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브랜드 리더십

브랜드 리더십, 그 새로운 패러다임
고전적인 브랜드 관리 시스템은 그 모델을 따른 기업들을 통해 수십 년간 잘 유지되어 왔다. 하지만 복잡다단한 신흥 시장의 등장, 압박을 가하는 치열한 경쟁, 유통 채널의 역동적인 변화, 시장 개방의 문제 그리고 멀티 브랜드 전략?공격적인 브랜드 확장?복잡한 하위 브랜드의 구조 등을 포함하고 있는 비즈니스 환경 변화에 직면하게 되었다. 그 결과 새로운 모델이 고전적인 브랜드 관리 시스템을 대체하고 있다. 브랜드 리더십 모델이라고 불리며 새롭게 떠오르고 있는 이 패러다임은 고전적 브랜드 관리 시스템과는 아주 다른 개념이다. 이 모델은 전술만이 아니라 전략을 강조하고 있고, 적용 범위도 더 넓어졌으며, 매출뿐만 아니라 브랜드 아이덴티티가 브랜드 관리를 주도한다.

전술적 관리에서 전략적 관리로 중심 이동
브랜드 리더십 모델에서 브랜드 매니저는 전술적이고 즉각적으로 반응하기보다는 전략적이고 미래 지향적으로 대응한다. 브랜드 매니저는 브랜드가 무슨 의미를 지녀야 하는지를 소비자의 시각에서 설정하고, 그 브랜드 아이덴티티를 지속적이고 효율적이며 효과적으로 전달함으로써 브랜드를 전략적으로 관리한다. 이러한 역할을 수행하기 위해 브랜드 매니저는 비즈니스 전략의 실행 단계뿐만 아니라 계획 단계에도 참여해야 한다. 브랜드 전략은 비즈니스 전략 범위 안에 있어야 하고, 비즈니스 전략과 동일한 전략적 비전 및 기업 문화를 반영해야 한다. 덧붙여 브랜드 아이덴티티는 전략을 통해 달성하지 못하거나 가져오지 않을 결과를 약속해서는 안 된다.

*브랜드 매니저의 지위 향상 : 고전적인 브랜드 관리 시스템에서는 브랜드 매니저의 대부분이 상대적으로 경험이 적은 이들로서 한 업무를 2~3년 넘게 맡는 일이 드물었다. 하지만 전략적 시각에서는 브랜드 매니저가 장기 업무를 담당하고 조직 내에서 더 높은 지위를 가져야 한다. 브랜드 리더십 모델에서 브랜드 매니저는 조직 내 최고 마케팅 전문가인 경우가 많으며, 마케팅 능력을 최우선시하는 조직에서는 때때로 CEO가 브랜드 매니저 역할을 담당하기도 한다.

*브랜드 에쿼티에 초점을 맞춘 개념적 모델 : 브랜드 리더십 모델은 브랜드 이미지와 브랜드 에쿼티(brand equity)를 나란히 비교하는 방법을 통해 부분적으로 이해할 수 있다. 브랜드 이미지는 전술적인 요소이다. 즉 단기간에 결과를 볼 수 있고, 광고와 프로모션 전문가들에게 쉽게 맡겨 버릴 수 있는 요소이다. 반면에 브랜드 에쿼티는 전략적인 개념으로서 경쟁우위 확보와 장기적인 이윤 창출의 토대가 될 수 있기 때문에 조직의 최고 경영진이 면밀히 주시해야 하는 자산의 일종이다. 따라서 브랜드 리더십의 목표는 단순한 브랜드 이미지만을 관리하는 것이 아니라 브랜드 에쿼티를 구축하는 것이라고 할 수 있다.

*브랜드 에쿼티 측정이 주요 관심사 : 브랜드 리더십 모델은 단기적으로 매출과 이윤의 수치를 보완할 수 있는 브랜드 에쿼티의 측정 방법을 개발하도록 독려한다. 이 측정 방법은 일반적으로 인지도, 로열티, 소비자가 인식하는 품질, 연상 이미지 등과 같은 브랜드 에쿼티의 주요 요소들을 반영해야 하며, 지속적인 평가가 이루어져야 한다. 브랜드 에쿼티 측정의 첫 단계는 소비자와 브랜드 간의 관계 형성을 주도하고 브랜드를 차별화시킬 브랜드 아이덴티티 요소들을 찾아내는 작업이다.

제한된 영역에서 확장된 영역으로 중심 이동
브랜드 리더십 모델에서는 시장의 다양한 도전과 상황 변화에 효과적으로 대응할 수 있도록 브랜드 매니저의 업무 영역을 확장했다.

