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■ 저자
피터 팬드 - 금융 서비스에서 하이 테크놀로지에 이르는 다양한 산업에 있어서 6시그마의 실행과 훈련, 그리고 경영 개발서비스를 제공하는 국제적인 컨설팅 기업 피보탈 리소스의 창업자이자 회장이다. 

로버트 노이만 - 피보탈 리소스의 수석컨설턴트이다. 그는 사업 개선 방식과 6시그마에 있어서 저명한 연설가이기도 하다. 

롤랜드 카바나 - 전문 엔지니어이고, 피보탈리소스의 컨설턴트이다. 그의 전문 분야는 프로세스 측정과 응용 통계학, 사업 재조직, 그리고 6시그마 방식이다.

■ 역자
신완선 - 한양대학교 산업공학과를 졸업하고, 1987년 미국 오클라호마 대학에서 박사 학위를 취득하였다. 미시시피주립대학에서 5년간 부교수로 있다가 1992년 성균관대학교에 부임하여 현재 시스템공학부 교수이며, 시스템경영연구소 소장을 맡고 있다. NASA:AEROJET, Hugh`s Aircraft, TRW, Fleming, 한국전력공사, 삼성전자, 한국통신과 같은 기업을 대상으로 경영 혁신에대한 자문과 교육을 해 왔다. 저서로는 『CEO 27인의 리더십을 배우자』『국민은 변화를 요구한다』『공공 부문 경영 혁신의 비전』등이 있고,역서로는 『CEO가 되는 길』외 다수가 있다. 

고기전 - 서울대학교 문리대를 졸업했으며,대우전자 TQC 부장과 사단법인 한국능률협회 상무 이사를 역임했다. 6시그마 경영 혁신을 국내 기업에 본격적으로 도입하였으며, 삼성전자,삼성전기, 현대자동차, 현대중공업, 현대전자, 만도기계, 제일모직, 볼보 코리아, 인천제철 등 다수 기업의 컨설팅을 하고 있다. 현재C&I 컨설팅(Change and Innovation Consulting)의 대표 이사로 재직중이다.

■ 차례
1. 6시그마 주요 개요 
제1장 지속적인 성공을위한 강력한 전략 
제2장 6시그마 시스템의 핵심 개념들 
제3장전사적 품질 경영이 "실패"한 곳에서 6시그마는 어떻게 성공을 거두고있는가? 
제4장 서비스업과 제조업에 대한 6시그마의 적용 
제5장 6시그마 로드맵 

2. 조직에 대한 6시그마의 준비와 적응
제6장 6시그마는 현재 우리에게 적절한가? 
제7장 어떻게, 그리고 어디에서 시작해야 하는가? 
제8장6시그마 전략 -6시그마 운동에 착수하고 안내하기 위한 리더들의 각오 
제9장 블랙 벨트와 기타 중요 역할들의 완비 
제10장 6시그마를 위한 조직훈련 
제11장 성공적 개선을 위한 해답 - 적절한 6시그마 프로젝트의 선별 

3. 6시그마의 실행 - 로드맵과 도구들
제12장 핵심 프로세스와 중요 고객들의 확인(로드맵 제1간격) 
제13장 고객의 요구 사항에 대한 정의(로드맵 제2간격)
제14장 현행 성과의 측정(로드맵 제3간격) 
제15장 6시그마 프로세스 개선(로드맵 제4A간격) 
제16장 6시그마 프로세스설계/재설계(로드맵 제4B간격) 
제17장 6시그마 시스템의 확장과 통합(로드맵 제5간격) 
제18장 진보된 6시그마 도구들 - 개요

