ι

상권을 이기는 작은 가게 성공 법칙

   
임상진 (지은이)
ǻ
필름(Feelm)
   
18500
2024�� 12��



■ 책 소개


“회사 그만두고 식당이나 차릴까?”
외식업에 실패하는 창업가들의 공통점

요리 실력이 있거나, 마케팅을 좀 해봤다 하는 사람들은 너도나도 외식업을 기웃거린다. 음식이 맛있으면 당연히 입소문이 날 것이라는, 인플루언서 마케팅 한 방이면 맛집의 반열에 오를 거라는 상상을 한다. 하지만 임상진 대표는 초보 창업가의 이런 확신이 잘못된 경영 전략인 경우가 많다고 지적한다. 요리 실력보다 중요한 것은 기획력이고, 단기적인 마케팅으로는 브랜드가 오래 사랑받을 수 없다고 설명한다. 이 책은 외식 사업에서 무엇을 중심에 둬야 하는지 명확하게 밝힌다.

■ 저자 임상진
외식 사업 20년 경력의 베테랑 사업가. 오랜 기간 외식업을 경영해오며 창업가의 어려움, 외식업의 문제점, 프랜차이즈 산업의 현실을 직시하고 2014년에 새로운 비즈니스 모델인 생활맥주를 창업했다. 생활맥주 설립 이래 11년째 사업을 지속 성장시켰을 뿐 아니라 가맹점과의 분쟁이 단 한 건도 없는 프랜차이즈 모범 경영을 선보이고 있다. 생활맥주는 2024년에 성공적인 해외 진출을 통해 글로벌 브랜드로의 첫발을 내딛고 제2의 전성기를 맞이하고 있으며, 저자는 생활맥주 창업 멘토링을 매월 열어 예비 창업자들과 꾸준히 소통하며 외식 사업 성공의 비결을 전수하고 있다.

■ 차례
추천사
INTRO 외식 사업을 한다는 것

Part 1 외식업 생존, 이것만 알아도 실패는 면한다
사업에 실패하는 창업가들의 공통점
초보 창업가들의 흔한 착각
작은 가게에도 기업가 정신이 필요하다
외식 창업가에게 요리 실력보다 중요한 자질
접객 멘트는 공부해서 배우는 것이 아니다
창업 첫날에 성공 DNA를 심지 못하면 그 가게는 망한다
가짜 전문가만 피해도 실패는 면한다
창업가의 목표는 ‘그 분야 최고’여야 한다
창업의 성공 여부는 폐업할 때 판가름 된다
이런 프랜차이즈라면 시작하지 않는 편이 낫다

Part 2 상권을 이기는 작은 가게 성공 법칙
‘경쟁하지 않는다’는 원칙
기억하기 쉬운 상호에 사람들이 몰린다
외식업의 핵심은 경쟁력 있는 공간이다
인테리어만이 공간 브랜딩이 아니다
내 가게의 음악을 찾아라
유동 인구 적은 주택 상권에도 사람들이 몰리는 가게
좋은 상권에서 권리금 없는 매물을 찾는 법
주점 브랜드의 핵심 콘텐츠는 술이어야 한다
모든 대박집의 시그니처 메뉴는 3개 이하다
작게 창업해서 크게 확장하라

Part 3 작은 브랜드의 브랜딩은 달라야 한다
치열한 외식 업계에서 생존하는 마케팅
페르소나 시점으로 브랜딩하라
인플루언서는 단골이 아니다
작은 가게에도 팬덤이 필요하다
팬이 아닌 소비자까지 끌어당기는 마케팅
불경기에는 게임의 룰을 바꿔라

Part 4 잘나가는 프랜차이즈 기업도 처음에는 하나의 작은 가게였다
내 가게도 프랜차이즈가 될 수 있을까?
가맹점과의 분쟁을 없애는 수익 밸런스 설계
프랜차이즈의 룰을 따르지 않는 프랜차이즈
프랜차이즈가 직영점을 운영해야 하는 이유
50개 이상의 다점포를 안정적으로 관리하는 법
미투 브랜드를 극복하는 법

OUTRO 외식업자의 꿈
참고문헌

 

 

 


상권을 이기는 작은 가게 성공 법칙


외식업 생존, 이것만 알아도 실패는 면한다

작은 가게에도 기업가 정신이 필요하다

사업을 왜 하는가? 미국의 경영학자 피터 드러커는 기업의 궁극적 목적이 '고객 창조'에 있다고 말한 바 있다. 기존에 없던 새로운 라이프 스타일을 제안하고, 그것을 소비하는 새로운 고객을 창출하는 사업을 통해 이윤을 추구해야 한다는 뜻이다. 하지만 국내 외식 업계는 새로운 고객을 창출하는 대신 고객을 서로 빼앗는 경쟁이 고착화되어 있다.