*복합적인 상품과 다양한 시장 : 브랜드 리더십 모델에서는 하나의 브랜드로 복합적인 상품과 다양한 시장을 포괄할 수 있기 때문에 브랜드가 적용되는 상품과 시장의 범위를 결정하는 일이 주요 관리 과제이다. 상품의 적용 범위에는 브랜드 확장 및 라이선싱 프로그램의 관리가 포함된다. 즉 어떤 상품에 브랜드를 달아야 하는가, 어떤 상품이 브랜드의 현재 적용 범위와 목표 적용에서 벗어나는가 등의 과제이다. 시장의 적용 범위는 브랜드를 여러 시장에 걸쳐 확장하는 것을 말한다. 이러한 시장 확장은 수평적일 수도 있고 수직적일 수도 있다.

*복잡한 브랜드 아키텍처 : 고전적인 브랜드 매니저는 브랜드 확장이나 하위 브랜드 문제를 다루는 경우가 드물었다. 그러나 브랜드 리더십 매니저는 복잡한 브랜드 아키텍처를 유연하게 적용할 수 있어야 한다. 브랜드를 확장하고 그 강점을 최대한 활용하려는 의도로 도입된 브랜드 시스템이 바로 보증된 브랜드(endorsed brand)와 하위 브랜드(subbrand) 체계이며, 이들은 여러 상품과 시장에 걸쳐 적용되거나 조직의 브랜드에 적용되기도 한다.

*제품 카테고리에 집중 : 브랜드 리더십 모델에서는 브랜드 매니저들의 관심이 단일 브랜드에서 제품 카테고리로 확대된다. 브랜드 매니저들의 목표는 한 카테고리 또는 비즈니스 단위에 속한 브랜드들이 함께 최상의 집적 효과와 강력한 시너지 효과를 내도록 하는 일이기 때문이다.

글로벌 시장을 향한 세계적인 관점
브랜드 리더십 패러다임은 글로벌한 시각을 가지고 있다. 따라서 핵심 목표는 여러 나라의 많은 시장에 걸쳐 있는 브랜드들 간의 시너지 효과와 효율성을 가져올 수 있는 전략적 일관성을 확보할 수 있도록 브랜드를 관리하는 것이다.

*커뮤니케이션 팀의 리더 : 브랜드 매니저는 전략가인 동시에 커뮤니케이션 팀의 리더가 되어 후원(sponsorship), 웹(web), 직접 마케팅(direct marketing), 언론 홍보(publicity), 프로모션(promotion) 등을 포함하는 광범위한 전달 매체들을 다각도로 활용할 수 있게끔 조율할 수 있어야 한다. 매체 선택의 폭이 넓어지면서 브랜드 매니저들은 2가지 문제에 부딪힌다. 어떻게 효과적인 매체에 선택적으로 접근할 것인가와 각각 별도의 시각과 목표를 가진 서로 다른 조직과 개인들이 요구하는 메시지들을 어떻게 다양한 매체에 걸쳐 조율할 것인가의 문제이다. 이 2가지 문제의 해결 방법은 효과적으로 브랜드 아이덴티티를 구축하는 것과 복잡한 환경에서 브랜드를 관리하는 데 적합한 조직을 구성하는 것이다. 나아가 브랜드 매니저는 전략의 대리 수행자라기보다는 오히려 브랜드의 전략적 목표 달성을 위해 브랜드 커뮤니케이션을 위한 모든 노력을 총체적으로 이끄는 전략의 주체가 되어야 한다.

*외부 지향적인 동시에 내부 지향적인 커뮤니케이션 : 브랜드 리더십에서 브랜드 커뮤니케이션은 전통적으로 적용해 온 외부 지향적인 커뮤니케이션뿐만 아니라 내부 지향적인 커뮤니케이션도 중요하게 다룬다. 고객에게 영향을 미치기 위한 외부 지향적 커뮤니케이션도 중요하지만 조직 내외부의 모든 브랜드 관계자들과 소통하지 못하고 그들 모두에게 자극을 주지 못하는 브랜드 전략을 효과적일 수 없다. 따라서 브랜드 전략은 관련된 모든 사람들 사이에서 공유되어야 한다.

브랜드 리더십 창출을 위한 과제
*브랜드를 구축할 조직을 만든다(브랜드 전략의 책임자 선정, 브랜드 관리 절차).
*전략의 방향을 제시해 줄 포괄적인 브랜드 아키텍처를 개발한다(브랜드/하위 브랜드/보증된 브랜드 구성, 브랜드/하위 브랜드의 역할).
*주요 브랜드들을 관리학 위한 핵심 브랜드 전략을 개발한다. 여기에는 브랜드 아이덴티티와 브랜드를 차별화시키고 소비자에게 반향을 일으킬 수 있는 브랜드 포지션이 포함된다(목표 연상 이미지, 브랜드 포지셔닝).
*효율적이고 효과적인 브랜드 구축 프로그램과 함께 그 결과를 평가할 수 있는 시스템을 개발한다(다양한 매체 활용, 탁월한 실행력 발휘, 통합된 커뮤니케이션, 성과 측정).

