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■ 저자 니와 데츠오
현재 경영기획연구소 대표이며경영자문, 전략경영, 신사업개발, 조직개발, 유통혁신, 마케팅, 로지스틱스 분야의 전문가이다. 장은종합연구소 수석연구원, 건설비용평가위원회위원을 역임했다. 저서로『도해로 배우는 MBO』『경영계획 수립방법, 작성방법』 등이 있다.

■ 편역 홍성수
공인회계사로 사이버비즈니스아카데미의고문이다. 연세대 경영학과와 동대학 경영대학원 졸업했으며 한국금융연수원 외래 교수를 역임했다. 저서로 『재무제표를 읽으면 기업이 보인다』『코스닥으로 가는 길』 『사업자를 위한 세무서식작성법』외 다수가 있다.

■ 차례

역자서문
저자서문

1장. 경영전략의 수립목적
1. 나아갈 방향을 그린다
2. 변화의 대상을 명확히 한다
3. 자사의 가치를 만든다 외

2장. 경영전략의 수립방법
6. 경영전략을 처음 수립하는 경우
7. 경영전략이 실천되지 않는 경우
8. 변혁을 맞이한 경우

3장. 프로젝트의 준비와 일정 결정
9. 사내 프로젝트 추진방법
10. 컨설팅회사의 지도에 의한 프로젝트 추진방법
11. 주니어보드법과 임원집중합숙법 외

4장. 1단계 : 임원과의 검토회의 개최
14. 임원과 문제를 공유한다
15. 근무환경의 방향을 수립한다
16. 외부업체와의 관계를 결정한다

5장. 2단계 : 비전의 수립
17. 비전을 수립하는 방법
18. 사업영역을 작성한다
19. 경영이념과 경쟁관계를 감안한다 외

6장. 3단계 : 외부환경의 분석
24. 환경의 변화를 파악한다
25. 거시환경을 분석한다
26. 시장동향을 분석한다 외

7장. 4단계 : 내부환경의 분석
31. 혁신기법을 파악한다
32. <업적분석 1> 과거의 전략을 정리한다
33. <업적분석 2> 업적을 분석한다
34. <업적분석 3> 사업단위의 업적을 분석한다
35. <업적분석 4> 모델기업을 벤치마킹한다 외

8장. 5단계 : 비전달성의 시나리오 작성
46. <비전집약 1> 비전의 기본전략과 성공요인을 분석한다
47. <비전집약 2> 비전의 차이를 도식화하여 하나로 만든다
48. <개별전략에의 사명 1> 사업의 가치평가와 등급평가를 한다
49. <개별전략에의 사명 2> 사업별 사명을 명시한다
50. <개별전략에의 사명 3> 기능별 사명을 명시한다

9장. 6단계 : 사업전략과 기능별 전략의 통합
51. 행동을 프로그램화 한다
52. 전체행동의 일정계획을 수립한다

10장. 7단계 : 신규사업계획의 수립
53. 사업지도를 토대로 사업별 기획안을 작성한다
54. 사업별 기획안을 좁힌다
55. 사업별로 집중조사를 수행한다
56. 사업의 인큐베이터 방법을 결정한다
57. 사업계획을 작성한다 외

11장. 8단계 : 기존사업의 선별 집중
60. 기존사업의 등급을 평가한다
61. <등급평가 1> 주력사업에 대한 대책을 입안한다
62. <등급평가 2> 리모델 사업에 대한 대책을 입안한다
63. <등급평가 3> 철수사업에 대한 대책을 입안한다

12장. 9단계 : 경영조직의 개혁전략
64. 조직진단에 따라 개혁필요도를 측정한다
65. 조직의 활성도를 점검한다
66. 조직개혁의 목적을 명확히 한다
67. 일정계획과 과제를 명확히 한다
68. 혁신조직 방안을 작성한다 외

13장. 10단계 : 경영전략보고서의 작성
71. 경영전략보고서의 체계를 파악한다
72. <경영기본전략 1> 경영이념과 비전
73. <경영기본전략 2> 사업영역과 경영목표
74. <경영기본전략 3> 조직개혁과 그룹기업 총괄방침
75. <전체계획 1> 손익계획 외

