도서요약

■ 책 소개

어떤 전략과 시스템으로, 어떻게 영업할 것인가!

이 책은 기업들이 전략과 영업을 일치시키지 못하는 현실의 문제점을 통찰하고 그에 대한 해법을 제시한다. 가장 중요한 이슈임에도 불구하고 어렵다는 이유로 방치되어온 상황에서 저자 세스페데스 교수는 수년에 걸친 연구와 경험을 바탕으로 전략과 영업의 일치를 위해 우리가 무엇을 어떻게 해야 하는지를 체계적으로 설명한다. 하버드대 비즈니스스쿨에서 경영학을 가르치고, 20년 가까이 사업체를 운영하고, 글로벌 기업들에 컨설팅을 제공하면서 깨달은 사실과 디테일한 노하우가 살아 있다.

■ 저자 프랭크 세스페데스
하버드대 비즈니스스쿨에서 경영학(조직론, 전략, 마케팅 등)을 가르치고 있다. 사업체를 직접 운영하기도 했고, 유수의 여러 기업과 스타트업에서 임원으로 활동하기도 했으며, 전 세계의 기업들을 대상으로 컨설팅을 제공해왔다. 이런 경력 덕분에 실무와 이론을 겸비한 학자로 널리 알려져 있다. 저서로 『컨커런트 마케팅』 등이 있고, 「하버드 비즈니스 리뷰」와 「월스트리트저널」,「캘리포니아 매니지먼트 리뷰」 등 다수의 매체에서 필자로 활약 중이다.

■ 역자 최용주
서울과학종합대학원(aSSIST) 교수이자 기획처장. 국내 굴지의 제약회사와 식품회사에서 사업본부장, 부사장을 역임했으며, 컨설팅사를 운영하기도 했다. 영업 현장과 컨설팅 등 다양한 경험을 통해 이론과 실무 지식을 겸비했다. 저서로 『영업의 미래』, 『B2B 영업전략』, 역서로 『프로는 결과로 말한다』 등이 있다.

■ 차례
한국어판 서문- 지속적 성공 영업의 열쇠
머리말- 전략을 어떻게 영업화할 것인가
역자의 말- 영업의 미래를 열어줄 책!

1부 영업, 무엇이 문제인가
1장 연결이 안 되는 이유는?- 전략과 영업이 결과를 낳게 하는 방법
고매한 전략 성직자들 | 영업의 죄인들 | 경쟁력의 함정 | 함정 피하기

2장 문제를 진단하라- 전략과 실행, 무엇이 문제인가
많은 변수들 | 뜻밖의 결과 | 전략과 영업의 단절 | 다양한 변수의 관리

3장 문제를 어떻게 해결할 것인가- 영업의 상호작용을 이해하는 프레임워크
전략과 영업을 연결하는 기본틀 | 연결고리는 어디에 있는가 | 전략과 영업의 일치에 영향을 미치는 요소들

2부 전략과 영업을 어떻게 연결할 것인가
4장 전략이란 무엇인가- 경영자가 전략과 프로세스를 혼동하는 이유
전략을 수립하지 않는 까닭 | 전략은 왜 필요한가 | 전략이 아닌 것은 무엇인가 | 전략인 것은 무엇인가

5장 전략이 전파되게 하라- 전략적 선택과 전달 방법
전략 그리고 선택 | 단계적 선택 | 전략을 분명하게 표현하라 | 전략을 표현하는 목표, 범위, 경쟁우위 | 전략 선언에서 영업 활동으로

3부 성과를 어떻게 관리할 것인가
7장 우리가 원하는 고객을 위해 해야 할 것들- 영업 과제를 영업 활동으로 전환하기
악마를 없애라 : 영업 프로세스의 확장 | 고객에 대한 이해와 영업 활동 | 이상적인 고객의 프로필 개발 | 영업 활동에서 실적관리로