브랜드 아이덴티티 기획 모델
강력한 브랜드는 반드시 풍부하고 명확한 브랜드 아이덴티티를 갖고 있어야 한다. 즉 브랜드 전략가가 만들어 내고 유지하고자 하는 일련의 연상 이미지들을 지녀야 한다. 브랜드 이미지 그러니까 브랜드의 현재 연상 이미지와 달리 브랜드 아이덴티티는 어떤 지향점 같은 것이라고 할 수 있다. 어떤 경우에는 이미지를 바꾸거나 확장시킬 필요가 있다는 것을 의미하기도 한다. 근본적 의미에서 브랜드 아이덴티티란 기업이 브랜드를 통해 표현하기를 원하는 목표 이미지를 말한다. 브랜드 아이덴티티 기획 모델은 전략적 브랜드 분석과 브랜드 아이덴티티 시스템 개발, 브랜드 아이덴티티 실행이 있다.

전략적 브랜드 분석
브랜드 아이덴티티가 효과를 거두려면 고객과 공감대를 형성하고, 경쟁 업체의 브랜드들과 차별화하며, 시간이 지남에 따라 기업이 무엇을 할 수 있는지와 무엇을 하려고 하는지를 보여 주어야 한다. 따라서 전략적 브랜드 분석을 통해 매니저는 고객, 경쟁자 그리고 브랜드 배후의 기업까지 포함한 자사 브랜드를 더 잘 이해할 수 있게 된다.

고객 분석을 할 때는 고객의 말을 넘어 행동 저변에 깔려 있는 의식까지 살펴야 한다. 창의적이고 심층적인 정성 조사는 이러한 목적에 유용할 때가 많다. 또 다른 문제는 전략을 주도할 시장 세분화의 범위를 설정하는 것이다. 이를 위해 매니저는 확실한 레버리지 효과를 창출할 시장 세분화의 기준을 찾아내고, 세분화된 각 시장의 크기와 역동성에 대해 이해해야 한다.

경쟁자 분석을 할 때는 현재의 경쟁자와 잠재적 경쟁자를 조사하여 전략을 통해 브랜드를 차별화시키고, 커뮤니케이션 프로그램을 통해 복잡한 시장 상황을 효과적으로 탈피해야 한다. 브랜드 포지션은 물론이고 경쟁 업체의 강점과 전략을 연구하는 일은 브랜드 구축 임무에 대한 통찰력을 갖게 해준다.

자사 브랜드 분석은 자사 브랜드가 자원과 능력 그리고 브랜드 구축에 대한 의지를 갖고 있는지를 확인하게 해준다. 이 분석에서는 브랜드의 전통적 자산과 현재 이미지뿐만 아니라 브랜드를 구축하려는 기업의 강점과 한계, 기업이 추구하는 전략과 가치까지 밝혀내야 한다. 궁극적으로 성공적인 브랜드 전략이란 브랜드에 생명력을 불어넣는 것이고, 이 생명력은 바로 기업 안에 내재되어 있다.

브랜드 아이덴티티 시스템 개발
브랜드 아이덴티티 구성 요소에는 12개의 카테고리가 있고, 이것은 다시 4가지 관점으로 분류할 수 있다. 첫째, 제품으로서의 브랜드(제품의 범위, 제품의 속성, 품질/가치, 사용 경험, 사용자, 원산지), 둘째, 조직으로서의 브랜드(조직의 속성, 지역 vs. 세계), 셋째, 개인으로서의 브랜드(브랜드 개성, 브랜드와 고객 관계), 넷째, 심벌로서의 브랜드(시각적 이미지와 메타포, 브랜드 전통)이다. 각각 카테고리는 몇몇 브랜드들과 관련이 있지만 12개의 카테고리 전체에서 연상 이미지를 떠올릴 수 있는 브랜드는 사실상 존재하지 않는다.

브랜드 아이덴티티 구조에는 핵심 아이덴티티, 확장 아이덴티티, 브랜드 에센스가 포함되어 있다는 사실에도 주목해야 한다. 브랜드가 추구하는 목표를 충분히 반영하기 위해서는 브랜드 아이덴티티를 보통 6개에서 12개 이상의 요소들로 구성해야 한다. 하지만 이처럼 많은 요소들을 다루는 것은 매우 힘든 일이다. 따라서 우선 브랜드 아이덴티티에서 가장 중요한 요소인 핵심 아이덴티티를 규명할 수 있도록 집중하는 것이 효과적이다.