14장. 변화에 대응한 경영전략 관리
98. 진척관리와 실적대비를 한다
99. 경영전략과 종합예산
100. 리스크에 대응하는 제안과 추진

경영전략

경영전략의 수립목적
나아갈 방향을 그린다
경영전략이란 회사가 미래에 나아갈 방향을 그리는 것이다. 즉, 기업에서의 경영전략이란 기업이 처한 현상을 파악하고 목표를 설정하여 구체적인 추진전략을 실행함으로써 궁극적으로 수립된 목표를 달성하는 데 의미가 있다. 이러한 노력을 통해 기업을 둘러싸고 있는 고객, 거래처, 금융기관, 투자자들로부터 높은 평가를 얻는 동시에 시장에서 독자적인 존재가치를 느끼게 되며, 수익을 동반한 성장을 실현할 수 있다.

일반적으로 경영전략은 다음과 같은 목적을 달성하기 위해 수립한다.

-구조개혁을 실천한다
회사가 현재 영위하고 있는 사업을 분석하여 집중적으로 육성할 부문과 철수할 부문으로 구분함으로써 사업의 구조개혁을 실천할 수 있다. 또한 이를 통해 잉여자원을 신규사업에 집중적으로 투자함으로써 수익성을 개선할 수 있다.

-기업체질을 전환한다
기업의 역사가 오래될수록 시장의 변화에 둔하고 유연하게 대응하지 못하는 경직된 조직형태로 변질될 가능성이 높다. 경영전략을 수립?실천하면 기업의 체질이 바뀌고 조직의 임직원들이 시장?기술?경쟁의 변화속도에 부응하는 의사결정과 신속한 행동을 하도록 유인할 수 있다.

-시장가치를 극대화한다
경쟁기업과의 차별성을 기반으로 기업이 거래하는 고객?거래처?지역사회를 만족시키고, 기업의 내부고객인 임직원이 보람을 느끼면서 일할 수 있는 분위기를 만들게 되면 자연스럽게 수익성이 향상되는 동시에 기업가치(또는 주가)가 늘어난다.

-수익성을 기반으로 성장을 실현한다
회사는 수익이 있어야 성장?발전할 수 있다. 수익을 실현하기 위해서는 매출액뿐만 아니라 이익률, 투자수익률, 주가수익률 등이 기대하는 수준 이상이 되어야 한다.

경영전략의 수립방법
경영전략을 처음 수립하는 경우
회사가 처음으로 경영전략을 수립하는 경우에는, 먼저 누가 주체가 되어 수립할 것인지를 결정해야 한다. 이때 최고경영자가 책임자를 지명하는 방법이 가장 일반적이다. 특히 중간관리자가 경영전략의 필요성에 대해 역설함에 따라 경영전략을 수립하는 경우에도 최고경영자의 승인하에 그가 지명하는 사람이 주체가 되는 방식으로 업무를 진행해야 한다. 왜냐하면 경영전략은 최고경영자가 그 필요성을 느끼고 달성하고자 노력해야만 성공할 수 있기 때문이다.

회사 내부적으로 경영전략 수립이 가능한 경우에는 사내 프로젝트 팀을 구성하여 추진한다. 일반적으로 수많은 시행착오를 거치면서 차분하게 경영전략을 수립하고자 할 때에 가장 효과적이다. 반면에 이 방법을 사용하다 보면 경험이 없고 또한 일정이 상당히 지연된다는 불안감 때문에, 각 사업부문에서 제출된 계획을 합의하는 것만으로 끝날 가능성도 많다.

외부 컨설팅회사를 이용하면 조직의 구성원으로서는 인간관계상 할 수 없는 대담한 발언과 제안을 기대할 수 있다. 특히 경영자가 독선적일수록 조직구성원에게는 권위적으로 행동하지만 외부 전문가의 의견에는 귀를 기울이는 경우가 많기 때문에, 이러한 이점을 최대한으로 활용할 수 있다. 반대로 외부 전문가들의 의견을 아무런 검토 없이 받아들일 수 있다는 단점이 있다.