결론 - 성공의 열두 가지 비결 
부록 - 6시그마 직무 보조 기구와 워크시트
용어 해설

6시그마로 가는 길

6시그마 주요 개요
지속적인 성공을 위한 강력한 전략
오늘날의 비즈니스 세계에서는 기업, 리더, 제품, 그리고 심지어는 산업계조차 ‘15분간의 명성’을 누리고 사라져 버린다. 이것은 소비자들의 기호, 기술, 재정적 조건, 그리고 경쟁 활동이 그 어느 때보다 더욱 빠르게 변해 가는 때에 운명의 바퀴를 타는 것과 같다. 이러한 고위험의 환경에서, 유리한 고지를 점령하는 방법이나 바퀴를 멈추는 방법, 또는 다음에 올 변화를 예측하는 방법에 대한 아이디어를 요구하는 소리가 점점 더 커지고 있다. 거기에 대한 최근의 대안들은 거의 새로 생긴 기업들만큼 다양하다.

6시그마는 또 하나의 ‘새로운 대안’처럼 보일 수 있다. 그러나 더 자세히 들여다보면, 중요한 차이점이 있다는 것을 알게 될 것이다. 6시그마는 하나의 방법이나 전략에 의존하는 비즈니스의 최신 유행이 아니라, 오히려 향상된 비즈니스 리더십과 성과를 위한 하나의 유연한 시스템이다. 그것은 중요한 경영상의 아이디어와 21세기 비즈니스에서 성공하기 위한 새로운 형식을 창출하는 지난 세기의 베스트 프렉티스를 기반으로 구축된다. 그것은 이론에 대한 것이 아니라 행동에 대한 것이다.

6시그마의 목표는 그것이 무엇인지, 왜 몇 년 동안의 비즈니스 성과를 향상시키는 데 있어 최상의 해답이 되는지, 그리고 그것이 어떻게 조직에 적용될 것인지를 당신이 이해하도록 하는 것이다. 6시그마의 가치는 제조와 엔지니어링에서처럼 마케팅, 서비스, 인적 자원, 금융, 그리고 판매에도 적용된다. 결국, 우리는 좋은 시기에 조류를 탔다가 곧 휩쓸려 사라지고 마는 기업들을 목도할 때조차, 6시그마를 통해 - 시스템 - 성공 유지 능력을 향상시킬 수 있는 명확한 대안을 제시하고자 한다.

- 6시그마의 혜택들
1. 지속적인 성공을 가져온다. 지난 10년간 가장 빠른 성장을 한 기업들 중의 하나로 네트워킹 장비업계의 거물급 기업인 시스코의 CEO 존 챔버스는 최근에 많은 기업들이 성공 유지에 실패하는 데 관해 언급했다. “3년 안에 얼마든지 파산할 수 있다.” 두 자리 수의 성장을 지속하고, 변화하는 시장을 붙들기 위한 유일한 방법은 지속적으로 조직을 혁신하고 개조하는 것이다. 6시그마는 끊임없는 재충전을 위한 기법과 문화를 창출한다.

2. 모두를 위한 성과 목표를 세운다. 6시그마는 공통의 비즈니스 프로세스(제품, 서비스 또는 정보를 고객들에게 전달하는 것)와 고객을 이용하여 지속적인 목표를 창출한다. 거기에 대한 6시그마의 성과 또는 성과의 수준은 대부분의 사람들이 상상할 수 있는 거의 완벽에 가깝다. 고객의 요구 사항을 이해하는 누구라도 99.9997% ‘완벽’이라는 6시그마 목표에 대한 그들의 성과를 평가할 수 있다.

3. 고객에 대한 가치를 강화한다. 모든 산업에서 경쟁이 더욱 심해지는 가운데, 그저 ‘좋은’, 또는 ‘결점이 없는’ 제품들과 서비스를 전달하는 것으로는 성공이 보장되지 않을 것이다. 7시그마의 중심부에 있는 고객에 대해 초점을 맞추는 것은 고객에게 어떠한 가치가 의미 있는 것인지를 배우고, 그러한 가치를 어떻게 그들에게 유리하게 전달할 것인지를 계획하는 것이다.

