융합하라!
- 봅 로드. 레이 베레즈(역주: 이주형. 조은경)
- ǻ
- 베가북스
- 15500
- 2014�� 01��
융합하라!
융합하라!
컨버전스 = 마케팅 + 테크놀로지
미디어, 테크놀로지, 창의의 충돌
융합이란 무엇인가? 사용자들이 직접 만든 온라인 백과사전 위키피디아에 따르면 융합(컨버전스)이란 개념은 컴퓨터 공학, 통신 분야에서부터 경제학, 회계학, 사회학 그리고 생물학, 수학, 논리학에 이르기까지 두루 사용된다. 컨버전스는 고스 축제, 필리핀의 IT 컨퍼런스, 멕시코 정당의 이름에도 등장한다. 문학 작품과 음악의 제목으로도 더러 사용된 바 있다. 이 용어의 인기는 우리가 살아가는 시대, 모든 경계가 사라지고 이질적인 분야가 서로 만나게 되는 시대상을 반영한다.
비즈니스 세계의 경쟁 구도는 과거처럼 명확하지 않다. 예전에는 쉽게 알아볼 수 있었던 경쟁자들이 이제 적이면서 협력자이기도 한 프레너미(frenemy)의 모습으로 등장한다. 구글과 애플 같은 친구들도 하룻밤 새 전쟁을 시작한다. 아무리 피하려고 해도 개별 기업 내부에서조차 비슷한 일이 벌어진다. 이러한 변화는 여러 분야에 걸쳐 영향을 미치는데, 그중에서도 특히 소비자 경험 창조라는 새로운 과제를 둘러싸고 그 심각성이 커진다. 바로 여기서 융합 현상이 대두된다.
융합이란 미디어, 테크놀로지, 창의라는 거스를 수 없는 힘들이 합쳐져 요지부동 꼼짝도 않으려는 기업과 맞닥뜨리는 현상을 의미한다. 다양한 커뮤니케이션 수단을 종합적으로 활용하는 통합 마케팅 커뮤니케이션이 실패하는 시대다. 우리는 설득력 있는 브랜드 스토리텔링 마케팅과 강력한 테크놀로지 분야들을 결합하는, 보다 대규모의 통합에 주목한다. 그리하여 마케팅 자체를 고객이 원하고 필요로 하는 제품이나 서비스로 바꾸는 데에 초점을 맞춘다.
미디어: 소비자가 제품을 구매하도록 설득하기 위해 TV 광고와 PR을 활용하던 일방적 커뮤니케이션 모델은 사라지고 없다. 이제 개별 소비자는 다수의 채널을 통해 메시지를 전할 수 있는 소규모 독립 미디어나 마찬가지다. 브랜드의 평판은 소비자의 마음에 달려 있다.
테크놀로지: 테크놀로지를 단순히 비용의 관점에서 바라보지 말고, 더 좋은 제품과 보다 나은 마케팅을 위한 혁신의 원천으로 보아야 한다. 데이터, API, 클라우드 컴퓨팅은 더 이상 백엔드만의 문제가 아니다. 이들은 브랜드 구축과 커뮤니케이션 방식에도 영향을 미친다. 테크놀로지의 힘으로 한층 정확하게 고객 세그먼트를 정의할 수 있으며, 그들에게 전달할 브랜드 스토리도 최적화할 수 있다.
창의: 창의는 더 이상 마케팅 팀이나 크리에이티브 관련 부서만의 고유 소관이 아니다. 빅터즈 앤 스포일즈 같은 클라우드소싱 크리에이티브 플랫폼이나 iOS 개발자로부터 훌륭한 아이디어를 얻을 수도 있고, 소셜 미디어를 회사의 제품이나 브랜드에 대한 상설 건의함처럼 활용하는 소비자로부터도 괜찮은 아이디어를 받을 수 있다. 테크놀로지와 미디어는 단순히 창의적인 아이디어를 퍼뜨리는 데 그치지 않고, 그런 아이디어에 영향을 끼치기도 한다.
테크놀로지는 미디어다. 미디어는 창의다. 원하는 대로 뒤섞어라. 마치 뫼비우스의 띠처럼 더 이상 뭐가 뭔지 구분할 수 없어졌다. 이제 중요한 것은 수준 높은 소비자 경험뿐이다. 기업들은 소비자 경험이야말로 브랜드를 가장 강력히 반영하는 거울임을 갈수록 실감하고 있다.