핵심 아이덴티티의 모든 항목은 조직의 전략과 가치를 반영해야 하고, 적어도 연상 이미지 중 하나는 브랜드를 차별화시키고 고객이 공감할 수 있어야 한다. 핵심 아이덴티티는 브랜드가 새로운 시장과 상품으로 옮아가도 계속 유지되어야 한다. 핵심 아이덴티티는 고객과 조직 둘 다에 초점을 맞추고 있다. 확장 아이덴티티보다 조직 내외부에서 커뮤니케이션하기가 더 쉽다.

확장 아이덴티티는 핵심 아이덴티티에 포함되지 않은 모든 요소들까지 포괄해서 이것들을 각각 의미 있는 그룹으로 묶어 체계화시킨 개념이다. 핵심 아이덴티티는 브랜드에 대한 간결한 설명만을 제시할 때가 많고, 이러한 간결성은 모호함을 유발할 수도 있다. 결과적으로 브랜드 적용에 대한 의사결정은 확장 아이덴티티가 주는 짜임새와 완결성의 도움을 받게 된다. 게다가 확장 아이덴티티 내의 유용한 구성 요소들, 예를 들면 브랜드 개성이나 브랜드와 상관없는 특화된 요소 등이 핵심 아이덴티티와는 일치하지 않는 경우도 있다.

핵심 아이덴티티는 보통 브랜드 비전을 간결하게 요약한 2~4개 정도의 요소를 갖고 있다. 반면 브랜드 에센스는 브랜드의 핵심을 파악하게 해주는 단일한 개념으로 종종 브랜드 에센스 설정이 핵심 아이덴티티를 보다 더 명확하게 정의하는 데 유용하다. 브랜드 에센스는 브랜드가 상징하는 많은 요소들을 여전히 포괄하면서도 약간 다른 시각을 제시한다. 브랜드 에센스는 핵심 아이덴티티의 요소를 한데 묶어 주는 접착제이자 모든 핵심 아이덴티티 요소에 연결된 바퀴의 중심축이라고도 할 수 있다. 브랜드 에센스는 몇 가지 특성을 갖추고 있어야 한다. 먼저 고객의 공감을 얻어야 하고, 가치 제안을 주도해야 한다. 또한 해당 브랜드가 명확히 확보해 소유할 수 있는 것이어야 하고, 시간이 지나고 지속적으로 경쟁자와의 차별성을 제공해야 한다. 또 조직 구성원과 파트너를 격려하고 활기를 불어넣을 수 있을 만큼 강력해야 한다.

브랜드 아이덴티티 시스템에는 가치 제안이 포함되고, 이것은 또 브랜드 아이덴티티에 의해 만들어진다. 가치 제안에는 기능적 편익에 더해 정서적 편익과 자기표현적 편익이 포함될 수 있다. 정서적 편익은 어떤 브랜드의 구매자나 사용자가 구매 과정이나 사용 중에 뭔가를 느끼도록 만드는 능력과 관련된 것이다. 자기표현적 편익은 어떤 사람이 특정한 자기 이미지를 표현할 수 있는 전달 수단을 브랜드에서 얻을 때 생긴다.

마지막으로 브랜드 아이덴티티 시스템은 고객과의 관계 구축을 포함한다. 브랜드 목표에서 빠뜨리면 안 될 것이 바로 고객과의 관계 구축인데, 이것은 때로 사적인 관계와 유사하다. 따라서 브랜드는 고객에게 친구(새턴)도 될 수 있고, 지도자(마이크로소프트), 조언자(모건 스탠리), 실현자(슈왑), 어머지(베티 크로커), 쾌활한 동료(버드 라이트) 또는 아들(질레트의 굿 뉴스) 등이 될 수 있다. 예를 들어 고객을 사려 깊은 친구처럼 대하는 새턴의 브랜드와 고객의 관계는 기능적 편익이나 정서적 편익만 제공해서는 쉽게 형성될 수 없는 것이다.

브랜드 아이덴티티 실행 시스템
브랜드 아이덴티티는 브랜드 구축 프로그램의 개발과 평가를 통해 실행된다. 실행 과정에는 브랜드 아이덴티티 정교화, 브랜드 포지션, 브랜드 구축 프로그램 그리고 주기적인 평가 시스템이라는 4가지 구성 요소가 있다.

브랜드 아이덴티티 정교화란 브랜드 아이덴티티를 풍부하고 짜임새 있으며 명확하게 하는 일련의 방법이라고 할 수 있다. 이러한 정교화 과정이 없으면 리더십, 호의, 신뢰, 관계 형성 같은 브랜드 아이덴티티의 요소들이 너무나 모호해져서 어떤 요소를 적용하는 것이 도움이 되고, 어떤 요소가 그렇지 않은지를 판단하기가 어려워진다.

아이덴티티가 명확하고 정교화되면 브랜드 아이덴티티의 실행 과제는 브랜드 포지션 문제로 넘어간다. 브랜드 포지션은 목표 고객들과 적극적으로 커뮤니케이션하기 위한 브랜드 아이덴티티와 가치 제안의 일부로서 경쟁 브랜드보다 뛰어난 강점을 제시하는 것이다. 이는 곧 현재의 커뮤니케이션 목표를 의미한다.