9장 무엇이 최고의 성과를 가능하게 하는가- 보상과 인센티브의 기준과 적용
보상을 성찰하라 | 보상, 평가, 동기부여에서 고려해야 할 것 | 보상시스템에 대한 통념을 재고하라 | 효과적인 영업보상시스템 개발을 위한 질문 | 효과적인 영업보상시스템의 특징

10장 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어라- 실적 평가와 효과 측정
방치되고 있는 실적 평가 | 실적에 관한 피드백을 효과적으로 전달하는 방법 | 효과를 측정하는 몇 가지 지표 | 기업이 활성화해야 할 2가지 기능

4부 새로운 시작을 위하여
11장 성장의 공유는 어떻게 가능한가- 개인과 조직의 역량 강화를 위한 조언
뛰어난 영업관리자는 어떤 사람인가 | 영업관리자가 된다는 것 | 영업관리자 육성 프로세스 | 인력 개발에 대한 공감대: 시사점 | 기대와 행동의 조정

찾아보기

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영업 혁신

영업, 무엇이 문제인가

연결이 안 되는 이유는?

전략과 영업이 결과를 낳게 하는 방법

짐 코크는 샘 애덤스 등 인기 있는 크래프트비어(수제맥주)를 생산하는 보스턴비어컴퍼니(BBC)의 창업자이자 최고경영자다. 그는 하버드에서 학위를 3개나 받았지만 자신이 그러한 핸디캡을 잘 극복해낸 사람이다.

짐은 비즈니스스쿨과 로스쿨을 졸업한 뒤 7년 동안 보스턴컨설팅그룹(BCG)에서 전략 컨설턴트로 일하다가 1984년 맥주회사 BBC를 창업했다. 한동안은 BCG의 영업조직에서 일했고, 지금도 종종 고객을 직접 만나 영업을 하곤 한다. 30년 동안 그런 일을 한 그도 영업과 전략에 대해 이렇게 강조한다.

"외판영업은 무엇보다 어려운 지적 활동 중 하나다. BCG에서 내가 했던 어떤 일보다 더 많은 생각과 신경을 써야 했다. 술집에 들어가면 30초안에 그곳의 경제학을 이해해야 한다. 술집의 전략은 무엇인가? 고객은 어떤 사람들인가? 어떻게 수익을 올리는가? 제일 인기 없는 생맥주는 무엇이고, 그것을 우리 제품으로 바꾸면 술집의 매상이 올라갈 것인가? 누가 최종 결정권자인가? 그다음에는 그에게 개인적으로 다가가 설득해야 한다."

의약품 판매에서는 그런 기획의 시간이 5분 정도다. 기업용 소프트웨어의 경우는 판매주기가 몇 개월까지 늘어날 수 있고, 큰 고객일 경우 판매에 몇 년이 걸릴 수도 있다. 그러나 여기서 짐 코크가 말하는 것은 어떤 업종이나 회사, 전략을 막론하고 공통으로 적용되는 결정적인 순간이다. 다시 말해서 잠재고객을 눈앞에 둔 상황에서 분석, 비전, 기획, 전략이 어떤 식으로 실행되는지에 관한 문제다. 1차 세계대전 당시 연합군이 갈리폴리 전투에서 패한 뒤 처칠이 해군제독에게 한 말이 있다. "전략이 아무리 아름답다고 해도 가끔은 결과에도 신경 써야 하지 않나요?"

이 책은 어떻게 전략과 영업을 일치시켜 결과를 얻을 수 있는지 그 방법을 찾아간다.

영업의 죄인들

전략 성직자들이 현장 상황과 유리된 언급을 하는 경우가 많다면, 영업에 종사하는 사람들은 어떨까? 그들 역시 눈앞의 현실만 중시하는 고집불통인 경우가 대부분이다.

