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알파고객을 잡아라

서문 - 지속 가능한 기업이 되려면 알파고객을 만들어라!

기업들은 한순간의 성공을 뛰어넘어 지속 가능하기를 원한다. 병원, 대학, 미술관, 재단법인이나 사단법인, 정당, 사회봉사 단체들도 마찬가지이다. 그렇다면 기업이나 사회단체가 성공하기 위해, 지속 가능하기 위해 가장 중요한 것은 무엇일까? 기술력이나 품질, 생산성, 원가 우위 경쟁력, 브랜드 파워일까? 아니면 최고의 인재를 확보하는 것일까? 이것들보다 더 중요한 것이 있다. 바로 고객 확보이다. 이것은 단지 고객을 많이 확보해야 한다는 의미가 아니다. 기업에서 만들어 판매하는 상품과 서비스에 로열티를 갖는 고객이 많아야 한다는 뜻이다. 최고의 품질과 R&D 역량, 브랜드 파워 등도 결국 고객에게 지속적으로 선택받기 위한 수단에 불과하다.

개인 역시 마찬가지이다. 대통령이나 대기업 CEO와 같이 큰 성공을 꿈꾸는 사람부터 분식집을 운영하는 소박한 자영업자에 이르기까지 그들을 성공으로 이끄는 공통 키워드는 바로 고객들로부터 지속적으로 선택받는 것이다. 이처럼 법인이든 개인이든, 그 꿈을 이루기 위해, 그 꿈을 지속 가능하게 만들기 위해 가장 중요한 것이 바로 충성고객과 알파고객 확보이다.

알파고객을 만들기 위해서는 근본적으로 패러다임을 바꿔야 한다. 고객 만족을 뛰어넘고, 고객 중심 경영도 진화시켜야 한다. 또한 고객 로열티를 높여 고객이 영원히 떠날 수 없도록 만드는 방법을 당신과 당신 조직의 DNA에 이식시켜야 한다. 알파고객을 만드는 것이야말로 지속 가능 기업을 위한 가장 핵심적인 조언임을 명심하라.

고객 만족 경영의 패러다임 변화

고객 만족을 뛰어 넘어야 하는 4가지 이유

첫째, 고객은 만족하면서도 이탈한다. 고객은 더 뛰어난 품질, 디자인을 갖춘 상품들이 출시되고 더 싼 가격의 유혹을 받는다. 더 많은 포인트나 마일리지를 적립해주거나 더 유리한 거래 조건을 제시하는 곳도 있고, 더 이용하기 편리한 곳에 새로운 점포가 출점하기도 한다. 연고관계나 회사 방침 등 어쩔 수 없는 상황도 있다. 더 감동적인 서비스를 제공하거나 더 뛰어난 전문가가 있는 곳도 있다.

실제로 고객 만족을 아주 열심히 실천하는데도 고객 이탈률이 높아서 고민하는 기업들이 많다. 대표적인 업종이 손해보험 분야이다. 자동차 보험을 판매하는 손해보험사들은 자동차에 문제가 발생하면 전국 어디든 1시간 이내에 달려가 문제를 해결해준다든지, 사고가 났을 때 모든 것을 다 처리해주는 서비스를 경쟁적으로 제공하고 있다. 그럼에도 불구하고 고객들 중 30% 정도는 매년 보험회사를 바꾼다. 대개는 더 싼 가격이나 연고관계인의 부탁, 더 감동적인 서비스를 제공받기 때문일 것이다. 학습지나 이동전화, 자동차, 은행, 백화점, 초고속 인터넷 등 거의 전 업종에서 이런 현상이 나타난다.

둘째, 매출과 수익 등 재무적 성과와 상관관계가 약하다. 고객 만족 경영의 성과는 대부분 고객 만족도로 평가된다. 고객 만족도는 품질, 디자인, 성능, 서비스 등에 대해 매우 만족, 만족, 불만족 등의 상태를 측정해서 100점 만점 또는 1,000점 만점에 몇 점과 같은 방식으로 나타난다. 여기서 문제는 매출, 수익, 현금 흐름 같은 재무적 성과와 고객 만족도의 관련성을 찾기가 쉽지 않다는 것이다. 고객 만족도가 높아졌는데도 오히려 매출과 수익이 떨어지는 경우가 있기 때문이다.