브랜드 포지션과 브랜드 아이덴티티가 제 위치를 찾으면 브랜드 구축 프로그램을 개발할 수 있다. 브랜드 구축이 단순한 광고 집행 이상의 개념은 아니라고 잘못 생각하는 경우가 많다. 사실 광고가 브랜드 구축의 전체 과정에서 차지하는 역할은 때때로 아주 미약하다. 브랜드는 광고 이외에도 아주 다양한 미디어를 이용해 구축할 수 있는데, 여기에는 프로모션, 선전, 포장, 직접 마케팅, 플래그십 스토어, 웹, 후원 등이 포함된다. 커뮤니케이션은 브랜드와 목표 대상 간에 오가는 모든 형태의 접촉 수단을 포괄하며 제품 디자인, 신제품, 유통 전략까지 포함한다. 따라서 많은 미디어 옵션들 중에서 브랜드를 구축하는 데 가장 효과적인 수단을 결정하는 일을 광고대행사에 전적으로 맡겨 버려서는 안 된다. 또 다른 문제는 혼란스러운 시장 상황을 헤쳐 나가며 브랜드를 차별화시킬 뛰어난 커뮤니케이션 전략을 세우고 이를 실행하는 일이다.

마지막 단계는 브랜드 구축 프로그램의 지속적 측정과 평가로 ‘핵심적인 브랜드 에쿼티 항목 10’은 이를 조직적으로 실행할 수 있다. 2개의 브랜드 충성도 측정 단위(① 가격 프리미엄, ② 고객 만족도), 2개의 브랜드 조사 단위(③ 소비자가 인식하는 품질, ④ 리더십/대중성), 3개의 연상 이미지 요소 측정 단위(⑤ 인식된 가치, ⑥ 브랜드 개성, ⑦ 조직 관련 연상 이미지), 1개의 브랜드 인지도 측정 단위(⑧ 브랜드 인지도), 2개의 시장 행동 측정 단위(⑨ 시장 점유율, ⑩ 시장 가격/유통망). 이 평가 방법은 여러 브랜드와 제품에 걸쳐 추적 시스템 역할을 할 뿐만 아니라 특정 브랜드와 상황에 맞는 평가 방법을 필요로 하는 사람들에게 하나의 출발점을 제공한다.

브랜드 아이덴티티 기획 모델은 전략적 브랜드 분석과 브랜드 아이덴티티 개발, 브랜드 아이덴티티 실행 등이 순차적으로 수행되는 것처럼 보인다. 그러나 실제로는 서로 겹치기도 하고 역추적의 과정을 거치기도 하기 때문에 전략과 실행을 분리하기는 어렵다. 대부분 실행이 전략을 규정짓고 그 가능성을 보여 주기 때문에 전략이 최적의 것인지 알아보려면 실행 단계에서 바로 적용해 봐야 한다.

브랜드 아이덴티티 시스템 개발을 위한 지침
*브랜드를 바라보는 제한된 시각에서 탈피하라.
*가능하다면 언제든지 브랜드에 매력적인 기능적 편익을 결부시켜라.
*도움이 되지 않는 구성 요소는 무시하라.
*심층적인 소비자 통찰력을 키워라.
*경쟁 업체를 파악하라.
*복수의 브랜드 아이덴티티를 허용하라.
*브랜드 아이덴티티가 전략 실행을 주도하게 하라.
*브랜드 아이덴티티를 정교화하라.

복잡한 시장 환경, 브랜드의 혼란 그리고 브랜드 아키텍처
브랜드 팀은 브랜드 아키텍처라는 도구를 가지고 하나의 단위로 활동하면서 시너지 효과, 명확성, 레버리지를 창출해야 한다. 각 브랜드를 축구 선수라고 한다면, 아이덴티티와 커뮤니케이션 프로그램은 개별 선수들이 더 잘 뛸 수 있도록 도와주는 도구나 연습과 같은 것이다. 이에 비해 브랜드 아키텍처는 선수들에게 올바른 포지션을 정해 주고, 그들을 단순한 선수 집단이 아닌 한 팀으로 활동하게 해주는 코치의 임무를 맡는다. 다수의 세분 시장, 브랜드 확장, 쏟아지는 제품들, 여러 유형의 경쟁자들, 복잡한 유통 구조, 보증 브랜드와 하위 브랜드의 광범위한 사용 등으로 브랜드 환경이 복잡해짐에 따라 브랜드 아키텍처의 중요성은 더욱 커지고 있다. 경쟁적인 압력에 대처하려면 잘 정의된 브랜드 아키텍처라는 패러다임으로 전환해야 한다.