프로젝트의 준비와 일정 결정
사내 프로젝트 추진방법
경영전략을 수립하기 위한 첫 단계로서 최고경영자의 굳은 결의를 발표하는 과정이 필요하다. 그리고 이를 기반으로 강력한 추진력을 갖춘 사무국을 구성하고, 그 다음에 구체적으로 작업 주체가 되는 분과위원회의 구성원을 사내에서 모집한다. 특히 분과위원회에는 스탭 부문에 소속된 사람뿐만 아니라 라인 부문에 소속된 사람까지 포함시켜야 한다.

프로젝트 리더는 실질적으로 프로젝트를 이끌고 나가는 사람을 말한다. 강력한 의지와 추진력을 갖춘 사람이 적격이다. 일반적으로 회사내에서 영향력이 있는 임원 중에서 선출한다.

사무국은 프로젝트의 행정업무를 간접적으로 지원하는 부서를 말한다. 보통 국장은 경영기획부장(이에 준하는 사람)이 된다. 그리고 국장을 지원하는 전임 스탭을 3~10명(기업의 규모에 따라 상이함) 선임한다.

경영전략의 주요 세부 계획별로 분과위원회를 설치한다. 분과위원회의 리더는 전임 스탭이 담당한다. 분과위원회의 구성원은 각 사업부문 및 스탭 부문의 과장급이 가장 무난하다. 일반적으로 분과위원회의 구성원은 사무국에서 선정한다.

경영전략 수립 1단계 - 임원과의 검토회의 개최
임원과 문제를 공유한다
경영전략에서 가장 큰 전제조건과 제약조건을 리스트로 작성한다. 이를 위해 임원과의 검토회의에서 토의 과정을 거친다. 임원(최고 경영자는 제외)과 구성원을 1팀당 5명으로 구분한다. 그리고 모든 팀이 같은 주제(미래에 대한 전망과 과제에 속하는 각 항목)를 갖고 일정한 시간을 정해 분임토의를 실시한다. 그리고 전체 팀이 모인 상태에서 토의 결과를 발표한 후, 최고경영자가 참석한 회의석상에서 각 항목의 세부 내용을 확정해 나간다.

경영전략 수립 2단계 - 비전의 수립
경영목표를 수립하는 방법
경영전략을 수립할 때 가장 중요한 것은 ‘비전 수립’이다. 일반적으로 비전은 정량목표와 정성목표로 구분하고, 자사의 구체적인 행동기준으로 삼을 수 있어야 한다. 이와 같이 정량적이고 정성적인 목표가 있어야 경영전략을 실천한 다음의 달성 정도를 명확히 파악할 수 있다.

앞으로는 정량적인 사업목표보다 사업구조의 개혁과 같은 질적이면서 정성적인 목표가 더욱 중요하게 될 것이다. 그 이유는 정량적인 사업목표를 달성했다 하더라도 체질전환과 구조개혁에 실패했다면 회사가 지속적으로 성장?발전할 수 없기 때문이다.

경영전략 수립 3단계 - 외부환경의 분석
환경의 변화를 파악한다
기업이 지속적으로 성장?발전하기 위해서는 과거의 차입경영이나 전술 중시 경영에서, 근본적으로 전략을 중시하는 방향으로 전환할 필요가 있다. 기업경영구조의 변화를 가속화시키는 요인으로 외부환경의 급격한 변화와 새로운 조류를 들 수 있다.

과거 모든 규격은 국내기준이 우선하였다. 그러나 세계가 하나의 시장으로 통합되면서 국제기준의 도입이 의무화되고 있다. 이러한 국제기준에는 실질적인 거래기준이 되는 규제, 제도, 시스템, 표준 등이 있다. 구체적으로 살펴보면 ISO(International Standardization Organization) 시리즈, 국제회계기준, 기업지배구조, 주주자본 경영, HACCP 등이 해당된다.

국내기업이 해외에 진출하듯이 해외기업이 국내에 진출하면서 국내외의 경쟁방식이 국내경쟁에서 국제경쟁으로 변화하고 있다. 이에 따라 전세계적으로 대기업간의 구조적 재편성이 진행되고 있다.