매년 2회 이상 고객 만족도를 정기적으로 측정하고 있는 A보험사도 실제 이런 상황을 경험했다. 2004년 상반기에 측정한 고객 만족도는 2003년 상반기에 비해 높았지만, 해약률은 높아졌고 매출과 수익은 떨어졌다. 이처럼 고객 만족도는 재무적 성과와 다르게 움직일 수 있다.

따라서 매출이나 수익성과 밀접한 상관관계를 가지면서도 고객과의 관계를 정확하게 측정할 수 있는 새로운 지표가 필요하다. 이러한 지표로는 고객 유지율, 재구매율, 지갑 점유율, 교차 구매율, 고객 추천율 등이 있다. 이들 지표는 관계가 더욱 강화되고 있는 고객이 몇 퍼센트이며, 수익 기여도가 높은 고객이 몇 퍼센트인지를 측정하게 해준다.

셋째, 진정한 고객 만족 경영을 실천하지 않는다는 것이다. 고객 만족을 부르짖지만 막상 고객과의 관계에서는 자신들의 입장과 이익을 최우선으로 하는 사례를 주변에서 쉽게 볼 수 있다. 대부분의 기업들은 고객 만족도를 평가 기준에 반영하고 있다. 그러나 영업직이나 부서장, CEO 등은 재무적 성과가 자신이 평가를 받는 데 있어 가장 중요한 요소라고 생각하며, 실제 평가도 그렇게 이루어진다. 이것이 바로 대부분의 임직원들이 고객 만족도 평가는 그저 평균 이상만 받으면 된다라고 생각하는 주된 이유이다.

또 대부분의 기업들이 고객 만족도 1위나 ○○ 고객 만족상 수상 등 외부의 평가기관의 평가 결과를 마케팅 수단이나 성과급을 받기 위한 지표로 활용하는 데 더 많은 관심을 가진다. 한국능률협회컨설팅과 한국생산성본부는 K-CSI(한국 산업의 고객 만족 지수)와 N-CSI(국가 고객 만족도)를 측정하여 매년 또는 분기별로 발표하고, 업종별 1위를 차지한 기업을 시상한다. 이 평가에서 업종별 1위를 차지한 기업들은 대개 신문이나 TV 등 언론 매체에 광고를 한다.

넷째, 고객 만족도라는 숫자의 함정에 빠져 있다. 고객 만족도는 기업의 성장성과 수익성, 고객과의 관계를 측정하는 데 유용한 지표라고 보기 어렵다. 게다가 고객 만족도를 높이기 위한 왜곡된 활동들이 다양하게 전개되고 있다는 것도 문제이다. 미국의 자동차 회사들은 대부분 자동차 영업인의 고객 만족도를 성과급 지급 시 평가 기준에 반영하고 있다. 이렇다 보니 신차를 판매하고 나면 고객에게 "향후 6개월 내에 본사에서 고객 만족도를 측정하기 위해 전화나 이메일, 우편으로 연락이 갈 것입니다. 저를 봐서 설문에 잘 응답해주십시오"라고 부탁하는 영업인이 많다고 한다. 2007년에는 D공사가 공기업 만족도 평가에서 좋은 평가를 받기 위해 직원들을 일반인으로 둔갑시켜 큰 파문이 일기도 했다. 이런 사례는 정도의 차이만 있을 뿐 업계에서는 공공연한 일이 된 지 이미 오래이다. 이렇게 산출된 고객 만족도 점수를 과연 신뢰할 수 있겠는가?

모든 고객들을 대상으로 만족도 조사를 할 수 없기 때문에 고객들이 제외되거나 귀찮아서 대답을 거부할 경우, 만족도 조사 결과에 통계의 오류가 발생할 수 있다는 것도 문제이다. 대부분의 고객 만족도에 대한 조사는 전수조사보다는 임의로 표본을 추출하는 방법으로 선정된 표본 고객을 대상으로 한다. 이런 방식 또한 고객 만족도가 진정한 재무적 가치를 반영하지 못하는 이유가 된다. 모든 고객들이 균등하게 가치를 제공하지는 않기 때문이다.