브랜드 아키텍처 구성 요소
브랜드 아키텍처는 5가지 차원으로 규정할 수 있다. 브랜드 포트폴리오, 브랜드 포트폴리오의 역할, 제품 및 시장이라는 환경에서의 역할, 브랜드 포트폴리오의 구조 그리고 브랜드 포트폴리오의 시각화 등이 그 5가지이다.

*브랜드 포트폴리오
브랜드 포트폴리오에는 출시된 제품에 부착되어 있는 모든 브랜드와 하위 브랜드 그리고 다른 기업과 함께한 공동 브랜드가 포함된다. 기본적으로 브랜드 아키텍처의 적용 기준은 브랜드 포트폴리오를 구성하는 일이다. 이때 하나 또는 그 이상의 브랜드를 추가시켜야 하는가에 대해 결정해야 한다. 브랜드들을 추가함으로써 때로는 포트폴리오가 강화되기도 하지만 이러한 결정은 언제나 포트폴리오적 시각을 지닌 브랜드 전문가와 그룹에 의해 이루어지거나 승인되어야 한다. 나아가 브랜드를 추가해야 하는지에 대한 결정을 판단할 수 있는 구조화된 체계를 갖추고 있어야 한다. 이 경우에는 새로운 브랜드를 적용하는 기준을 활용해야 한다. 때로는 고려해야 할 일련의 기준들을 단위별로 묶어서 도식화시키는 방법을 적용할 수도 있다.

이와 반대로 브랜드를 퇴출시켜야 하는 문제가 제기될 수도 있다. 각 브랜드들은 브랜드 구축 자원을 필요로 하게 마련이다. 만약 브랜드의 수가 지나치게 많다면 그 브랜드 모두를 지원해 줄 적당한 자원이 없을 수도 있다. 더 나쁜 경우는 불필요한 여분의 브랜드들이 단지 존재하고 있다는 이유만으로도 혼란을 가중시킨다는 점이다. 해결책은 아무리 힘든 작업이 된다 할지라도 브랜드 포트폴리오에서 불필요한 가지들을 쳐내는 것이다.

*브랜드 포트폴리오의 역할
개인이나 조직 단위가 갖고 있는 브랜드를 고립된 건물처럼 취급하면 자원을 잘못 배분하게 되고 브랜드 간에 시너지 효과를 만들거나 이용하지 못하게 된다. 포트폴리오의 역할은 브랜드 포트폴리오에 대해 좀 더 체계적인 관점을 보유하기 위한 수단들을 제공하는 것이다. 여기에는 전략적 브랜드(strategic brand), 린치핀 브랜드(linchpin brand), 실버 불렛 브랜드(silver bullet brand) 그리고 캐쉬 카우 브랜드(cash-cow brand) 등이 있다. 이 브랜드들의 역할은 서로 배타적이지 않다. 한 브랜드가 동시에 린치핀 브랜드와 실버 불렛 브랜드가 되고, 때로는 전략적 브랜드에서 캐쉬 카우 브랜드로 발전한다.

전략적 브랜드란 앞으로 상당한 판매량과 이윤을 가져올 브랜드를 말한다. 그것은 현재의 유력 브랜드, 때로는 메가 브랜드라고 불리는 브랜드일 수도 있고 좀 더 작은 브랜드일 수도 있다. 유력 브랜드는 현재의 포지션을 유지하거나 더 키우도록 계획을 세워야 하고, 좀 더 작은 브랜드는 주요 브랜드 중 하나로 발전하도록 계획을 세워야 한다.

린치핀 브랜드는 주요 비즈니스 영역이나 기업의 미래와 비전에 레버리지 효과를 제공해 주는 브랜드이다. 이 린치핀 브랜드는 고객 충성도의 기초를 제공함으로써 비즈니스 영역에 간접적으로 영향을 미친다.

실버 불렛 브랜드란 다른 브랜드의 이미지에 긍정적 영향을 주는 브랜드나 하위 브랜드를 말한다. 이것은 브랜드 이미지를 만들거나 바꾸거나 유지시키는 데 강력한 힘을 제공한다.

전략적 브랜드, 린치핀 브랜드 그리고 실버 불렛 브랜드는 그 전략적 사명을 다하기 위해 투자와 적극적인 관리를 필요로 한다. 이와는 반대로 캐쉬 카우 브랜드는 상당한 고객 기반을 가진 브랜드로 다른 포트폴리오 브랜드들이 요구하는 투자를 필요로 하지 않는다. 캐쉬 카우 브랜드의 역할은 전략적 브랜드, 린치핀 브랜드, 실버 불렛 브랜드에 투자할 여유 자원을 창출함으로써 미래에 브랜드 포트폴리오가 성장하고 활기를 띌 수 있도록 토대를 마련해 주는 것이다.