주식?회사채 등과 같은 직접금융 시장에서의 자금조달 비중이 늘어나고 있다. 자금조달 방식도 전환사채, 주식예탁증서, 파생금융상품 등 다양하게 나타나고 있다. 이에 따라 금융시장의 주역이 금융기관에서 기관투자자로 전환되면서 투자자들의 기업경영에 대한 감시가 강화되는 추세에 있다.

회사가 제공하는 상품이나 서비스에 대한 소비자의 요구가 고도화되면서 브랜드에 대한 고객의 충성도도 저하되고 있다. 이로 인해 상품수명주기가 단축되고 급격한 수요변화가 초래됨에 따라 지속적으로 신제품을 연구개발할 필요가 생겼다.

경영전략 수립 4단계 -  내부환경의 분석
각종 경영자원을 분석한다
경영전략을 실천할 수 있는지 여부는 회사가 보유한 경영자원에 달려 있다. 경영자원은 다섯 가지 유형으로 분류한다.

* 인적자원 : 연령구성과 남녀구성은 조직의 젊음을 나타낸다. 전체 구성원 중에서 임시직 비율이 높다는 것은 그만큼 업무 표준화가 되고 있다는 것을 의미한다. 인적자원의 업무처리 능력이 유연하다는 것은 인재유동화의 기초 데이터가 된다.

* 물적자원 : 회사가 보유하고 있는 설비의 종류를 나열하고 생산성, 기능발휘도, 시스템 수준, 배치의 적부에 따라 물적자원의 효율적 활용 상태를 재검토한다.

* 자금 : 직접금융시장에서의 자금조달과 금융기관에서의 차입금을 균형 있게 만들 필요가 있다. 따라서 투자자에 대한 정보공시를 통해 투자자의 주목을 받도록 하고, 재무체질 개선에 노력을 기울인다.

* 지적자원 : 특허, 독자기술, 브랜드, 데이터베이스는 기업의 지적자산으로 분류된다.

* 네트워크 : 거래처, 판매대리점(도매상 포함), 제휴처, 참가단체, 인맥이 있는 사외기관 등이 있다. 독자적으로 사업을 완결시키는 시대가 지나가고, 사외의 전문능력?기술을 어떻게 효율적으로 이용할 수 있느냐에 따라 사업의 성패와 경쟁력이 결정되는 시대가 되었다.

경영전략 수립 5단계 - 비전 달성의 시나리오 작성
비전의 차이를 도식화하여 하나로 만든다
일반적으로 비전은 간단한 용어나 짧은 문장으로 표현된다. 그러나 이를 너무 압축하다 보면 조직구성원들이 이해하기가 어려울 수 있다. 따라서 각각의 비전을 도식화하여 상위 개념이 무엇인자를 명확하게 시각화할 필요가 있다. 시각화 과정을 통해 비전을 비교하고, 다음과 같은 절차에 따라 최적의 비전을 선택한다.

* 기본전략과 성공요인을 기입한다
* 기본전략의 균형 상태를 살펴본다
* 성공요인에 따라 기본전략의 실현 가능성을 살펴본다
* 균형 상태와 실현 가능성의 합계에 따라 선택한다

사업의 가치평가와 등급평가를 한다
사명(mission)을 제시하려면 사전에 각각의 사업에 대해 가치평가와 등급평가를 하여야 한다.

-사업의 가치평가
사업은 핵심사업, 위성사업, 지원사업으로 구분한다. 핵심사업은 자사가 수행해야만 하는 성장의 원천이 되는 사업을 말하다. 위성사업은 자사가 수행해도 되고 다른 계열사에 위탁해도 무방한 사업을 말한다. 지원사업은 외부 전문기관에 아웃소싱이 가능한 사업을 말한다.

-사업의 등급평가
각 사업의 방향성에 따라 4등급으로 평가한다.

* 현상유지 : 선진적이고 경쟁력도 강하기 때문에 현재의 상태를 유지한다.
* 주력 : 몇 가지 개혁해야 할 항목이 있다.
* 리모델 : 근본적으로 사업의 구조와 기능을 재검토한다.
* 철수 : 자사?계열사가 수행하지 않는다. 필요한 사업이라면 아웃소싱으로 대응한다.