이제는 고객 만족도라는 함정에서 빠져나와야 한다. 또한 고객 만족도 뛰어넘어야 한다. 강을 건넜으면 배를 버려야 하는 것처럼 당신도 고객의 진화 속도에 한 발 앞서 진화해야 한다. 

고객 로열티가 지속 가능 기업의 핵심 원천이다!

고객 로열티와 충성고객의 정의

고객으로부터 지속적으로 선택받고 고객의 마음을 열광시키기 위해 가장 주요한 원천이 바로 고객 로열티(Customer Loyalty)이다. 고객 로열티는 특정 회사의 상품이나 서비스를 지속적으로 재구매하거나 이용하면서, 지갑 점유율도 높고 주변인에게 적극 추천하거나 추천할 의향을 가진 상태를 말한다. 우리말로는 흔히 고객 충성도라 부르며, 충성도가 높은 고객을 충성고객이라 한다.

고객 로열티를 높이면 경쟁사의 어떤 프로모션에도 반응하지 않는 고객을 만들 수 있다. 그리고 그들을 당신 회사의 상품과 서비스를 주변 사람에게 홍보하거나 적극 소개해주는 구전 마케팅의 전도사로 만들 수도 있으며, 고객 만족 경영이 안고 있는 여러 한계들을 해결할 수도 있다. 현재 고객 만족 경영을 도입한 많은 기업들은 이 한계를 극복할 상위의 비전과 슬로건을 정해 경쟁자들과 차별화를 시도하고 있다. 고객 감동, 고객 졸도, 고객이 OK할 때까지, 고객 속으로 등의 개념이 이에 해당한다.

그러나 이들 기업 역시 고객 만족 경영이 안고 있는 한계들을 극복하지 못하고 있다. 고객 로열티를 측정하는 가장 중요한 지표는 재구매율이나 고객 유지율, 고객 지갑 점유율이다. 재구매율이나 고객 유지율을 100%로 만든다는 것은 고객을 한 사람도 이탈시키지 않는다는 것을 의미하며, 모든 사람을 로열티가 높은 고객으로 만들 수 있음을 뜻한다. 만족도가 높은 기업과 고객 로열티가 높은 기업과의 사이에는 이렇게 큰 차이가 존재한다. 고객 로열티를 높이기 위한 전략을 실행해야 하는 가장 큰 이유이다. 

고객 로열티와 경제적 효과

고객 로열티가 높아지면 정말 고수익, 고성장을 하고 지속 가능 기업이 될 수 있을까? 그 근거는 무엇일까? 한 마케팅 연구 결과에 의하면, 고객의 60~80%는 만족하면서도 이탈한다고 한다. 그래서 기업은 새로운 고객을 더 많이 유치하기 위해 더 많은 마케팅 비용을 지출한다. 고객 로열티가 높다는 것은 재구매율이나 유지율, 고객 지갑 점유율이 높다는 것을 의미하므로 매출과 수익 면에서 고성장, 고수익을 실현할 수 있다.

첫째, 기본 수익이 발생한다. 1명의 신규고객을 유치하면 100이라는 비용이 든다고 치자. 여기에 매년 유지 비용도 발생한다. 하지만 로열티를 강화해 이 고객이 7년 동안 이탈하지 않고 상품과 서비스를 재구매하거나 지속적으로 사용하면 1년차부터 7년차까지 고객 유치에 대한 비용 100이 더 이상 지출되지 않고 이것이 바로 기본 수익이 된다.

둘째, 추가 수익이 발생한다. 충성고객은 일반고객에 비해 교차판매 및 추가판매에 적극적으로 반응한다. 따라서 이로 인한 추가 비용이 발생한다. 보험의 예를 들어보자. A라는 사람은 B라는 보험회사의 건강보험에 가입한 고객이다. A고객이 B보험사 또는 B보험사의 영업 담당자에게 신뢰감을 갖는, 즉 로열티가 높은 고객이라고 가정하자. A고객은 건강보험을 해약하지 않고 장기간 유지하는 건강보험 특약에 추가로 가입할 것이다. 또한 B보험사의 영업 담당자가 권하는 종신보험이나 연금보험 등에 교차 가입할 확률이 높다.