- 6시그마의 여섯 가지 주제들
주제1: 고객에 대한 진정한 관심
6시그마에서는 고객에 대한 초점이 최우선이 된다. 예를 들어, 6시그마 성과의 측정은 고객에서 시작된다. 6시그마 개선은 고객 만족과 가치에 대한 영향력으로 정의된다. 우리는 비즈니스가 왜, 그리고 어떻게 고객의 요구 사항을 정의하고, 성과를 측정하고, 새로운 개발과 아직 만족되지 않은 요구의 최고 위치에 머물 수 있을지를 살펴볼 것이다.

주제2: 데이터와 사실에 의한 경영
6시그마는 ‘사실에 의한 경영’이라는 개념을 택해 새롭고 더욱 강력한 수준에 오른다. 최근 몇 년 간 측정, 개선된 정보 시스템, 지식 경영 등의 주의를 기울였음에도 불구하고 많은 비즈니스 의사 결정이 여전히 의견과 가정을 기반으로 이루어진다는 것은 그리 놀라운 일이 아니다. 6시그마 훈련은 무엇을 측정하는 것이 비즈니스 성과를 평가하는 열쇠인지를 명확히 밝힘으로써 시작된다. 그러고 나서 데이터와 분석에 적용하여 핵심 변수들에 대한 이해를 구축하고 결과를 최적화한다.

주제3: 프로세스 지향, 관리, 그리고 개선
6시그마에서는 행동이 있는 곳에 프로세스가 있다. 제품과 서비스를 설계하고, 성과를 측정하고, 효율성과 고객 만족을 향상시키거나 - 또는, 비즈니스를 경영하거나 - 6시그마는 성공의 핵심 수단으로서 프로세스를 지정한다.

주제4: 전향적 경영(proactive management)
가장 단순하게 말해, ‘전향적’이라는 것은 어떠한 사건들에 앞서서 행동하는 것을 의미한다. 그 반대는 ‘반응적’이다. 현실에서, 전향적 경영은 무시되었던 것을 사업에 적용하여 실천하는 것이다. 야심 찬 목표를 정하고 그것을 자주 재검토하는 것, 문제 예방에 대비하여 문제 해결에 집중하는 것, “우리가 이것들을 어떻게 해야 하는가?” 같은 문제들을 맹목적으로 정의하는 대신 우리가 왜 그것들을 하는지 질문하는 것.

주제5: 벽 없는 협력
6시그마는 사람들이 자신들의 역할이 어떻게 ‘큰 그림’에 맞는지를 배우고, 프로세스의 전 부분의 활동들 간에 상호 의존성을 깨닫고 측정할 수 있게 됨에 따라, 협력으로 인한 기회를 확장시킨다. 6시그마의 벽 없는 협력은 사심 없는 희생을 의미하는 것이 아니라, 프로세스나 공급 사슬을 통해 사용자들과 작업의 흐름 모두의 진정한 요구에 대한 이해를 필요로 하는 것이다.

주제6: 완벽을 향한 노력(drive), 실패에 대한 용인(tolerance)
이 마지막 주제는 모순되어 보일지도 모른다. 어떻게 완벽을 성취하기 위해 노력하면서 동시에 실패를 용인하는 것이 가능한가? 그러나 본질적으로 이 두 가지 생각은 상호 보완적이다. 어떤 기업도 새로운 아이디어나 접근법을 시도하지 않고 6시그마에 도달할 수 없다. 만약 더 나은 서비스와 낮은 비용, 새로운 능력 등의 달성 방법을 아는 사람들이 실수를 두려워한다면, 시도하지 못하게 될 것이다. 그 결과는 침체, 부패, 죽음이다.

6시그마 로드맵
- 6시그마 로드맵의 장점들
로드맵의 장점들은 아래와 같다.