영국 유통업체 테스코의 한국 법인 홈플러스는 지하철역에 가상 스토어를 만들고 벽면에 상품 사진을 설치해 진짜 매장처럼 꾸며놓았다. 각 상품에는 QR 코드를 심어서 출퇴근하는 사람들이 스마트폰으로 주문하면 귀가하는 시간에 맞춰 배송 받을 수 있도록 했다. 가상 스토어 덕분에 홈플러스는 온라인 매출이 130%나 증가했고, 업계 1위 이마트보다 매장 수가 적음에도 불구하고 이마트와의 오프라인 격차까지 줄일 수 있었다.
만일 무선 네트워크 환경이 썩 좋지 않은 미국 등 다른 나라에서는 대규모로 확대하기가 불가능하다고 생각한다면, 다음 소식을 보고 놀라지 마시라. 최근 미국 온라인 식품 유통업체 피포드(Peapod)는 필라델피아와 시카고의 시범 스토어에서 성공을 거둔 뒤, 보스턴, 뉴욕, 워싱턴 D.C.를 비롯한 다른 지역에도 가상 스토어 100개를 설치할 예정이라고 밝혔다.
아메리칸 익스프레스는 트위터, 페이스북, 포스퀘어, 징가 등의 디지털 업체들과 함께 소셜 미디어 시대에 걸맞게 로열티 프로그램을 변형한 일종의 소셜 화폐를 만들어 유통업체와 소비자를 연결하고 있다. 또한 나이키 플러스는 퍼스널 트레이너 역할을 하는 나이키 플러스 퓨얼밴드(Fuel Band)라는 제품을 출시하고, 개발자들로 하여금 나이키퓨얼(Nike Fuel) 기능을 다른 플랫폼에도 탑재할 수 있는 API를 내놓았다.
이런 사례에는 공통점이 하나 있다. 기술을 이용해 소비자를 위한 가치를 만들어내는 경험을 창출해냈다는 점이다. 가상 스토어에서의 쇼핑으로 시간을 절약할 수 있게 한 홈플러스든, 소셜 화폐로 돈을 아끼게 만든 아메리칸 익스프레스든, 또는 운동을 통해 건강을 가꾸게 한 나이키든, 그들은 마케팅이 소음에 불과한 세상과는 거리가 멀다. 그리고 마케팅이 비용에 불과한 세상에서도 한참 떨어져 있다. 이런 경험을 만들어내는 위치에 있으려면, 마케팅과 테크놀로지 그리고 미디어는 모두 별개라는 케케묵은 생각에서 벗어나야 한다.
데이터 주도적 마케팅
최근 MIT에서 실시한 330개 상장기업 중역들에 대한 조사 결과에서 알 수 있듯이, 데이터 주도적 접근법과 긍정적인 비즈니스 실적 사이에는 상관관계가 있다는 증거가 나오기 시작했다. MIT 조사결과에 따르면, "기업이 데이터 주도적인 모습을 Elf수록 재무지표나 운영 관련 지표에서 뛰어난 성과를 보인다. 특히 데이터 주도적 의사결정이란 측면에서 업계 상위 3분의 1에 속하는 기업들은 경쟁사보다 생산성이 5퍼센트, 수익성은 6퍼센트 더 나은 것으로 밝혀졌다."
사회 기여, 노동, 자본, 서비스 그리고 IT 투자 측면에서도 데이터 주도적 접근법의 장점을 발견할 수 있으며, 그밖에도 많은 기회가 있을 수 있다. 맥킨지의 연구에 의하면 유통업체는 빅 데이터를 이용할 때 영업이익을 60퍼센트까지 늘릴 수 있다. 우리 유통업체 고객 중 하나는 단순히 데이터 주도적 접근법으로 추천 제품을 더했을 뿐인데 영업이익이 25퍼센트 상승하기도 했다.
시어즈는 브랜드별로 방대한 양의 고객, 제품 그리고 프로모션 데이터를 뽑아 개인 맞춤 프로모션을 실시한다. 이 모든 과정이 8주가 걸린 때도 있었는데 그 이유는 여러 데이터 웨어하우스에서 데이터를 뽑아 와야 했기 때문이다. 결국 거기서 얻어진 결론이 이미 쓸모가 없어진 경우가 많았다. 시어즈는 속도를 내기 위해서 각 브랜드에서 들어오는 데이터를 저장하기 위한 하둡(Hadoop) 클러스터를 만들었고, 훨씬 더 빠르고 정확하게 클러스터를 직접 분석할 수 있게 되었다. 소요 시간은 8주에서 1주로 줄었다.