셋째, 비용이 절감된다. 한 마케팅 연구 결과에 의하면, 신규고객 1명을 확보하는 비용의 20% 정도만 투입하면 기존고객의 유지가 가능하다고 한다. 즉 1명의 고객 이탈을 줄이면, 80이라는 비용 절감 효과를 얻는 것이다.

넷째, 추천에 의한 신규고객의 확보로 수익이 발생한다. 영업달인들은 기존고객이 자발적으로 신규고객을 추천한다고 한다. 로열티가 높은 상품이나 서비스 역시 기존고객들이 입소문을 내서 신규고객을 끌어모으는 역할을 한다. 그래서 신규고객을 확보하는 데 별반 노력과 비용을 투입하지 않고도 기존고객의 추천을 통해 신규고객 확보에 따른 기본 수익과 추가 수익을 얻을 수 있다.

다섯째, 충성고객은 일반고객에 비해 가격에 덜 민감하다. 금리가 0.1%만 높거나 가격이 1,000원만 싸도 미련없이 이탈하는 고객들이 많다. 그러나 충성고객은 경쟁사나 경쟁 점포에서 아무리 낮은 가격, 높은 금리로 유혹해도 쉽게 이탈하지 않는다. 오히려 특정 회사의 상품이나 서비스를 지속적으로 이용하고 재구매해 높은 수익을 발생시킨다.

이처럼 고객 로열티의 높고 낮음이 기업이나 개인의 성공의 크기와 정비례하는 것은 지속 가능성의 핵심 원천이기 때문이다. 

열렬한 팬, 알파고객 만들기

열렬한 팬, 알파고객이란?

2007년부터 통계청이 매년 기업들이 주목해야 할 블루슈머를 선정하고 있다. 2007년 새로운 소비계층으로 급부상할, 경쟁이 없는 고객이라는 의미로 당시 통계청에서 블루슈머라고 명명한 고객군은 다음과 같았다. 20대 아침 사양족, 피곤한 직장인, 이동족, 무서워하는 여성, 3050 일하는 엄마, 살찐 사람 등이다. 또한 2010년 KOTRA에서는 블루슈머로 새로운 여자들, 골든 싱글족, 젊음과 건강, 즐기는 삶, 화려한 실버 세대, 강력한 비주류, 이국적 문화, 날씨, 맞벌이 부부, 럭셔리 펫, 경건한 소비자, 아름다운 남성을 꼽으며 미래를 지배할 12가지 골든 마켓이라 불렀다. 이들을 과연 블루슈머라 할 수 있을까?

아니다. 이들도 경쟁자가 더 유리한 조건을 제시하면 이탈할 수 있는 고객들이기 때문이다. 블루슈머(Blusumer)란 블루오션(Blue Ocean)과 소비자를 말하는 컨슈머(Consumer)의 합성어로, 경쟁이 없는 소비자를 말한다. 따라서 통계청과 KOTRA가 언급한 소비자들은 블루슈머라기보다는 그로슈머(Grosumer), 즉 성장성이 큰 매력적인 소비자로 정의하는 것이 타당하다.

지금까지 알려진 최고의 블루슈머는 충성고객이다. 충성고객은 로열티를 갖고 특정 상품과 서비스를 재구매하거나 이탈하지 않고 지속적으로 사용하기 때문이다. 그러나 충성고객 모두를 진정한 블루슈머라 할 수는 없다. 더 좋은 조건을 갖춘 상품이나 서비스, 기업이 나타나면 이탈하는 충성고객도 있기 때문이다.

충성고객이 갖고 있는 딜레마를 살펴보자. 충성고객이 블루슈머가 아닌 이유이기도 하다. 첫째, 모든 충성고객이 반드시 높은 수익을 주지는 않는다. 둘째, 어떤 조건에 충성하는 고객들이 있다. 셋째, 불만족하면서도 충성하는 고객들이 있다.

필자는 알파고객을 다음과 같이 정의한다. 어떤 조건에 충성하지 않고 특정 상품이나 서비스, 기업, 사람에게 열정적인 지지를 보내는 최고의 고객, 즉 헌신적으로 특정 상품이나 브랜드를 재구매하거나 지속적으로 사용하면서 지갑 점유율도 높고, 주변 사람을 적극 추천하며, 향후에도 그런 상태를 유지할 의향이 매우 높은 열렬한 팬과 같은 고객을 말한다. 이런 열렬한 팬, 알파고객이야말로 진정한 블루슈머라 할 수 있다.