어떤 브랜드가 새로운 콘셉트로 성공하면 근처에 비슷한 콘셉트의 음식점을 오픈해서 옆집 고객을 빼앗아 오는 경우가 횡행한다. 수제 맥줏집 옆에 수제 맥줏집이 생기는 식이다. 이처럼 외식 업계에서는 피터 드러커의 이론에 정면으로 반하는 일이 허다하다. 혹자는 "작은 가게를 운영하는 데 기업가 정신까지 필요해?"라고 반문할 수도 있다. 그런데 기업가 정신이란 거창한 것이 아니다. 우리 사회의 어떤 문제점을 발견하고 그것을 해결하는 사업, 대중이 필요로 하는 서비스를 제공하는 사업, 즉 타인을 이롭게 하는 사업을 기획하고 경영하는 것이 기업가의 기본 정신이다.


기업가 정신은 이타심에서 출발한다. '경영의 신'이라 불리는 이나모리 가즈오 회장이 어떤 결단을 내릴 때마다 스스로 '동기가 선한가?', '사심은 없는가?'라는 질문을 던졌다는 일화는 유명하다. 그는 NTT(일본전신전화)의 독점 영업에 대항해 민간 통신사 KDDI를 설립할 때에도 이 질문을 스스로에게 던졌다. 그리고 민간 기업이 진출해야 NTT의 독점을 막고 요금 인하 경쟁을 유도해 이용자들의 부담을 덜 수 있다는 답을 얻은 후에야 사업에 착수했다고 한다. 이처럼, 선한 동기는 사업을 성공으로 이끄는 중요한 요소이다.


사업은 문제의식과 이타심에서 시작되어야 한다. '고객이 필요로 하는 것이 무엇인가'를 고민하고 그에 대한 해답을 찾았을 때 비로소 사업은 성장할 수 있다. 사업을 시작하기 전에는 소비자가 내 사업을 진정으로 필요로 하는지를 먼저 체크해 봐야 한다. '왜 이 동네에 이런 음식점이 없을까? 생기면 사람들이 정말 좋아할 텐데', '왜 이런 제품이 없을까? 있으면 사람들이 참 편리할 텐데'라는 식의 이타적 사고가 기본이 되어야 한다.


생활맥주에 빗대어 보면 '왜 수준 높은 맥주는 이태원에 가야만 먹을 수 있는 걸까?', '왜 우리 동네에는 수제 맥주를 파는 곳이 없을까? 있으면 정말 좋을 텐데!', '품질 높은 맥주를 동네에서 쉽게 마실 수 있다면 얼마나 좋을까?'라는 문제점에서 시작한 것과 같은 맥락이다.


생활맥주 1호점이 생기기 전 여의도는 구매력이 높고 주거와 오피스가 혼재한 훌륭한 상권임에도 수준 높은 맥주와 고객을 만족시킬 만한 분위기의 공간이 없었다. 모두 오래되고 변화 없이 정체된 상점만이 즐비했다. 아니나 다를까 생활맥주는 오픈하자마자 주민들에게 폭발적인 사랑을 받으며 성장했다. 생활맥주는 오픈 단 몇 주 만에 주말에도 사람이 가득한 여의도의 핫한 술집으로 떠올랐다. 생활맥주가 이태원과 경리단, 해방촌에 없는 것도 같은 이유에서다. 이태원 근방에는 수제 맥주를 판매하는 곳이 이미 많기 때문에 굳이 생활맥주가 필요하지 않다고 판단했다.


하지만 대부분의 초보 외식 창업가들은 반대로 행동한다. 요즘 뜨는 아이템을 먼저 선택하고 그다음에 좋은 상권을 선별한다. 이는 틀린 방법이다. 거꾸로 어떤 특정 상권에서 무엇이 부족한지를 찾는 것이 더 쉽고 정확한 방법이다. 좋은 상권에 비싼 권리금을 주고 들어갈 생각보다는 특정 지역에 부족한 것이 무엇인지 생각해 보라.


나는 기업가 정신은 곧 벤처 정신이라고 생각한다. 혁신적인 아이템과 서비스로 새로운 고객을 창출하는 데에는 실패 가능성을 무릅쓰고 새로운 시장에 과감하게 도전하는 용기가 필요하기 때문이다.