마케팅의 힘에 큰 기대를 건 고급 가정용품 소매업체 윌리엄즈-소노마는 빅 데이터 테크닉을 활용하여 어떤 고객에게 어떤 마케팅 수단(다이렉트 메일/이메일/배너 광고)을 사용할지 결정하고 개인별 맞춤 광고를 한다. 2012년 윌리엄즈-소노마의 CIO 존 스트레인은 이렇게 말했다. "빅 데이터가 우리의 동력을 완전히 바꿨습니다. 우리는 비즈니스에 영향을 미치는 수백 가지 요소를 예측하고 각각의 채널에 소요되는 비용을 최적화할 수 있습니다."
마케팅 유토피아로 가는 길 : 매사추세츠 주 프래밍엄에 소재한 사무용품 회사 스테이플즈를 보자. 케빈 비온디는 설립 25년을 맞이한 스테이플즈의 글로벌 디지털 마케팅 이사이다. 비온디는 스테이플즈 브랜드의 디지털 전략 구축과 실행을 총괄한다. 비온디는 소비자와 비즈니스 관리자들 자신조차 필요한 줄 모르지만 실은 꼭 필요한 것을 찾도록 도와준다.
중대한 변화는 개인화다. 즉, 데이터를 활용하여 우리 고객이 원하는 것에 가능한 한 가장 가깝게 다가가는 것이다. 중소기업 고객이 프린터 잉크 카트리지를 구입하기 위해 웹사이트를 찾았다고 가정해보자. 실시간 데이터 분석에 따라 이 고객에게 더 바람직한 해결책은 매니지드 프린트 서비스가 될 수도 있다. 1테라바이트 용량의 하드 드라이브를 사고 싶어 하는 고객이라면 어떨까? 어쩌면 클라우드 저장 서비스가 더 나을지 모른다.
격상(格上)판매 또는 연쇄 판매를 말하는 것이 아니다. 그보다 좀 더 커다란 개념이다. 비온디의 말마따나 "그저 고객이 무엇을 필요로 하는지가 아니라, 그들이 최고의 비즈니스를 만드는 데 우리가 어떤 도움을 줄 수 있는지를 알아내는 게 관건"이다. 그렇게 되기란 절대 쉬운 일이 아니다.
가장 어려운 점은 두 가지이다. 첫째, 속도. 데이터 포인트의 시효는 짧다. 그렇기 때문에 재빠른 사용과 데이터 주도적 통찰력이 중요하다. 둘째, 데이터의 홍수. 월마트에서는 시간당 100만 건의 거래가 이루어지며 페이스북에는 매일 새로운 웹사이트 571개가 만들어지고 100테라바이트의 데이터가 올라오고 있다. 데이터의 미덕은, 그것으로 무엇을 할 수 있는지를 안다면 당신이 고객과 진정한 일대일 관계를 맺게 해준다는 점이다.
스테이플즈는 전통적인 인구 통계에 의한 고객 세분화에 의존하지 않고 점차 디지털 데이터에서 얻어진 고객의 행동에 의한 세분화에 좀 더 초점을 맞추게 되었다. 광고에 대한 반응 데이터를 이용하면 CRM 데이터베이스보다 더 넓은 범위를 아우르며, 더 많은 고객에게 접근할 수 있고 테스트 가능성도 커지기 때문이다. 세분화된 고객층의 숫자가 증가함에 따라 이런 세분화 작업이 끝없이 계속될 가능성과 할 일을 마쳐야 할 필요성 사이에 균형을 맞춰야 한다.
"개인화 작업이 제대로 이루어지려면, 그저 1,000개 정도의 세분화된 고객층이 아니라, 수만 개의 세분화된 고객층을 이야기해야 합니다. 아니, 수백만 개가 있을지도 모르죠. 그래서 노력 대비 효과를 제대로 평가해야 합니다. 데이터는 많고 통찰력도 많이 얻을 수 있지만, 데이터를 분석하느라 시간을 투입할 만큼 충분히 확장성이 있는지를 따져봐야 합니다. 그것 때문에 조직이 느려지는 것을 원하지는 않을 테니까요."
절대 쉬운 답은 없다. 수많은 기업이 방관자적 입장을 취하고 있다. 하지만 적어도 비온디와 스테이플즈는 움직이고 있다.