전 세계에서 알파고객이 가장 많은 기업으로는 미국의 오토바이 회사인 할리 데이비슨을 꼽을 수 있다. 할리 데이비슨의 고객 중 알파고객 비율은 80%가 넘는다. 그렇다면 국내 기업들은 열렬한 팬, 알파고객이 얼마나 될까? 업종별, 기업별로 차이가 있지만 평균 10% 정도이다. 따라서 이제부터라도 열렬한 팬, 알파고객을 만들기 위해 노력해야 한다. 알파고객이 진정한 블루슈머인 이유는 다음의 5지이다.

첫째, 이탈하지 않고 어떤 경우든 재이용하거나 재구매한다.

둘째, 지갑 점유율이 매우 높다.

셋째, 주변 사람들에게 상품이나 서비스, 기업을 적극 추천한다.

넷째, 로열티 프로그램이나 가격, 상황적 요인에 영향을 받지 않는다.

다섯째, 자신은 물론 대를 이어 충성한다.

국내 기업이 애플의 열혈사용자인 애플빠처럼 열렬한 팬, 즉 알파고객을 많이 만들기 위해서는 다음 6가지 전략이 유효할 것이다.

첫째, 품질과 기능, 디자인 등 본원적 가치를 최고로 만들어라.

둘째, 자긍심을 갖게 만들어라.

셋째, 자아실현의 가치를 충족시켜라.

넷째, 특별한 경험을 제공하라.

다섯째, 존경받는 브랜드가 돼라.

여섯째, 고객과 친구, 동반자 관계를 구축하라.

첫째를 제외한 5가지 전략은 모두 고객과 감성적으로 교감하기 위한 속성들이다. 위의 6가지 전략이 삼성전자, LG전자, 팬텍과 같은 IT 기업이나 자동차, 금융, 백화점, 화장품 등 B2C 기업에만 해당되는 것은 아닐까?라고 생각하는가? 그렇지 않다. B2B 기업은 물론 병원, 대학 같은 특수 법인들에도 ○○빠라는 열렬한 팬을 만드는 데 아주 유용하게 활용할 수 있을 것이다.

열렬한 팬, 알파고객 만들기 6가지 전략

특별한 경험을 제공하라

고객의 기대를 뛰어넘는 재미와 즐거움을 제공하라

세스코 Q&A 시리즈로 유명한 해충방제 전문 기업인 세스코는 고객에게 재미와 즐거움을 주기 위해 노력하는 기업이다. 예를 들면 "엉엉ㅠㅠ 벌레가 너무 싫고 징그러워요. 모기도 못잡고 개미도 밟기 싫어요. ㅠㅠ 엄마 말로는 제가 유딩 때는 산이나 저수지에 놀러가도 벌레 밟기 싫어서 차에서 안 내렸대요. 그 정도로 벌레가 싫은데……. 나중에 자립해서도 이러면 곤란할 것 같아서 벌레공포증(?)을 고치려고 하는데, 이럴 땐 어떡하죠?"나 "바퀴벌레를 아내로 맞이하고 싶은데, 어떻게 하면 될까요?" 등과 같이 판매에 직접적인 연관이 없는 질문이나 다소 장난끼 섞인 질문에도 "엄마가 되면 해결됩니다", "미남 바퀴벌레가 되시면 됩니다. ^^"와 같이 재치 있는 답변으로 고객들을 즐겁게 해준다. 

고객을 감동시켜라

시티은행 올림픽 선수촌 지점의 송창민 지점장은 2003년 5월 1일, 31살이라는 젊은 나이에 지점장으로 발령을 받았다. 은행에서는 40대 중반이나 되어야 지점장 발령을 받는 게 일반적이었지만 그는 본점에 근무하면서 2002년에 소비자 금융 부문 아시아태평양 1위, 기업 금융 부문 세계 3위라는 뛰어난 성과를 올렸기 때문이다. 그의 고객 감동 이벤트 사례에 대해 알아보자.