앤드리스 졸트너스는 노스웨스턴대를 비롯한 여러 대학에서 25년 이상 영업관리자들에게 임원 과정을 가르쳤다. 그는 참석한 영업관리자들에게 매번 이렇게 물었다. "훌륭한 영업조직을 갖췄다고 어떻게 확신할 수 있는가?", "현재 직면한 문제는 무엇인가?"

그는 영업관리자 850명 이상으로부터 2,400건 이상의 답변을 모아 데이터베이스를 만들었다. 그에 따르면, 영업관리자들은 전략적 목표와 상관없이 영업조직 내부의 실적과 운영 개선에 과도하게 초점을 맞추었다. 응답자의 약 84%는 당면한 영업 효율성 관련 문제에 대해 다음과 같이 표현했다.

- 영업사원들은 마무리 기술이 없다. 잠재고객을 찾는 데도 충분한 노력을 기울이지 않는다.

- 우리는 계속 할당량에 미달하고 있다. 목표 수립 과정에서 타깃설정이 불공정하다.

- 영업지역 할당이 바뀌어야 한다. 지역의 잠재성 차이가 영업조직의 불공정성을 야기한다.

- 영업 정보가 부족하다. IT 문제 때문에 세일즈 대시보드의 정확성과 시의 적절성이 떨어진다.

그에 비해 영업조직 외부의 문제를 언급한 비율은 13%에 불과했다. 그들은 주로 "변하는 고객의 요구사항과 신기술에 적응해야 한다"와 같은 시장의 문제나 "회사의 제품라인이 달라지고 있다"와 같은 회사 내부의 문제를 언급했다. 영업의 효과 문제에 초점을 맞춘 비율은 단 3%였다. 그런데 이 경우에도 외부 기준보다는 내부 기준에 맞추어졌다. 예를 들어 "영업조직의 실적 개선을 목표로 영업의 효과와 성장을 위한 계획에 들어갔다"거나 "경영진이 영업 효율화 제고에 깊은 관심을 갖는다" 등이었다.

진술이나 당면 과제에 몰두한 나머지 전략적으로 사고하거나 행동하지 못하는 경향은 비단 영업에만 국한된 현상이 아니다. 그렇지만 이런 경향은 영업에서 더 큰 문제가 된다. 몇 가지 이유가 있다. 그 이유 중 하나는 영업의 사업적 특성 때문이다. 영업은 회사의 시간이 아니라 시장의 시간에 따르는 수많은 결정들로 이루어진다. 어느 영업 조직이나 마감시간, 거래처 방문, 주기적 위기, 실적 달성 등에 따른 압박감이 심하지만, 경영진은 영업의 경우 다른 사업 부문과 달리 분기별 판매 실적, 직원별 판매 실적, 할당량 목표 달성 여부 등 실적을 평가할 수 있는 기준이 간단하면서도 분명하다고 가정한다. 한 영업관리자가 내게 한 말이 있다.

"우리 일에선 모든 것이 단기적으로 결판난다. 단기적으로 살아남기 어려우면 장기적 생존은 걱정할 필요조차 없다."

또 다른 이유는 계획 수립의 과정과 의사결정의 조건이 서로 따로 논다는 것이다. 조사에 따르면, 기업의 약 3분의 2는 전략계획을 주기적인 행사로 취급한다. 1년에 한 번 예산 편성과 자본 지출 승인에 앞서서 하는 일로 간주한다는 것이다. 그리고 여러 사업 단위를 아우르는 GTM 접근법을 무시하고 사업 단위별로 전략계획을 짜는 경향이 있다. 전 세계 150여 개 기업을 대상으로 조사한 내용을 바탕으로 구성한 전형적인 전략계획 수립 과정을 보자.

전통적인 전략계획모델을 따르는 기업들은 연중 어느 시점에서 각 사업 단위별로 전략계획을 짠다. 특정 사업의 계획을 짜는 데는 여러 부서에서 차출된 교차기능적 팀이 9주 정도 매달린다. 그리고 집행위원회가 각 계획을 검토하는데, 주로 현장회의로 하루 만에 끝낸다. 각 계획은 전사적인 전략계획으로 통합되어 이사회에 보고 검토된다.