유비쿼터스 컴퓨팅
자아, 수치로 표시되다: 수면 시간이 얼마나 되고, 무엇을 먹고, 얼마나 운동을 하고, 돈을 얼마나 쓰는지 등등 데이터화할 수 있는 모든 활동에 대해 테크놀로지를 이용해 자신의 행동을 추적하는 소비자가 증가하고 있다. 유비쿼터스 컴퓨팅이 발전하면서 이렇게 스스로를 계량화하는 집단이 늘어날 것이다.
리콘 인스트루먼츠(Recon Instruments)는 스키장에서 당신의 활동에 대한 데이터를 고글에 바로 투사해주는 아주 작은 모듈을 만들었다. 리콘은 오클리와 제휴해 이 기기를 에어웨이브 고글과 통합했다. 이 고글을 착용한 스키어들은 자신이 얼마나 빨리 달리는지 알 수 있고, 지도에 접근할 수도 있다. 온도를 체크하고, 음악 재생 목록을 조정하고, 다른 친구들이 어디 있는지도 알아낼 수 있으며, 걸려오는 전화와 들어오는 메시지도 시야에 투사할 수 있다.
이 모든 것들은 고글의 오른쪽 아래 코너에 나타나기 때문에 눈발이 날려도 방해를 받지 않는다. 눈으로 볼 때는 14인치 스크린이 5피트 떨어진 곳에 디스플레이 되는 것처럼 보인다. 사용자는 문자 메시지나 전화에 답할 때 나중에 전화 드리겠습니다 같이 저장해놓은 메시지를 바로 보낼 수 있다.
글로우캡스는 와이파이 기능을 가진 약병 뚜껑으로, 환자의 복용 순응도를 높이는 데 도움을 준다. 약 복용 문제에 있어서 환자를 신뢰하기 힘든 경우가 종종 있기 때문에, 복용 순응도는 의료 분야에서 중요한 이슈다. 이런 점을 개선하기 위해 일반적인 조제 약병 위에 컴퓨터를 장착하는 효과를 낳는 글로우캡스가 제작된 것이다.
약을 복용할 시간이 되면 빛과 소리로 알려주며, 약병이 열려 있는 것도 감지해낸다. 약 복용할 시간을 알려줄 뿐만 아니라 가족이나 의사, 약사에게 정보를 업데이트해 전달하기 때문에 복용 순응도를 개선해준다. 글로우캡스는 디자인이 뛰어나서 2011년 뉴욕의 현대 미술관에 전시되기까지 했다.
유비쿼터스 환경에 대처하기: 유비쿼터스 컴퓨팅 세상에서 반드시 신생 기업만 번성하라는 법은 없다. 보다 진보적인 생각을 하는 브랜드들은 이미 자사의 제품, 서비스, 마케팅과 프로세스 속에 유비쿼터스 컴퓨팅 사고방식을 어떻게 도입할지 연구하고 있다. 유비쿼터스 컴퓨팅으로 야기된 중요한 변화 3가지를 기억하라.
① 당신이 기기와 소통하는 게 아니라, 기기가 당신과 소통할 것이다.
현재 우리가 사용하는 기기들은 대개 수동적이다. 어떤 일을 수행하려면 우리가 기기를 작동시킨다. 하지만 미래에는 기기가 메시지를 보내고 사용자의 습관, 결정, 선호도에 따라 경고를 보내는 등 사용자와의 커뮤니케이션을 먼저 시작할 것이다.
② 기기가 사용자 환경을 감지하고 대응할 것이다.
위치 기반 서비스 덕분에 기기는 당신이 어디에 있는지 알고 그에 맞게 콘텐츠와 솔루션을 전달할 것이다.
③ 기기들끼리 끊어짐 없이 서로 연결할 것이다.
자잘한 기기들이 자동으로 서로 커뮤니케이션을 하며 정보를 전달하고, 최적화하며 끊어짐 없이 통합된 경험을 제공할 것이다.
이런 요소에서 비롯된 경험-디자인 정신은 자연스러운 사용자 인터페이스다. 즉 인간과 기계의 관계가 가능한 한 마찰이 없어야 한다는 얘기다. 유비쿼터스 컴퓨팅의 최적의 상태는 테크놀로지가 끊어짐이 없도록 함으로써 (복잡하게 만드는 것이 아니라) 더 단순하게 만드는 것이다. 전통적인 사용자가 정보를 입력할 때 사용하는 키보드나 마우스 같은 추성성과 복잡성은, 집중이 덜 필요하고 사용이 더 자연스럽게 느껴지는 직관적 경험에 그 자리를 내주게 될 것이다.