-프로세스와 고객들의 상호 연관된 시스템으로서의 비즈니스에 대한 보다 명확한 이해
-6시그마 개선으로부터 가능한 가장 많은 양의 혜택을 얻기 위한, 보다 나은 의사 결정과 자원의 이용
-중요한 데이터와 프로젝트의 선정으로 인한 개선 사이클
-6시그마 이점에 대한 정확한 확인 - 비용, 결점, 고객 만족, 또는 기타 규준들에 있어서
-변화를 지원해 주고 결과를 유지시키기 위한 더욱 강력한 인프라

이러한 로드맵은 6시그마 전문가들 사이에서 ‘이상적인’ 실행 접근법으로 인정되고 있다. 우리와 함께 일하고 토론을 했던 6시그마 담당자들은 - 경영자, 그리고 팀원 - 이러한 방법이 과거에 필요했고, 앞으로도 사용되어야 할 방법이라는 데에 동의하였다.

- 로드맵, 단계적으로 실천하라!
제1단계: 핵심 프로세스와 중요 고객들을 파악하라
비즈니스가 점점 더 널리 확장되고, 세계화되고, 고객 부문은 더욱 좁아지고, 제품과 서비스가 더욱 다양해져감에 따라 작업이 사실상 어떻게 수행되고 있는지에 대해 ‘큰 그림’을 보는 것은 더욱 힘들어진다. 제1단계를 실행함으로써, 당신은 중요한 활동을 정의하고 비즈니스 시스템의 광범위한 구조를 파악함으로써 ‘큰 그림’을 더욱 명확한 초점으로 볼 수 있을 것이다.

제2단계: 고객의 요구 사항을 정의하라
비즈니스 리더들과 경영자들이 6시그마에 착수하고 나서 인정하는 것 중의 하나는, “우리는 고객들을 진정으로 이해하지 못했다.”이다. 고객 인풋을 기업의 요구와 요구 사항에 관련시키는 것은 6시그마 접근법의 가장 도전적인 측면인지도 모른다. 그리고 지금 이 순간 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 알아내는 데는 이따금씩 하는 설문조사보다 훨씬 많은 시간이 걸린다.

제3단계: 현행 성과를 측정하라
제2단계가 고객들이 원하는 것을 정의하는 것이었던 반면, 제3단계는 그러한 요구 사항에 맞는 것을 지금, 그리고 미래에 어떻게 잘 전달할 것인지를 살펴보는 것이다. 광범위한 수준에서 고객에 집중된 성과 측정은 더욱 효과적인 측정 시스템을 확립하기 위한 출발점이 된다.

제4단계: 우선 순위를 부여하고, 분석하고 개선을 실행하라
이제 단지 일화와 의견이 아닌 사실과 측정을 갖추었으므로 6시그마의 진정한 결과를 이용하기 시작하는 제4단계가 준비되었다.

제5단계: 진정한 ‘6시그마 성과’는 개선 프로젝트의 물결을 타고 당신에게 다가오지 않을 것이다. 그것은 단지 핵심 주제와 6시그마 방법의 장기적 실행을 통해서만 달성될 수 있다.

- 주요 요약에 대한 재검토
-6시그마의 정의
6시그마는 여러 가지 방식으로 정의될 수 있다. 그것은 프로세스를 측정하는 하나의 방법이며, 100만 개당 3.4개의 결점(DPMO)으로 대표되는 거의 완벽에 가까운 목표, 그리고 조직 문화 변화에 대한 접근법이다. 그러나 가장 정확하게 말하면, 6시그마는 비즈니스 성과, 성공, 그리고 리더십 구축을 위한 광범위하고 포괄적인 시스템으로서 정의된다.

즉, 6시그마는 가치는 있으나 때때로 단절되는 경영의 ‘베스트 프렉티스’와 시스템적 사고, 지속적인 개선, 지식 경영, 대량 주문 생산, 그리고 활동기반 경영과 같은 개념들을 통합시킬 수 있는 환경이다.