*제품-시장 환경에서의 브랜드 역할
제품 및 시장 환경에서 브랜드가 하는 역할에는 4가지가 있는데, 이것들이 함께 작용하여 특정 제품을 규정한다. 그 4가지 역할이란 보증 브랜드 및 하위 브랜드 역할, 편익 브랜드 역할, 공동 브랜드 역할 그리고 주도자 브랜드 역할이다.

대표 또는 상부나 상위 기준이 되는 브랜드는 제품을 일차적으로 안내해 주는 핵심적인 참고 사항이 된다. 특정 제품을 규정할 경우에는 보증 브랜드와 하나 또는 그 이상의 하위 브랜드가 대표 브랜드의 기능을 보강해 준다. 보증 브랜드와 하위 브랜드에 대한 이해와 적용은 브랜드 포트폴리오를 구축할 때 명확성, 시너지 효과, 레버리지를 달성하는 열쇠가 된다.

편익 브랜드는 브랜드의 특징, 구성 요소나 성분 또는 서비스 등을 표현함으로써 해당 브랜드의 제품 가치를 향상시키는 브랜드를 의미한다. 브랜드에 드러난 편익들은 그것이 제품이나 서비스에 진정으로 어떤 내용을 더해 줄 때 강력한 힘을 지닌다. 그 여분의 무엇인가는 보통 브랜드 약속과 상관이 있거나 상관이 있는 내용처럼 보이기 때문에 그 브랜드의 기능적 편익에 기여를 하게 된다. 그것은 또한 제품에 신용을 제공해 줌으로써 어느 정도는 보증 브랜드와 같은 역할을 하기도 한다. 편익을 브랜드화해서 보유하는 것은 브랜드 콘셉트를 전달하는 데 도움을 주므로 실버 불렛의 역할도 하게 된다. 더 나아가 브랜드 인지도 증대와 브랜드에 특정 의미를 부여하기 위해 커뮤니케이션 프로그램을 반드시 따로 지원해야 할 필요도 없다.

공동 브랜딩은 서로 다른 조직 또는 같은 조직 내에서 명백히 다른 사업 분야의 브랜드들을 결합하여 제품을 만들고, 각 브랜드가 각기 주도자 역할을 담당하도록 하기 위해 적용하는 브랜딩 방법이다. 공동 브랜드 중 하나는 구성 요소나 네슬레 초콜릿으로 만든 필스버리 브라우니스 같은 성분 브랜드일 수도 있고, 켈로그의 헬시 초이스 시리얼처럼 보증 브랜드일 수도 있다. 또 다수의 대표 브랜드를 보유하고 있는 복합적인 브랜드일 수도 있는데, 예를 들면 브랜드 3개가 결합된 씨티 은행-아메리칸 항공 비자카드가 여기에 해당된다. 공동 브랜딩은 상당한 이익을 가져올 수도 있고 상당한 위험을 초래할 수도 있다. 우선 제품은 브랜드 에쿼티 공급원을 2개 또는 그 이상 확보할 수 있으므로 가치 제안과 차별화 요소를 증가시킴으로써 이익을 창출할 수 있다. 또한 각 브랜드의 연상 이미지가 강력하고 상호 보완적일 때 공동 브랜딩의 효과는 기대 이상으로 커진다. 공동 브랜딩이 기업 간의 제휴와 마찬가지로 위험을 내포하고 있다는 사실도 명심해야 한다.

주도자 역할을 하는 브랜드는 어느 정도 브랜드 충성도를 보유한다. 이런 경우에 고객들은 그 브랜드가 없으면 제품에 확신을 갖지 못하게 된다. 브랜드 아키텍처를 설계하는 과정은 주요 주도자 역할을 배정받을 브랜드들을 선택하는 일과 같은데, 이 브랜드들이 브랜드 구축에서 우선순위를 갖게 된다. 브랜드 아키텍처를 구성하기 위해서는 또한 제품 시장 환경에서 각 브랜드들이 갖고 있는 주도자적 책임을 이해하는 일도 필요하다. 주도자 역할을 하는 브랜드를 가려내는 일이 중요한 이유는, 그 과정을 통해 그 브랜드의 에쿼티를 구축할 가치가 있는지를 직접적으로 판단할 수 있기 때문이다. 주도자 브랜드는 적극적으로 관리되어야 한다. 그러나 만약 어떤 브랜드가 한정된 주도자 역할만을 한다면, 그 브랜드는 브랜드 구축 자원을 지나치게 지원받거나 적극적으로 관리될 필요가 없다.

*브랜드 포트폴리오의 구조
브랜드 포트폴리오에 배치되어 있는 브랜드들은 서로 어떤 특정한 관계를 형성한다. 포트폴리오의 구조를 논의하고 제시하기 위해 브랜드 간에 그룹을 만들고, 브랜드의 위계도를 만들며, 브랜드의 적용 범위를 설정하는 등의 3가지 방법을 활용해 보자.