로드맵
컨버전스 체화하기
모든 것은 스토리에서 출발한다. 진정한 변화를 일으키려면 조직 상하부의 모든 이해관계자, 다시 말해 당신의 상사와 부하직원 모두가 변화를 승인하고 이를 실행할 담당자에게 전할 수 있는 이야기가 필요하다. 이 스토리는 잘 만들어 전달하면, 조직의 만트라(mantra)가 되어 융합 실현에 필요한 장기 비전과 사고방식을 지속적으로 상기시키는 도구로 작용할 것이다.
이런 것을 잘하는 멋진 기업이 재포스(Zapos)다. CEO 토니 제이의 영감 넘치는 리더십 아래 재포스는 융합 기반의 놀라운 문화를 창조해왔다. 재포스는 정형화된 대응 매뉴얼이 있는 고객 서비스 팀을 두거나 찾기도 어려운 전화번호 대신에 틀을 깼다. 고객의 생일에 꽃을 보내거나, 친구 결혼식에 신고 갈 신발을 미처 챙겨가지 못한 신랑 들러리에게 무료 신발을 야간 배송해주는 것. 그 모든 일은 행복한 직원을 만들어냄으로써 결국 고객을 행복하게 만드는 토니의 조용한 리더십 덕분이다.
재포스 고객들은 평균적으로 회사에 더욱 충성스럽고 많은 이익을 가져다주며, 역시 중요한 입소문을 잘 낸다. 고객들은 그들의 긍정적인 경험을 웹상에서 폭넓게 공유해 재포스로 트래픽을 다시 몰아오는 동시에 검색어 순위도 높인다. 실제로 토니는 그렇게 말했다. 전통적으로 유료 광고 및 마케팅에 쏟았을 돈을 고객 경험에 쓰는 것이 자신의 접근법이라고.
그렇다면 재포스는 고객 중심의 만트라를 어떻게 조직 전체 구석구석에 불어넣었을까? 바로 직원 모두에게 권한을 부여하는 풀뿌리 방식을 통해서다. 재포스의 신입 직원들은 7주가 넘는 훈련을 받는다. 그리고 그들이 회사 목표에 확실하게 헌신하게 만들기 위한 작업으로 훈련을 받은 지 1주일이 되었을 때, 회사 목표에 헌신할 자신이 없는 사람은 그때 바로 그만두면 2,000달러를 주겠다고 제안한다. 보통 2~3퍼센트 정도만이 토니의 제안을 받아들인다. 하지만 이 제안은 재포스의 전반적인 조직 문화를 확립하는 그 이상의 효과를 가져다준다.
당신의 만트라는 경쟁 환경의 영향을 받아야 하지만 그로 인해 제약을 받아서는 안 된다. 당신은 조직과 경쟁 환경 밖을 보아야 한다. 정작 밖은 내다보지 못한 채 자신들의 노력과 가장 가까운 경쟁사의 노력에만 초점을 맞추는 회사들이 너무나 많다. 최대 라이벌 서너 군데에만 너무 집중하는 바람에 바깥 세계와는 단절되는 것이다. 그런데 이건 굉장한 실수다.
이제 펩시는 단순히 코카콜라에만 신경을 써서는 안 된다. 두 회사는 우리 모두를 뒤집어놓을 새로운 플레이어의 등장에 대비해야 한다. 음반 업계에 일어났던 일을 떠올려보자. 음반 회사들은 서로에게 너무 신경을 썼던 탓에 디지털 다운로드 혁명에 다가오는 것을 보지 못했다. 그런 징후는 당시에 분명 존재했지만 음반 업계는 주의를 기울이지 않았다.
밖을 내다보는 시각을 가져라. 그러면 눈이 뜨일 것이다. 이 과정에서 워크숍은 줄곧 도움이 될 것이다. 레이저피시의 전략적 실천 방법은 워크숍 중심이다. 어떤 과제를 수행하면서 우리는 통상 세 번 이상의 워크숍을 가진다. 첫 번째는 기회 평가 워크숍으로 전체 환경을 그려보고 이용 가능한 기회를 가늠한다. 다음으로 전략 개발인데, 공동의 전략을 수립한 뒤 어디에 투자할지 판단한다. 그런 뒤에 우선순위를 정한다. 이 워크숍을 위해 우리는 여러 분야의 전문가들로 폭넓게 팀을 구성해 한 공간에 두고 모두들 어떤 스토리에 자연스럽게 이끌리는지 살핀다.