-역사와 진화
6시그마는 1980년대 후반 개선을 위한 명확한 집중과 곤경스러운 경쟁적 환경에서 변화를 가속화하는 데 도움을 주는 방법으로서 모토로라에서 개발되었다. 6시그마의 개념과 도구, 그리고 시스템은 수년에 걸쳐 진화되고 확장되었으며, 최근에는 GE(제너럴 일렉트릭 General Electric)와 얼라이드시그널/허니웰의 사례를 통해 지속적인 관심을 불러일으켰고, 프로세스와 품질 개선에 대한 노력을 강화시키는 데 도움을 주었다.

6시그마는 1980년대와 1990년대의 ‘품질’ 운동의 많은 아이디어와 도구에 기반을 두고 있지만, 6시그마를 실행하고 있는 현명한 기업은 많은 조직에서 발생했던 TQM(전사적 품질 경영)의 실패에서 벗어날 수 있을 것이다.

조직에 대한 6시그마의 준비와 적응
어떻게, 그리고 어디에서 시작해야 하는가?
- 어디에서 시작하는가: 목적, 범위 및 시간
당신의 조직은 6시그마 성과를 얻기 위해 어떻게 시작해야 하는가? 다행스럽게도, 당신의 접근 방식을 어떻게 할 것인가에 대한 의사 결정은 세 가지 주요한 요소들에 달려 있다는 점이 확실해진다. 목적, 적용 범위, 그리고 시간. 이러한 요소들은 서로 관련되어 있으나, 하나씩 파악함으로써 당신은 시작 의사 결정을 하는 방법에 대한 약간의 지침을 얻을 수 있다. 그러한 규준들을 검토할수록, 당신은 6시그마 준비 상태 측정으로부터 나온 정보들이 당신의 실행 선택에 있어서 커다란 도움을 줄 수 있다는 점을 인식해야만 한다.

- 목표와 명확화
당신은 6시그마의 도입으로 무엇을 성취하기 바라는가?

모든 사업은 6시그마로부터 ‘성과’를 바란다. 하지만 필요한 성과 내지 변화의 유형은 상당히 다양할 수 있다. 예를 들어, 6시그마는 제품의 실패 내지 고객 서비스에 있어서의 격차라는 관점에서 보면 성가신 문제를 해결하는 방법으로서는 매우 매력적일 수 있다. 그리고 수익성 있고, 성장하는 사업의 부분일 수 있지만, 당신의 성공은 미래의 성공을 위협하는 반응적인(reactive) 경영 문화를 만들어 내고 있다는 점을 인식할지 모른다. 그러한 각각의 시나리오가 서로 다른 유형의 6시그마 실행에 이르게 될 수 있다.

- 당신의 적용 범위 평가
조직의 어떤 부문이 초기 6시그마에 관여할 수 있으며, 관여해야만 하는가?

적용 범위는 상당 부분 조직 내의 당신의 위치에 영향을 받을 수 있다. 예를 들어, 만약 당신이 정보기술 그룹을 이끈다면, 당신은 정보기술에 있어서의 6시그마 변화 노력을 출범시키기 위한 권위와 자원들을 갖고 있을지 모르지만, 분명히 조직 전체를 대상으로 하는 것은 아니다. 비록 그렇다 할지라도, 당신은 조직의 리더로 하여금 전사적으로 추진하는 데 영향을 주기 위해 노력하기를 원할 것이고, 그것은 가능한 일이다.

적용 범위의 다른 요소들은 “무엇이 실현 가능한가?”라는 기본적인 질문에 관련되어 있다. 실현 가능성을 결정하는 것은 항상 서로 상쇄된다. 대부분의 사례들에 있어서 떠오르는 3개의 주요한 요소들은 아래와 같다.

-자원. 6시그마에 참가하는 데 있어서 누가 가장 최상의 후보자인가? 얼마나 많은 시간을 사람들이 6시그마에 투자할 수 있는가? 초기에 어느 정도의 예산이 투입될 수 있는가? 어떤 다른 활동들이 자원을 위해 경쟁할 것인가?