전략계획주기가 끝나면 사업 단위는 8~9주를 할애해 예산과 자본 지출 계획을 수립한다. 그다음 집행위원회가 각 사업 단위별로 다시 회의를 열어 실적 목표, 지원 할당, 실무 책임자들의 수당 등을 논의한다.

9주에다 또 9주를 더하고 다시 사업 단위별로 한 차례씩 회의를 하는 시간을 합치면 전략계획에 4~5개월이라는 긴 세월이 걸리는 셈이다. 이런 과정이 진행되는 동안 시장은 기다려주지 않고 계속해서 자체적으로 돌아간다. 이 때문에 영업 담당 임원은 그 전략을 무시하게 된다. 설사 아주 훌륭한 전략이 도출되었다고 해도 말이다. 왜냐하면 영업은 이슈별로, 계정별로 달리 대응해야 하고, 시장의 구매패턴과 판매주기에 따라 연중 내내 중요한 결정을 내려야 하기 때문이다.

이 조사에서 전략계획 수립이 노력할 만한 가치가 있다며 만족하는 임원은 11%에 불과했다. 기업 임원 1,800여 명을 대상으로 한 다른 조사에서도 절반 이상(53%)이 자신들의 전략을 직원이나 고객이 알지 못한다고 말했다.

전략 성직자들과 영업의 죄인들이라는 표현이 좀 황당해 보일지도 모르지만 둘 사이의 갭은 실재하며 그 때문에 드는 비용도 많다. 현재 대다수 기업들에서 나타나는 전략과 영업 사이의 관계는 간디가 서양 문명을 어떻게 생각하느냐는 질문을 받았을 때 내놓은 대답을 떠올리게 한다. "아이디어는 좋은 것 같네요."

경쟁력의 함정

상황은 얼마든지 더 나빠질 수 있다. 조직생활에서는 좋은 일을 하다가 벌을 받기 십상이기 때문이다. 영업 효과의 개선에 초점을 맞추었는데 엉뚱하게 부정적인 결과가 나타나는 경우가 종종 있다.

교육을 보면 술책이나 근거 없는 가정, 그리고 아예 적용할 수 없는 영업에 대한 그럴듯한 일반화로 이루어진 내용이 적지 않다. 물론 의견 청취와 문제 확인, 고객의 관점에서 바라본 가치의 이해 등에 관한 건전한 기초지식에 바탕을 둔다. 문제는 전략과 단절되었을 때 아무리 좋은 교육도 역효과를 낼 수 있다는 점이다. 영업사원이 갈수록 숙련되는 일에 고객은 갈수록 흥미를 잃어가기 때문이다. 그런 일이 반복되면 단절은 더 심해진다.

인기 있는 영업교육과정을 보면 영업의 죄인들에게 공통적으로 다음과 같은 메시지를 설파한다. "영업사원이 상품을 팔지 못하는 데는 매진이라는 한 가지 이유만이 있을 뿐이다. 매진되지만 않으면 얼마든지 팔 수 있어야 한다. 경쟁력을 유지하는 것은 개인의 책임이다. 길거리 싸움과 비슷하다."

하지만 실상은 그렇지 않다. 영업사원이 상품을 팔지 못하는 이유는 수없이 많다. 여기에서 인과관계를 정확히 분리해내는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 모든 투자와 노력, 열정이 경쟁력의 함정에 빠지는 불행한 일이 반복될 수 있다. 고도의 전문성이 성과 중심 경영에 따라 특정 분야의 지식과 능력을 가진 사람이 넘쳐나는 조직은 정작 변화가 필요한 위기나 과도기적 상황에서 위험해진다. 또 영업을 포함한 기업의 각 부문은 자기 영역의 일상적인 업무에 갈수록 능숙해지지만, 그런 일상적인 업무 때문에 변화하는 시장 여건에 부합하는 절차를 경험할 기회를 차단당한다.