애자일 방법론을 통한 융합의 실현
컨버전스의 세상에서 조직은 보다 복합 기능적이고 협업이 잘 이루어져야 한다. 보다 신속히 일할 수 있어야 한다. 더욱 민첩하고 유연해야 한다. 더욱 책임감을 가져야 한다. 시도하고, 실패하고, 배우고, 성공해야 한다. 이런 변화를 당신의 비즈니스에서 어떻게 일으켜야 할지 실질적으로 갈피를 잡지 못했다면 변화의 답은 애자일(Agile)이다.
애자일 환경에서는 다양한 기능간의 상호 협력이 보장된다. 애자일 팀은 본질적으로 여러 기능이 어우러지기 때문이다. 사용자 경험, 테크놀로지, 비즈니스 전문가 등이 모여 제대로 구축된 애자일 팀은 기업의 마케팅과 IT 환경에 맞게 조정되어 적절한 역할과 기능을 포함할 수 있다. 하지만 팀의 구성이다 애자일이 정확히 어떤 형태로 이용되는지와 관계없이, 방법론 자체의 주요 원칙을 고수한다면 조직이 보다 고객 중심으로 변화하도록 도와줄 것이다.
애자일이 무엇일까? 애자일은 소프트웨어 개발 방법론으로서, 린 생산 방식(lean manufacturing) 및 제품 개발 원칙에서 영감을 얻어 발전되었다.
음료업계나 금융계, 혹은 제과업계에서 일하고 있는데, 소프트웨어 개발에서 배울 게 뭐가 있냐고? 완전히 오산이다. 지금 들고 있는 전화기만 봐도 마케팅의 미래를 이해할 수 있다. 아이폰 사용자라면 앱 스토어 아이콘에 빨간색의 조그만 숫자가 떠서 업데이트 대기 중인 앱이 몇 개인지를 보여줄 것이다. 이는 소프트웨어가 어떤 식으로 살아 움직여 새로운 생태계 요구 사항, 사용자 행동, 경쟁업체들의 움직임에 끊임없이 적응해 나가는지를 지속적으로, 다소 귀찮게, 알려주는 예이다.
이런 모습은 갈수록 앱뿐만 아니라 모든 마케팅 결과물에 적용될 것이다. 이를테면 스타트업이 그렇듯, 당신은 코드를 끊임없이 배포해야 한다. 소비자 반응을 토대로 계속해서 광고 캠페인을 손봐야 한다. 이런 일은 기존의 계획 및 프로젝트 관리로는 감당할 수 없다. 그러나 애자일이라면, 반복의 세계에서 살아남는 데 필요한 신속함과 유연함을 가질 수 있다.
애자일의 네 가지 주된 혜택은 다음과 같다. ① 제품의 조기 출시와 신속한 아이디어 창출이 가능하다. ② 보다 빈번한 제품 출시가 가능하다. ③ 사용자 테스트를 통해 차후 디자인 주기에 영향을 미칠 수 있다. ④ 제품 출시와 동시에 제품 비전에 변화를 준다. 이런 이점들이 합쳐지면 설계와 개발에 앞서 이미 구체화된 기능이 아니라, 가장 가치 있는 것으로 대두된 기능을 만들어낼 능력이 생길 것이다. 제품이 사용되고, 테스트되고, 리팩토링되고, 진화하는 비전에 순응할 수 있을 때, 사용자가 필요로 하고 원하는 것을 개발할 가능성은 현저히 높아진다.
소프트웨어 개발은 실패하기 쉽다. 그것이 소프트웨어 개발의 단순한 진실이다. 스탠디시(Standish) 그룹의 2012년 「카오스 리포트」에 따르면 2002년과 2010년 사이에 진행된 소프트웨어 프로젝트 중 불과 37퍼센트만이 성공했다. 이때 성공의 기준은 정해진 시간과 예산에 맞춰 목표로 했던 기능을 갖추는 것이다. 소프트웨어 프로젝트 중 21퍼센트는 실패했고, 42퍼센트는 심각한 문제가 있는 것으로 간주되었다.