경영전략 수립 6단계 - 사업전략과 기능별 전략의 통합
행동을 프로그램화 한다
사업전략과 기능별 전략을 수립하고 사명을 제시하는 것만으로 전략의 통합화를 꾀할 수는 없다. 사업전략의 구체적인 행동 내용을 소항목 수준까지 세분화하여 구성원들에게 제시해 주어야 한다.

행동의 우선순위는 사명의 우선순위에 따라 결정한다. 특히 사업부문과 기능부문의 독자적인 판단에 따라 우선순위가 결정되어서는 안된다. 행동의 우선순위와 경영자원의 배분을 통해 결정된 행동 내용을 착수 순서에 따라 나열한다. 이를 토대로 관련 사업부문이나 기능부문과의 타협을 진행한다. 여기서 주요 타협 내용은 행동 자체의 범위, 수준, 제공해야 할 결과물의 내용과 시점, 사외 전문가 활용에 대한 적부성이다. 

전체행동의 일정계획을 수립한다
사업전략과 기능별 전략의 통합을 통해, 우선순위가 높은 사명부터 실행하기 위해 해결해야만 하는 과제를 빠짐없이 열거하고 해결 프로그램을 만들어 일정계획을 수립한다.

일정계획을 수립할 때 가장 효율적인 방법으로 PERT(program evaluation and review technique)가 있다. 이는 과제를 해결하는 데 필요한 행동의 순서에 따라서 관련이 있는 부문의 행동을 차례로 나열하여 작성한다. 그리고 각각의 행동이 이루어지는 데 필요한 일수를 견적하고, 행동별 소요일수를 집계하여 총작업일수를 계산한다.

PERT 차트는 사내의 여러 가지 프로젝트에 활용할 수 있는 매우 효율적인 관리기법으로, 프로젝트의 의사결정 포인트를 명확히 하고 과제를 해결하면서 발생되는 문제점을 해결하는 데 매우 도움이 된다.

경영전략 수립 7단계 - 신규사업계획의 수립
사업지도를 토대로 사업별 기획안을 작성한다
진출 가능한 신규사업 영역 가운데서 5~10개의 유망사업을 선택하고, 사업마다 어떤 기획방침에 따라 진출할 것인지를 구체화하기 위해 ‘사업별 기획안’을 작성한다. 사업별 기획안은 전략적인 차원에서 다음 여섯 가지 항목에 대해 조사?기입한다.

* 사업특성 : 사업에 속한 참여영역의 동향(성장?성숙 등)을 명시한다.
* 시장동향 : 시장규모의 예측치를 기재한다.
* 경쟁상황 및 주요 기업 동향 : 경쟁상황에 대해 기존기업, 신규참여 예정기업, 예측기업을 기입한다.
* 사업화의 포인트 : 사업화에 대한 성공요인이 무엇인지를 명확히 하고, 시장과 기술을 모르는 경우에는 성공 가능성을 추론하여 기입한다.
* 사업 채산성 : 사업단위별 투자규모, 사업위험, 수익성을 조사하여 채산성 여부를 검토한다.
* 기존자원의 활용도 : 자사, 계열사, 제휴 거래처의 경영자원을 어느 정도 활용할 것인지에 대해 기입한다.

경영전략 수립 8단계 - 기존사업의 선별?집중
기존사업의 등급을 평가한다
과거 회사의 성장을 유지시킨 전통적인 본업과 기존에 영위하고 있던 사업에 대해 구조조정 여부를 검토한다. 사내 인간관계와 이해관계에 따라 사업성 검토도 없이 기존사업을 계속 유지한다면 결국 기업은 경쟁력을 상실하게 된다.