한 기업을 이끄는 리더라면 파괴적 혁신을 위해 모든 것을 신중하고 집요하게 고민해야 한다. 그러나 궁극적으로 실질적인 조치를 취하려면 전략과 일치된 노력이 필요하다. 시간이 흐르면서 전략과 영업 사이의 단절은 기업문화 전반에 악영향을 미친다. 소련을 비롯한 공산국가들에서 확인할 수 있는 것처럼 말이다.

비현실적인 전략계획은 그것에 부응할 수 없을 것이라는 기대감을 높일 뿐이다. 기업의 간부들과 현장 직원들은 "그러게 내가 뭐랬어?"라는 비판에 익숙해지고, 실적 목표는 달성될 수 없다는 회의적 시각이 조직 내에 표준으로 자리 잡게 된다. 이럴 경우 실적 평가에서 워비곤호수 효과(자신이 평균보다 더 낫다고 착각하는 경향을 말한다)가 나타나게 된다.

즉, 실적 미달 문화가 기대치를 낮추어 모두가 평균 이상으로 간주된다는 뜻이다. 그런 조직에서 관리자는 예상 목표를 달성할 수 없다고 생각하기 때문에 결과를 정당화하고 자신을 보호하는 데 더 많은 시간을 할애하게 된다. 책임 전가나 보신주의가 팽배하게 되는 것이다.

그 결과 영업조직은 현재와 미래의 시장에서 발휘할 수 있는 역량에 대해 덜 정직해지며, 전략 논의 역시 신뢰성이 떨어지는 정보를 바탕으로 이루어지게 된다. 그런 악순환이 나선형 하강곡선을 그리게 된다. 이러한 현상은 폴란드에서 공산당 지배 시절 레흐 바웬사가 이끈 자유노조연대 소속 근로자들이 태업을 벌일 때 사용한 슬로건을 떠올리게 한다.

"그들이 우리에게 임금을 지불하는 체하기 때문에 우리도 일하는 체할 것이다!"

함정피하기

영업을 전략과 연계하는 것은 비즈니스 실행과 수익성 높은 성장에 필수적이다. 하지만 매일매일의 영업 실천이 전략과 선택에 영향을 미치게 된다. 그것이 성공이든 실패든, 집중적이든 확산적이든, 현명하든 우둔하든, 다양한 형태로, 대개는 의도치 않게, 전략을 제한하거나 방향을 수정하게 만든다. 이처럼 갖가지 변수들이 상호작용하는 상황에서는 그것을 직시하고 문제점을 진단해야 한다. 영업과 전략의 관계를 개선하려면 그런 노력이 반드시 필요하다.

새로운 시작을 위하여

조정하고 연결하라

성공 영업을 보장하는 팀 효과

임원들은 전략회의나 관리자회의에서 팀워크를 강조한다. 그러나 가장 중요하게 생각해야 할 팀 효과에는 주목하지 않는다. 여기서 팀 효과는 고객 유치와 유지를 위한 교차기능적 상호작용을 말한다. 이에 필요한 조정 능력을 향상시키는 실질적 방법이 있다. 이 방법은 성공적 영업을 보장할 뿐만 아니라 기업의 발전을 촉진한다.

업무 조정은 왜 중요한가

다양한 사업(특히 선진국의 경제활동에 대해 많은 것을 설명해주는 B2B사업)들의 주문주기를 생각해보자. 주문은 기업의 여러 부서를 움직이게 만든다. 고객의 제품사양서(또는 견적서) 요구에서부터 구매 주문을 거쳐 품질보증과 판매 후 서비스에 이르기까지 주문에 따른 일련의 판매 활동이 부서별로 전개된다.