-집중. 사업은 동시에 여러 가지의 초기 시도에 집중할 수 있는가? 당신 내지 다른 리더들은 너무 많은 활동들을 동시에 가이드하려고 노력함에 따라 당황하게 될 것인가?

-수용도. 만약 특정 영역의 사람들이 어떤 이유에서든 거부하려 한다면, 그들을 나중에 참여시키는 것이 최상일 수 있다. 그것은 “당신의 싸움을 선택하라.”는 금언에 대한 조직적 변화의 설명이다.

- 당신의 시간틀 정의
당신은 얼마나 오래 성과를 얻을 것을 기다릴 수 있거나, 기다릴 것인가?

다른 말로 하면, ‘긴급성’, ‘인내심’, 또는 ‘고통의 정도’가 ‘시간의 틀’보다 더 정확할 것이다. 보장을 위한 긴 리드 타임은 좌절을 초래할 수 있다. 기업들은 자동차 여행을 떠난 아이들과 같을 수 있다(“아직 멀었어요?”). 실제로, 시간 요소는 대부분의 6시그마 초기 노력들에 가장 강력한 영향력을 행사한다.

6시그마 전략 - 6시그마 운동에 착수하고 안내하기 위한 리더들의 각오
- 6시그마 도입의 선도
다음은 우리가 제안하는 최고 경영진이 6시그마 프로세스의 초기 단계에 있어서 취해야 할 가장 중요한 책임들이다.

1. 강력한 근거를 개발하라. 리더들은 첫째는 자기 자신을 위해서, 그리고 다른 이를 위해서 “왜 비즈니스가 6시그마를 요구하는가?”를 나타낼 수 있어야 한다. 타당한 근거는 당신의 조직에 고유한 것이어야 하고, 기업의 거의 대부분 사람들이 이해할 수 있는 혜택에 직접적으로 관련되어야만 한다.

2. 실행을 계획하고 적극적으로 참여하라. 일찌감치 최고 리더들이 암묵적으로 ‘6시그마 관리자’나 컨설턴트에게 광범위한 목표에 대한 결정 책임을 넘겨주면 게임은 끝나게 된다. 컨설턴트, 또는 내부 전문가가 초기에 가치 있는 조언자가 될 수 있다는 점에 동의하지만, 경영진은 다음 세 가지 주요 이유에서 지속적으로 노력할 필요가 있다.

a. 그들은 홍보하고, 방어해야만 할 사람들이다.
b. 그들은 필요와 지식이 진화함에 따라 계획을 변화시킬 수 있어야 한다.
c. 그들은 모든 사업의 우선 순위, 도전들과 6시그마 프로세스 사이의 균형을 유지하는 데 가장 좋은 위치에 있는 사람들이다.

3. 비전과 ‘홍보 계획’을 창출하라. 우리는 ‘변화 관리’에 있어서 가장 취약한 요수 중의 하나가 변화 마케팅이라 부르는 것이라는 사실을 수년 동안 관찰하였다. 변화는 항상 두렵고, 상처 등을 줄 것이지만, 종종 그것이 다루어지는 방법은 사람의 냉소주의와 염려를 확대시키는 경향이 있다. 그러나 만약 변화가 제자리를 잡게 되고 적절하게 홍보된다면, 적어도 그 몇몇 ‘공포 에너지’를 기쁨과 긍정적인 힘으로 변화시키는 것이 가능하다.

4. 강력한 옹호자가 되어라. 경영진이 아직도 학습하고 있는 무언가를 선도하는 것은 역설적으로 보인다. 하지만 당신은 그것을 추구해야만 한다. ‘강력하고’, ‘지속적이고’, 그리고 ‘열정적인’이라는 말들은 이러한 리더들의 노력을 묘사하는 용어들 중 몇 개다. 이러한 모델을 따르려는 당신 자신의 리더십 의지, 혹은 열망은 6시그마 운동에 큰 힘이 될 것이다.