하지만 프로젝트의 성공 여부만이 아니라 어떠한 제품 관리 방법론이 적용되었는지를 고려한다면, 그런 상황은 의미 있는 방향으로 바뀔 수 있다. 폭포수 방법론과 애자일 방법론을 살펴보겠다.
폭포수는 직선적이고 순차적 기법으로서, 일련의 독립된 단계로 구분된다. 가장 먼저 요구 사항 명세와 설계 단계로 시작하여 코팅과 테스트를 거쳐 설치와 유지보수로 이어진다. 각 단계가 100퍼센트 완료되어야 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 현대의 폭포수 모델은 전통적인(린 방식을 도입하지 않은) 건설과 제조업처럼 사후 변경에 막대한 비용이 들어 애초부터 과정이 반복되지 않는 활동에서 찾을 수 있다.
개발자 켄 슈와버와 제프 서덜랜드는 1995년 발표한 논문에서 스크럼 방법론을 설명했다. 이는 복잡한 프로젝트 관리를 위한 일련의 가이드라인과 프로세스로서 애자일 방식 개발에 흔히 쓰인다. 2001년 개발자 17명이 유타 주의 스키장에 모여 문서화 중심의 소프트웨어 개발 프로세스를 어떻게 하면 탈바꿈시킬 수 있을지 논의한 뒤, 애자일 선언문(Agile Manifesto)을 발표했다. 그들은 11가지 핵심 방침을 제시했는데, 그중 첫 번째가 나머지 전부를 압축적으로 대변한다. "우리의 최우선 과제는 가치 있는 소프트웨어를 일찍 그리고 지속적으로 전달해서 고객을 만족시키는 것이다."
그 이후 애자일 방법론은 빠르게 성장하며 다양한 변형이 생겨나고 갈수록 많은 회사에서 도입하고 있다. 애자일 방법론이 인기 있는 이유는 효과적이기 때문이다. 폭포수 프로세스가 사용된 경우 성공률은 불과 14퍼센트였다. 스탠디시의 보고서에 따르면 애자일 방법론이 적용된 경우 성공률은 42퍼센트로 추정되었다. 실패율 역시 급격히 감소하여 폭포수 방식의 29퍼센트가 애자일 방식에서는 9퍼센트로 떨어졌다. 이 10여 년에 걸친 데이터는 애자일이 소프트웨어 개발에서 좀 더 효과적인 방법임을 보여준다.
어째서 효과가 있는 것일까? 애자일과 반복적 웹 개발 기업은 문제 해결 방식의 초점을 변화를 가능하게 만드는 것, 그리고 현실 세계의 피드백에서 배우는 것에 두기 때문이다. 애자일 선언문에서 비롯된 4가지 간단한 원칙이 비즈니스 니즈의 해결책이다.
① 공정과 도구보다는 개인과 상호작용. 전통적인 프로세스에서는 변경 처리 방식과 문서작업에 융통성이 없다. 애자일은 소프트웨어 기반의 경험과 그 응용을 성공적으로 구현하기 위한 방법으로 개인과 협업을 강조한다. ② 포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어. 커뮤니케이션이 애자일의 핵심이므로 포괄적 문서는 필요 없다. ③ 계약 협상보다 고객과의 협업. 이를 위해서는 대대적인 고객의 참여가 필요하다. 애자일 방법론에서는 고객이 각 스프린트 초반에, 잠재적인 모든 기능에 대하여 우선순위를 정한다. 애자일은 목록에 있는 모든 기능을 개발하지 않으며, 바로 그 점에 가치가 있다. 기능이 다 사용되지도 않을 텐데 왜 굳이 다 개발하겠는가? ④ 계획만 따르기보다 변화에 대응. 전통적으로 6~9개월 정도 걸리는 상세 설계 및 개발 프로세스를 1~3주간의 스프린트로 바꾸면 재빨리 방향을 전환할 수 있다.
스스로 학습하라. 애자일에 대한 정보는 지천에 널려 있다. 시범 프로젝트를 실시하라. 다양한 분야의 전문가로 구성된 팀을 만들어 목표를 세운 뒤 시작해보라. 세부 사항에 지레 겁먹을 필요는 없다. 때로는 제3자의 도움을 받아 애자일 방법론을 학습, 시행하는 것이 혼자서 할 때보다 더 효과적일 것이다. 당신은 팀에 필요한 모든 인원을 확충하자면, 도움이 필요할 수도 있다.
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