영업은 거의 모든 활동과 연관된다. 고객의 질문과 불만사항을 처리해야 하고, 고객의 요구에 부응하기 위해 다른 부서들과도 연락을 취해야 한다. 이러한 상호작용 속에서 사원들은 자기 부서의 상사에게 보고하고 업무 절차와 평가 지표에 따라 움직인다. 이때 업무의 우선순위는 각 부서나 사람마다 다를 수 있다.

영업사원의 입장에서는 고객의 주문이 수당으로 연결되기 때문에 고객을 가장 중시하고 어떠한 요구라도 보장해주려고 한다. 그러나 제품관리자나 재무관리자에게 그것은 수많은 주문 중 하나에 불과하며, 특정 고객의 요구에 맞추는 일이 그다지 중요하게 여겨지지 않는다. 바로 이런 이유 때문에 고객 중심이라는 말이 슬로건에 그칠 뿐 실천으로 이어지지 않는 것이다.

영업 활동에서는 교차기능적인 조정이 광범위하게 이루어진다. IBM은 한때 SRA라는 자회사를 둔 적이 있었다. SRA는 IT담당 직원들에게 IBM시스템 사용법을 알려주는 셀프스터디 프로그램을 제작, 판매하는 회사로, 프로그램은 업계 최고라는 평가를 받았다. 그러나 SRA의 매출은 다른 회사의 8분의 1 수준에 불과했다. SRA는 교육 담당자들을 타깃으로 영업과 마케팅 활동을 펼쳤는데, 그들 가운데 사내시스템 프로그래머의 요청으로 SRA 프로그램을 구매했다고 대답한 사람이 80%가 넘었다.

게다가 영업사원이 회사를 떠나도 그의 담당 구역을 넘겨받는 사람이 없었다. 그런데도 회사 매출에는 변화가 없었다. 알고 보니 SRA 프로그램의 판매는 고객사의 시스템 프로그래머와 긴밀하게 협력하는 IBM 서비스 엔지니어가 SRA 프로그램을 추천하는 방식으로 이루어지고 있었다. 이런 상황에서도 영업부서와 고객서비스부서의 커뮤니케이션은 좀처럼 일어나지 않았다. 한 임원은 이런 말을 하기도 했다. "우리 영업부서는 영업을 이끌어가지 않습니다. 그들은 드러나지 않은 영업부서에 의해 무작정 끌려다닙니다."

이 문제는 해결하기가 쉽지 않다. 거의 모든 기업에서 영업과 서비스는 다른 유형의 전문성을 요하는 별개의 직무로 기능한다. 모든 부서에 똑같은 방식으로 보상을 지급할 수도 없고, 스톡옵션이나 이익배분제로 격차를 해소할 수 있다는 가정도 합리적이지 못하다.

조직 내 업무와 부서 간 상호작용의 문제는 점점 더 확대되고 복잡해지고 있다. 일례로 1980년대 이후 미국 기업에서 CEO에게 직접 보고하는 중역진이 2배로 늘어났다. 그 이유는 사업 단위의 업무를 총괄하는 일반 관리자가 아니라 고유의 업무를 담당하는 기능별 관리자가 증가했기 때문이다. 이는 비즈니스가 더욱 복잡해지고 그에 따른 필요 지식이 늘어나면서 기능별로 첨단 지식을 갖춘 전문가가 더 많이 요구되었기 때문이다. 이와 관련하여 나는 전에 집필한 책에서 다음과 같이 주장한 적이 있다.

"팀워크라는 획일적 개념을 위해 전문성을 버리면 새로운 시장 여건에서 지속적으로 요구되는 조직 학습을 포기하게 되고, 부지불식간에 최소 공통분모에 입각한 시장 접근을 하게 된다."

여기서 필요한 것은 영업조직과 인센티브에 의한 조정 활동이다. 이러한 조정 활동은 전략의 실행을 위해 각 부서가 기여해야 한다는 원칙에 대한 공동의 이해를 낳는다. 또한 전략과 영업 과제에 내재된 교차기능적 연대의 원칙을 명확히 하고, 내가 전략 → 영업 실적주기를 부르는 반복적 프로세스를 관리할 능력을 갖추게 한다.