브랜드 그룹 만들기 혹은 브랜드의 배치란 어떤 유의미한 특성을 공유하고 있는 브랜드들을 논리적인 기준으로 묶는 방식을 의미한다. 랄프 로렌의 예를 보면, 브랜드들은 4가지 특성을 기준으로 그룹을 형성하고 있다. 대상 고객(남성 또는 여성), 제품(옷 또는 가정용품), 품질(디자이너에서 최고급까지), 디자인(고전적인 디자인 또는 현대적인 디자인). 이런 그룹들은 브랜드 포트폴리오에 법칙을 제공해 주고, 시간이 지남에 따라 브랜드가 성장하도록 도와준다.

브랜드 위계도의 구조는 수평 항목과 수직 항목으로 이루어져 있다. 수평 항목은 상부 브랜드 아래에 위치한 하위 브랜드나 보증 브랜드를 통해 브랜드의 적용 범위를 반영한다. 수직 항목은 개별 제품 및 시장에 진입할 필요성이 있는 브랜드와 하위 브랜드의 수를 표시해 준다. 브랜드 위계도를 만들어 보면 브랜드 아키텍처를 평가하는 데 필요한 통찰력을 쉽게 얻을 수 있다. 첫째, 시장 환경과 현실적인 적용 가능성 등을 감안해 볼 때 너무 적거나 너무 많은 브랜드를 보유하고 있는 것은 아닌가? 브랜드들이 통합되거나 정리되어야 한다면 어느 부서에서 담당할 것인가? 시장에 영향력을 증대시켜 줄 새로운 브랜드는 어디에 위치해야 하는가? 둘째, 브랜드 체계가 분명하고 논리적인가, 아니면 혼란스럽고 임의적인가? 만약 논리적이지 않고 충분히 명확하지 않다면 어떤 변화를 주는 것이 적절하고 경제적인 측면에서도 효과적이고 유용할 것인가?

브랜드 아키텍처와 관련된 중요한 문제 중 하나는 포트폴리오상에서의 브랜드들, 특히 보증 브랜드와 주도자 브랜드들의 적용 범위를 결정하는 것이다. 포트폴리오 내에 있는 각각의 브랜드들이 여러 차원의 제품을 포괄하고 있거나 포괄할 잠재력을 가진 브랜드라면 모두 개별적인 브랜드 적용 범위를 가진다. 생각해 보아야 할 문제는 그 브랜드가 현재 얼마나 확장되어 있으며, 이후에 얼마나 확장시켜야 하는가이다. 이 문제를 분석할 때 기업들은 먼저 좀 더 확장될 수 있는 보증 브랜드의 역할을 하고 있는 브랜드와 좀 더 제한될 필요성이 있는 대표 브랜드를 구별해야 하고, 하위 브랜드와 공동 브랜드가 브랜드 레버리지를 창출할 때 주된 역할을 담당할 수 있다는 사실을 인식하고 있어야 한다.

*브랜드 포트폴리오 그래픽
브랜드 포트폴리오 그래픽은 여러 브랜드와 상황에 걸쳐 제시되는 시각적 표현물의 기본 형태이다. 보통 가장 눈에 잘 띄는 중심적인 브랜드 그래픽은 로고이며, 로고는 다양한 역할과 상황 속에서 브랜드를 표현해 준다. 기본적인 로고 항목들, 이를테면 색상, 레이아웃, 글자체 등은 브랜드와 시장 환경, 다른 브랜드와의 관계를 설명해 주기 위해 변형될 수 있다. 또 포장, 심벌, 제품 디자인, 인쇄 광고의 레이아웃, 태그라인 같은 시각적 표현이나 심지어는 브랜드가 제시되는 방법에 대한 인상과 느낌에 의해서도 포트폴리오 그래픽이 규정된다.

포트폴리오 그래픽의 역할 중 하나는 여러 브랜드들이 갖고 있는 상대적인 주도자 역할을 표시하는 것이다. 또 다른 역할은 2개의 브랜드나 시장 환경이 서로 분리되어 있음을 알려준다. 마지막 역할은 브랜드 포트폴리오 구조를 보여주는 것이다. 사용된 색상이나 같은 로고 또는 로고의 일부분을 보면 하나의 브랜드 그룹에 속해 있음을 알 수 있다.

브랜드 아키텍처의 구성 목표
*효과적인 강력한 브랜드를 만들어라.
*브랜드 구축 자원을 공유하라.
*브랜드 간 시너지 효과를 창출하라.
*제품을 명확하게 제시하라.
*브랜드 에쿼티에 레버리지를 제공하라.
*미래에 성장할 수 있는 선택 사항을 위한 토대를 제공하라. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)