반면, 자기만의 정체성 없이 카피된 브랜드는 결국 가격으로 승부를 보려고 한다. 판매 아이템이 비슷하면 가격으로 경쟁하는 수밖에 없다. 더 많은 고객을 유치하기 위해서 상품을 '더 많이' 혹은 '더 저렴하게' 내놓으며 가격 경쟁이 시작된다. 결국 함께 망하는 길로 접어들게 된다. 외식업에 기업가 정신이 필요한 이유다.


이미 같은 업종이 많은 상권에 뛰어들거나 인기 있는 음식을 뜨는 상권에서 판매하는 것은 기존의 수요를 나눠 먹는 제로섬 게임이다. 사업을 성공으로 이끌고 싶다면 거꾸로 생각해야 한다.


지금도 마찬가지지만 생활맥주를 론칭할 당시에는 대부분의 맥주 주점이 카스, 하이트 등 똑같은 맥주를 팔면서 안주 경쟁과 가격 경쟁을 치열하게 벌이고 있었는데, 나는 주류 전문성이 결여된 주점 브랜드는 경쟁에서 자유로울 수 없다고 판단했다. 그래서 전국의 양조장과 협업해 다양한 수제 맥주를 기획해 선보이며 선순환하면서 발전하는 맥주 생태계를 구상했다. 만약 내가 '수제 맥주니까 비싸게 팔아서 이윤을 높여야지' 혹은 '수제 맥주는 프리미엄 맥주니까 세련된 안주와 함께 팔아서 단가를 높여야지', '수제 맥주를 즐기는 사람이 많은 홍대나 이태원, 성수처럼 힙한 동네에서 오픈해야지'라는 마음으로 사업을 시작했다면 생활맥주는 지금 사라지고 없을 것이다.


다시 얘기하지만, 기업가 정신이란 거창한 것이 아니다. 사업은 고객의 입장에서 '이 가게가 이 동네에 정말 필요할까?'라는 질문에서부터 시작되어야 한다. 사업은 사람들을 이롭게 할 때 성공할 수 있다.



상권을 이기는 작은 가게 성공 법칙

‘경쟁하지 않는다’는 원칙

작은 브랜드일수록 경쟁을 피하고 차별성을 가져야 한다. 어떤 사업이든 일단 경쟁이 시작되면 가격 경쟁이 심화되고, 더 작은 브랜드가 질 수밖에 없는 상황에 이른다. 자본이 적을수록 차별화된 사업 아이템을 찾고, 브랜드의 독자적인 시스템을 구축하는 데 총력을 기울여야 하는 이유다. 20년간 외식 사업을 운영하면서 깨달은 것은 경쟁하지 않는 것이 이기는 법이라는 점이다.


기존에 없던 아이템과 서비스를 제공해 새로운 라이프 스타일을 창출하고 소비자를 리드하는 브랜드는 성공 확률이 높다. 나는 생활맥주가 새로운 맥주 문화를 만들었다고 자부한다. 다른 맥줏집에서는 경험할 수 없는 생활맥주만의 맥주들을 선보였고, 지속적으로 다양한 브루어리와 협업하여 끊임없이 새로운 맥주를 소개하고 있다. 생활맥주는 소비자에게 '이번엔 어떤 맥주를 마셔볼까?' 혹은 '이번엔 어떤 맥주를 새로 출시했을까?'라는 호기심을 유발시키는 경험을 제공하고자 했다. 이렇게 타 브랜드와 경쟁하는 대신 새로운 맥주 문화를 만든 것이 생활맥주가 11년 동안 롱런하며 지속적으로 성장할 수 있었던 비결이라고 생각한다.


"왜 수제 맥주였나요?" 많은 사람이 내게 수제 맥주라는 사업 아이템을 어떻게 찾아냈냐고 묻는다. 지금이야 수제 맥주 양조장이 160여 개가 넘을 정도로 많고 종류도 다양하지만, 내가 생활맥주 1호 점을 냈던 2014년만 해도 한국은 단 몇 개의 수제 맥주 양조장만 있을 정도로 아주 작은 시장이었다.

당시 국내 맥주 시장은 한국 대기업 맥주와 일본 맥주, 그리고 기타 수입 맥주로 나뉘어 있었다. 대부분의 술집에서 카스와 하이트를 주로 판매했고, 프리미엄 맥주로 아사히, 산토리, 삿포로 등 일본 맥주가 인기를 얻고 있었다. 그 외에는 중국집이나 양꼬치 전문점에서 칭따오를 맛볼 수 있는 정도였다. 세계 맥주 전문점이나 편의점에서 다양한 수입 맥주들을 판매했지만, 이 역시 일반적인 음식점에서 만나기란 쉽지 않았다. 특히 수제 맥주는 이태원 경리단길이나 해방촌 등 외국인이 많은 동네에서나 맛볼 수 있는 술이었다.