이 장에서는 각각의 쟁점들을 차례대로 살펴볼 것이다. 먼저, 영업과 마케팅. 이 2가지 기능은 상호의존적이지만 관심사나 절차가 서로 다르다. 이어서 영업의 기능과 그 밖의 기능 간 연대의 원칙을 어떻게 확립할 것인가를 알아볼 것이다. 마지막으로, 전략 → 영업 실적주기를 살펴보고, 전략가와 영업관리자에게 전하는 전략과 영업의 일치에 관한 몇 가지 조언으로 결론을 맺을 것이다.

전략가를 위한 마지막 조언

첫째, 자신이 이해하지 못하는 것은 실천하기 어렵다. 한 가지 교훈은 전략의 목표, 비전, 가치와 혼돈하지 말라는 것이다. 5장에서는 그 차이를 분명히 보여주는 것이 전략을 입안하는 사람의 몫이라고 했다. 그다음에는 전략이 목표, 범위, 경쟁우위를 중요한 선택에서 무엇을 의미하는지 알려야 한다.

그런데 기업의 교육 프로그램을 보면 전략에 관한 내용이 포함되어 있는 경우가 드물다. 그 이유는 기업의 전략이 분명하지 않거나, 전략에 관한 정보가 경쟁사에 알려지는 것을 두려워하기 때문이다. 전자의 경우라면 전략을 분명히 하면 된다. 이는 전략 → 영업 실적주기의 관리에서 반드시 필요하다. 후자의 경우라면, 경쟁사가 전략을 아는 것보다 더 큰 문제를 안고 있는 셈이다. 왜냐하면 그것은 반드시 필요한 대화를 가로막는 꼴이기 때문이다.

둘째, 전략의 목표는 수익의 증가다. 이는 기업의 자본비용보다 경제적 가치가 더 크다는 뜻이다. 주주가치를 창출하는 데는 4가지 방법이 있다. 자본비용보다 더 많이 벌어들일 수 있는 프로젝트에 투자하라. 기존의 자본 투자에서 수익을 증가시켜라. 자본비용보다 덜 벌어들이는 활동에 투입된 자산을 줄여라. 자본비용 자체를 줄여라.

CEO, CFO를 비롯하여 전략을 수립하는 과정에 참여하는 사람들은 대체로 이 4가지 방법을 알고 있다. 그러나 이 방법들에 영향을 미치는 핵심 고객과 영업 요인을 이해하고 다룰 수 있는 사람은 거의 없다.

- 기업의 프로젝트와 계획은 고객을 상대로 수익을 추구하는 활동에 집중되는데, 영업부서에서 사용하는 고객 선택 기준은 가지 가치 창출 방법 중 첫 번째 방법에 직접적인 영향을 미친다.

- 기존 투자에서 수익을 증가시키기 위해서는 영업의 생산성을 구성하는 모든 요소가 중요하지만, 특히 영업부서와 다른 부서들 간의 상호작용이 중요하다. 이러한 상호작용으로 조직 내 비용, 시간, 자산의 사용 패턴이 일체화된다.

- 세 번째 가치 창출 수단인 자본비용보다 덜 벌어들이는 활동에 투입된 자산을 줄이는 것은 변화하는 고객 현실과 실적관리와 관련된 쟁점에 대한 이해를 필요로 한다. 채용, 인력개발, 조직, 인센티브, 실적 지표가 현장에서의 영업 활동에 어떤 영향을 미치는가에 대한 이해가 없으면 자산의 재배치는 학술적 연구 대상이 될 뿐이다. 자산의 비생산적으로 이용하는 것을 개선시키지도 못할뿐더러, 수익성이 좋은 영업 활동에 반드시 필요한 자산을 활용할 수 없게 된다.