* 역할만족도 : 기업전략에서 추출된 사명을 어느 정도 달성할 수 있는지를 살펴본다(배점 15점, 5단계 평가).
* 시장지위 : 경쟁사와의 우위성과 시장에서의 주도권 발휘 정도를 살펴본다(배점 10점, 3단계 평가).
* 혁신도(innovation) : 고객의 니즈 대응력을 강화하기 위한 업무혁신의 계속적인 노력과 성과에 대해 살펴본다(배점 10점, 3단계 평가).
* 사업전개력 : 사업을 추진하고 있는 부문에서의 경영 노하우 개발력과 사람?조직의 능력 개발도를 살펴본다(배점 7점, 5단계 평가).
* 촉매기능 : 기존사업과 신규사업의 구조?기능에 큰 영향을 미치며, 신규사업에 대한 기여도 또는 공헌도를 살펴본다(배점 8점, 5단계 평가).
* 손익수지 : 사업계획에서 결정된 누계손익곡선과 ‘실적+예측’으로 작성된 손익곡선을 비교 검토한다(배점 25점, 5단계 평가).
ROI(투자수익률) : 사업계획에 따라 계산된 투자수익률(ROI)과 ‘실적+예측’을 기준으로 계산한 투자수익률을 비교 검토한다(배점 25, 3단계 평가).

경영전략 수립 9단계 - 경영조직의 개혁전략
일정계획과 과제를 명확히 한다
구체적인 일정계획을 수립하지 않고 조직을 개혁하면 수많은 시행착오를 거쳐 결국 실패하는 경우가 많다(합병 및 긴급 구조조정 실시 등은 제외). 따라서 중?장기 경영전략, 연간 사업계획, 연간 종합예산계획 등을 수립할 때에는 조직개혁의 연간 일정계획도 포함시키도록 한다.

조직개혁은 경영기획부(같은 기능을 가진 일반 스탭 부문도 가능)에서 기안하고, 승인은 이사회 또는 경영자회의에서 수행한다. 이때 사장(일부 기업에서는 회장)이 고문이나 컨설팅회사의 자문을 얻어 최종적으로 결정하는 경우도 있다.

혁신조직 방안을 작성한다
조직개혁의 목적이 확정되면 그 목적에 입각하여 조직의 기능과 의사소통(communication), 모럴(morale), 직장활성화 등에 대해 해결해야 할 과제를 명확히 한다. 조직의 혁신방안으로 검토해야 할 내용을 살펴보면 다음과 같다.

* 컴퍼니제 : 부서장에게 준(準)경영자 역할을 부여한다. 독립채산제를 사내에 도입하고자 할 때 효과적이다.
* 분사제 : 기존사업과 체질이나 전문능력이 다른 신규사업을 육성할 때 적합하다.
* 사업겸영 지주회사 : 본업의 비중이 너무 커서 최고경영자가 현장 감각을 잃지 않을까 염려될 때 도입한다.
* 순수지주회사 : 지주회사와 사업회사는 수직적 모자(母子)관계가 아니라 수평적 형제(兄弟) 관계가 된다. 그룹 전략에 따라 자유롭게 조직의 전환이 가능하다.

경영전략 수립 10단계 - 경영전략보고서의 작성
경영전략보고서의 체계를 파악한다
중장기 경영전략보고서는 크게 다음의 다섯 가지로 구분된다.

-기본전략
회사와 계열사의 전체적인 미래의 방향을 기술한다. 특히 경영목표는 계열그룹 전체적인 관점에서 수립되어야 한다. 경영목표는 매출액?경상이익?투자수익률 등의 재무비율과 같은 정량적 목표와 기업변신도, 경쟁력 강화 등의 정성적 목표로 구분된다.

-전사·그룹 총괄계획
목표달성에 대한 구체적인 수치와 행동계획을 전략보고서에 기술한다.

-사업부문별 계획
사업부문마다 주어진 사명을 실현하는 구체적인 단위사업 계획을 수립한다.

-기능별 계획
마케팅, 연구개발, 생산·물류, 조직·인사, 재무, 정보시스템 등의 세부 기능별 목표를 구체적인 수치와 행동계획에 입각하여 자세히 수립한다.

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-신규사업 계획
경영기획부 또는 신규사업 개발부에서 직접 계획하거나 육성하는 신규사업에 대해 구체적인 사업계획을 수립한다. 신규사업에 대해서는 추진조직과 운영체제, 추진책임자의 권한, 사업재검토 및 철수기준을 사전에 명확하게 설정한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)