그는 지점장으로 부임한 후, 고객의 삶을 즐겁게 해주는 것이야말로 최고의 마케팅이다라는 생각으로 각종 이벤트를 개최했다. 한 주부 고객은 송 지점장이 개최한 갤러리 투어에 참석한 뒤 "내 생일보다 더 즐겁고 행복한 경험을 했다"고 말했다. 이 고객은 그 후 자신의 지인과 친구들을 은행으로 데리고 왔다. 알파고객이 된 것이다.

12년 동안 시티은행과 거래를 해온 이 고객은 과거 11년 동안은 그저 집에서 가깝기 때문에 시티은행을 습관적으로 이용한, 즉 조건에 충성한 고객일 뿐이었다. 그런데 11년 동안 잠재되어 있던 이 주부 고객의 충성심이 자신의 생일보다 더 즐겁고 행복한 경험을 한 순간 폭발했고, 열렬한 팬으로 진화한 것이다.

추억과 향수를 자극하라

감동은 시간이 지나면 약효가 떨어진다. 즉 유효 기간이 있다. 하지만 추억과 향수는 인간의 마음속에서 영원히 지워지지 않는다. 이 사실을 잘 알고 앞서가는 기업들이 있다. 하나은행도 그런 기업 중 하나다. 하나은행은 매년 봄이 되면 대도시 영업점을 중심으로 40~50대 주부 고객들에게 소녀 시절 추억과 향수를 자극하는 봄나물 캐러 가기 이벤트를 실시한다.

현대백화점은 우수 고객 서비스 차원에서 1999년에 고객 열차 여행을 시작했는데, 이 여행의 누적 거리가 지구에서 달까지의 거리인 38만 4,400킬로미터를 돌파했다. 열차여행의 추억을 만끽한 중년 고객들의 반응이 좋았는데, 여행지로 선정된 지방자치단체의 반응도 뜨겁다. 구매력을 갖춘 백화점 우수 고객들이 지방 도시를 찾으면서 지자체들은 앉아서 홍보하는 효과를 누리고 있다. 전남 광양의 홍쌍리 청매실 농원은 이 열차 여행을 통해 입소문이 나면서 유명 관광지가 됐다. 코레일에서도 열차 여행의 즐거움을 알린다는 점을 인정받아 할인 혜택을 받고 있다. 현대백화점의 임은우 마케팅 팀장은 "고객 반응이 워낙 좋아 전담 직원을 두고 여행전문 업체의 컨설팅을 받아 그동안 국내 여행 코스만 400여 개를 만들었다"고 소개하기도 했다. 고객들의 반응이 이처럼 좋은 이유는 중고교 학창 시절의 수학여행이나 친구들과 여행 갔던 추억과 향수를 떠올릴 수 있기 때문이다.

열렬한 팬, 알파고객 만들기 로드 맵

CEO부터 사원까지 전사적으로 실행하라 

필자는 2006년 L전자 평택공장의 품질부서에서 온 P대리에게 다음과 같은 질문을 받은 적이 있었다. "소장님, 저희 그룹 경제연구소에서 NPS를 전 사업장에 적용하라고 합니다. 그런데 NPS는 고객 추천 의향 지수이므로 저희 품질 부서와는 관계가 없지 않나요? 마케팅이나 CS 관련 부서에서 해야 할 미션인 것 같은데요." 그래서 필자는 이렇게 반문했다. "추천하고 싶지 않은 이유를 조사했더니 제품 품질이 그다지 뛰어나지 않아서라는 항목이 상위 순위로 나왔다면 품질부서에서는 어떻게 해야 할까요?"라고 말이다. 모든 부서가 전사적 역량을 결집해 알파고객 만들기에 동참해야 하는 이유가 여기에 있다.

CEO부터 전 사원으로도 부족할 수 있다. 대리점이나 딜러, 협력업체 등도 이에 동참해야 한다. 이들이 참여하지 않으면 고객을 만족시킬 수 없고, 알파고객 창출은 요원한 과제가 될 것이기 때문이다. 그런데 알파고객 창출의 비전을 세우고 CEO부터 사원까지 전 임직원이 동참하겠다는 목표를 세운 다음에 꼭 실천해야 할 두 가지가 있다. 교육과 훈련을 통해서 전 임직원을 알파고객 만들기 달인으로 만드는 것이 첫 번째이고, 동기 부여와 평가를 명확히 하는 것이 두 번째 과제이다.

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