- 영업은 자본비용을 줄이는 데 영향을 주지 못하는 것처럼 보일 수 있다. 이는 재무관리 교과서에 나오는 부채 대 자본 비율과 가중평균자본비용이라는 지표 때문일 수 있다. 이와 관련하여 미국 경영컨설팅회사 스턴 스튜어트가 자본비용을 계산하는 데 160개가 넘는 조정 방식을 확인한 적이 있으며, 경영학 강의에서 자본비용의 조정에 관한 주제를 다룰 때 영업은 거의 이야기되지 않는다. 그러나 재정적 필요는 대부분 현재 보유 중인 현금과 자본, 그리고 사업을 유지하고 발전시키는 데 필요한 운전자본에 의해 발생하며, 현금 유입과 유출의 가장 큰 변수는 판매주기다. 보통은 판매가 이루어지는 동안 외상매입금이 쌓이고, 외상매출금은 무엇을 팔았는가, 얼마나 빨리 팔았는가, 얼마를 받고 팔았는가에 의해 결정된다. 바로 이런 이유 때문에 거래성사율을 높이고 판매주기를 앞당기는 것이 중요한 영업 과제이자 전략적 쟁점이 된다.

고객과의 상호작용은 주주가치를 창출하는 모든 수단에 영향을 미친다. 그리고 그러한 상호작용이 이루어지는 주무대는 영업부서다. 이러한 사실을 인식하지 못한 채 전략과 성장, 주식 가격 인상을 논하는 것은 효과가 한정될 수밖에 없으며, 최악의 경우 나쁜 길로 빠지게 된다.

마지막으로, 기업의 전략가들에게 존 르 카레의 소설에 등장하는 어떤 인물이 한 말을 들려주고 싶다. "책상은 세상을 바라보기에는 위험한 곳이다."

전략가는 누구보다 시장이 전해주는 사실을 직시해야 한다. 바로 그곳에서 가치가 창출되기도 하고 사라지기도 하기 때문이다. 따라서 조직에서 성직자처럼 다른 세상을 이야기하는 사람이 되고 싶지 않다면 현장의 고객들과 지속적으로 접촉해야 한다. 그런데도 기업의 현실은 여전히 비관적이다. 설문조사에 따르면, 경영진의 80% 정도가 자기 회사 제품이 크게 차별화되어 있다고 생각하는데, 고객들은 8%만 이에 동의하는 것으로 나타났다. 그런가 하면 실적이 좋은 기업의 경우 관리자들이 근무시간의 3분의 1 이상을 고객들과 함께 보낸다고 한다. 우리는 월마트 창업자 샘월튼이 중역진에게 했던 말을 기억할 필요가 있다. "본사에는 고객이 별로 없습니다."

오늘날 더욱 빨라진 영업 환경의 변화 속에서 고객과의 관계는 더더욱 중요해지고 있다. 기업들이 직면하고 있는 모든 도전이 여기서 시작되고 끝난다고 해도 과언이 아니다. 기회도 마찬가지다. 고객만이 성장의 기회를 가져다줄 수 있다. 그렇다면 우리는 다음의 질문에 자신 있게 답할 수 있어야 한다.

빅데이터 기법을 어떻게 활용할 것인가? 구매 프로세스를 변화시키는 온라인채널에 어떻게 반응할 것인가? 라이프사이클은 짧아졌지만 더 복잡해진 영업 과제를 어떻게 처리할 것인가? 유연하면서도 일관성 있게 반응할 수 있는 영업 인재를 어떻게 육성할 것인가? 어떻게 필요한 전문성과 책임감을 유지하면서 교차기능적 활동을 장려할 것인가?

전략과 영업의 일치는 이러한 질문들의 답을 찾아가는 데 기본이 되는 핵심 요소다. 이 책이 영업인들이 답을 찾는 데 도움이 되기를 바란다.

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