5. 확실한 목표를 세워라. 당신의 목표는 당신의 의사소통 계획이나 주제처럼 ‘마케팅’ 노력의 특성으로서 중요할 수 있다. 광범위한 사업 목표들은 - 예를 들어, 10배 개선, 5년 내의 5시그마 달성 - 만약 그것들이 최전선에서 의미 있게 해석될 수 있으면, 훌륭한 일이다. 당신의 조직에 적절한 특유의 목표는 당신 노력의 본질과 적용 범위에 맞춰질 것이다. 그것들은 이해되어야 하고, 도전적이어야 하고, 의미 있어야 하며 달성이 불가능해서는 안 된다.

6. 당신 자신과 다른 사람을 책임감 있게 유지하라. 6시그마의 어디에서 책임이 시작되는지 의문이 없다. 리더들 자신에게서도 마찬가지이다. 예를 들어, 만약 개선 프로젝트가 실패한다면 의문은 단순히 팀이나 훈련뿐만이 아니라, 리더의 책임에 대해서도 초점이 맞추어져야 한다. 자원들이 충분히 제공되었는가? 프로젝트는 잘 정의되었는가? 문제가 제기되었을 때, 귀를 기울였는가? 긴박감을 제공하였는가?

6시그마의 실행 - 로드맵과 도구들
핵심 프로세스와 중요 고객들의 확인(로드맵 제1간격)
- 제1단계 개요
다음은 핵심 프로세스와 주요 고객들의 확인과 관련된 세 가지 주요 활동들이다.

1. 비즈니스의 주요 핵심 프로세스를 확인하라.
2. 이러한 핵심 프로세스의 주요 아웃풋과 그 아웃풋들이 만족시키는 주요 고객들을 정의하라.
3. 핵심, 또는 전략적 프로세스에 대한 높은 수준의 로드맵을 만들어라.

- 1A단계: ‘핵심’ 프로세스를 확인하라
‘핵심 프로세스’란 외부 고객들에게 가치(제품, 서비스, 지원, 정보)를 전달하는 일련의 직무들을 - 대개 다양한 기능들에 관련된 - 의미한다. 핵심 프로세스의 옆에, 각 조직은 중요한 자원이나 인풋들을 가치 생산 활동에 제공하는 많은 ‘자원’ 또는 ‘가능’ 프로세스를 가진다. 핵심 프로세스의 아이디어가 상당히 솔직해 보일지 모르는 반면 이러한 중요한 조직 ‘요소’가 상대적으로 최근의 아이디어인 6시그마 시스템의 발전적 개념들 중 하나라는 것은 상당히 흥미롭다.

핵심 프로세스
어떤 기업에게도 특정 활동은 중요하다. 당신의 조직에서 그것들은 뭔가 다른 명칭으로 불리거나 작은 단위로 쪼개질지도 모르나, 다음의 리스트는 당신이 모든 주요 프로세스들을 확실히 포함시킬 수 있도록 해 줄 좋은 출발점이 될 것이다.

-고객 획득. 조직을 위해 고객을 끌어들이고 보안하는 프로세스
-주문 관리. 고객들로부터 제품과 서비스에 대한 요구 사항을 해석하고 추적하도록 되어 있는 활동들
-주문 이행. 창출, 준비, 그리고 고객에게 주문의 공급
-고객 서비스 또는 지원. 주문 전달 이후에 고객 만족을 유지시켜 주도록 고안된 활동들
-새로운 제품?서비스 개발. 개념, 설계, 그리고 고객에 대한 새로운 부가가치 서비스 착수

지원 프로세스
한 조직의 ‘지원’ 기능에는 핵심 프로세스가 수행될 수 있게 해 주는 중요한 자원이나 능력들을 제공하는 기준 프로세스가 있다. 이러한 것들은 우리가 부서를 그것들의 주요 프로세스로 분리할 때, 약간 더 구체적이다.

