 상황에서도 고객에게 좋은 서비스를 제공할 수 있도록 가르치고 이끌어야 한다.

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