-자본 획득. 조직이 업무를 하고 그 전략을 수행할 수 있게 하기 위한 재정 자원의 제공
-자산 극대화. 기업의 가치 전략과 정합시키는 가능한 가장 큰 수익을 창출하기 위한 기존 자본(특히 화폐)의 배치
-예산. 자금을 일정 기간 동안 어떻게 할당할 것인지에 대한 의사 결정 프로세스
-사원 모집과 고용. 조직의 업무를 수행하기 위한 인력의 획득
-평가와 보상. 직원들이 회사에 제공한 업무/가치에 대한 평가와 보상

- 1B단계: 당신의 핵심 프로세스 아웃풋과 중요 고객을 정의하라
비록 함정이 있긴 해도, 이것이 제1단계에서 가장 쉬운 부분이다. 너무 많은 아이템이나 업무 생산물들을 ‘아웃풋’이라는 범주에 집어넣지 않도록 하는 것이 과제이다. 만약 당신의 조직이 다른 조직과 같다면, 많은 ‘물건’이 매일 생산되고 있으며, 그것들 중 일부가 고객의 수중에 들어가게 된다. 그러나 전략적, 또는 핵심 프로세스의 관점에서는 일단 최종 생산물 또는 최고의 아웃풋만이 관련이 있다.

핵심 프로세스 아웃풋들이 값을 치르는 외부의 고객들에게 전달되는 것은 전혀 강제적인 것이 아니다. 예를 들어, ‘고객 획득’ 프로세스의 아웃풋은 고객과 주문, 유통 협약, 계약, 업무 진술서, 정책 등과 같은 거래를 하기 위한 일종의 협약이다. 외부의 고객은 대개 그 거래에 대한 어떤 확인을 받지만, 핵심 프로세스의 중요한 ‘고객’은 가령, 주문 관리 또는 생산과 같이 후속 핵심 프로세스가 될 것이다.

- 1C단계: 높은 수준의 핵심 프로세스 맵을 만들어라
당신이 취해야 할 마지막 단계는 각 핵심 프로세스를 구성하는 주요 활동들을 확인하는 것이다.(옵션으로, 당신은 높은 수준의 지원 프로세스 도표도 만을 수 있다.)

핵심 프로세스와 중요 고객에 대한 확인 단계에서 ‘할 것과 하지 말 것’
-하라 - 고객에게 직접적으로 가치를 부가시키는 활동들에 집중하라
당신은 지원 프로세스도 업무에 포함시킬 수 있지만, 우선 순위는 비즈니스의 성공을 이끄는 것들을 이해하고 개선시키는 것이어야 한다.

-하라 - 상위 수준에 머물러라
너무 세부 사항으로 들어가자마자, 당신은 핵심 프로세스를 정의함으로써 얻어진 가장 큰 혜택들 중의 하나인 ‘큰 그림’의 견해를 잃어버리게 된다.

-하라 - 다양한 인력을 활용하라
수평 기능적 프로세스를 설명하는 데는 수평 기능적 인풋이 필요하다. 비즈니스 단위가 어떻게 운영되는지를 새로이 보기 위해 이러한 기회를 이요하라.

-하지 마라 - 인풋과 아웃풋들도 프로세스를 과부하시키는 일
중요한 인풋들은 몇 개 되지 않으며, 중요 아웃풋들은 하나에서 세 개 정도이다.

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-하지 마라 - 당신의 핵심 프로세스를 불변의 것으로 생각하는 일
6시그마 시스템의 핵심은 변화하는 고객과 경쟁적 니즈를 충족시키는데 필요한 모든 변화를 지원하는 기법과 시스템을 창출함으로써 당신의 비즈니스를 더욱 성공적으로 만드는 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)