내가 처음 경험한 수제 맥주는 인디카 아이피에이(Indica IPA)였다. 예쁜 오렌지빛이 도는 아름다운 빛깔의 인디카 아이피에이는 크리미한 질감과 꽉 찬 바디감, 풍부한 과일 향과 씁쓸한 뒷맛으로 내 오감을 자극했다. 산뜻한 충격이었다. 라거 맥주에만 익숙했는데 이렇게 풍미가 깊고 개성이 강한 맛의 맥주가 있다는 것에 놀랐다. 종류도 다양한 수제 맥주들이 각기 다른 맛과 개성을 뽐내고 있었다. 이렇게 맛있는 술을 나 혼자 알고 있기가 아까웠다. '더 많은 사람이 수제 맥주를 경험해 봐야 해!'라는 생각이 들었고, 나는 어느새 사업을 구상하고 있었다. '이렇게 맛있는 맥주를 마실 수 있는 곳이 동네에 있다면 그 동네 주민들은 얼마나 즐거울까?'라고 생각하게 되었던 것이다. 생활맥주는 그렇게 시작됐다.


그런데 생활맥주가 '수제 맥주'라는 신선한 아이템만 내세워 사업을 전개했다면 지금처럼 전국을 아우르는 프랜차이즈 브랜드로 성장하지는 못했을 것이다. 생활맥주의 궁극적인 차별점은 '대한민국 수제 맥주 플랫폼'이라는 사업의 본질에 있다. 수제 맥주가 대중에게 조금씩 알려지자 수제 맥주를 판매하는 맥줏집이 빠르게 늘었다. 무의미한 경쟁이 시작되려는 찰나였다. 나는 '경쟁하지 않는다'는 원칙하에 생활맥주에서만 맛볼 수 있는 오리지널 맥주를 만들고, 서둘러 생활맥주를 '수제 맥주 플랫폼'으로 사업 모델을 변화시켰다. 다른 맥줏집과 똑같은 맥주로 가격 경쟁을 하지 않고 생활맥주만의 맥주로 생활맥주의 정체성을 만든 것이다.


생활맥주는 국내 소재의 다양한 50여 개 양조장과 협업하여 기획하고 제작한 수제 맥주를 즐길 수 있는 공간으로, 매월 새로운 맥주를 선보인다.


생활맥주는 전국 매장에서 똑같은 맥주를 판매하는 것이 아니라 점주가 원하는 맥주를 선택해서 판매한다. 그래서 생활맥주는 매장마다 맥주 라인업이 다르다. 생활맥주에서 판매하는 맥주 중에 잘 팔리는 맥주는 살아남고, 판매량이 저조한 맥주는 자연스럽게 사라진다. 한마디로 생활맥주 안에서 맥주 생태계가 형성되는 것이다. 일반적인 프랜차이즈의 모습과는 전혀 다른 형태이다.


내가 생활맥주에 부여한 또 하나의 차별성은 '치킨'이라는 안주였다. 생활맥주 오픈 당시만 해도 국내에서 수제 맥주는 이국적인 음식에 곁들여 마시는 외국 술로 인식되었고, 소수만 즐기던 주류 문화였다. 가격도 저렴하지 않았기 때문에 일반 주점에서는 좀처럼 만나기가 어려웠다. 한마디로, 수제 맥주는 니치 마켓이었다. 또한, 수제 맥주는 이태원 경리단이나 해방촌에서 피자나 햄버거, 감자칩 등 서양 메뉴와 함께 주로 판매되었고, 프리미엄한 이미지를 가진 주류였기 때문에 치킨과 함께 마시는 술이라는 인식이 없었다. 그런데 나는 수제 맥주처럼 희소한 아이템을 대중화시키려면 '치킨' 같은 대중적인 아이템이 필요하다고 생각했다. 예상대로 수제 맥주와 치킨의 조합은 소비자들에게 큰 호응을 얻었다.


생활맥주를 열었던 2014년에는 "수제 맥주에 치킨이 어울려?!"라고 얘기하는 사람들이 많았다. 특히 수제 맥주 마니아들에게 "수제 맥주를 모르는 사람이 장사를 하니까 이런 조합이 나오는 것"이라는 조언을 빙자한 핀잔도 수없이 들었다. 하지만 니치 마켓인 수제 맥주 시장과 레드오션인 치킨 시장을 접목시키니 새로운 블루오션이 펼쳐졌다.


생활맥주는 기존의 맥주 시장에 뛰어들지 않고 다양한 수제 맥주를 치킨과 함께 선보이는 방식으로 과열된 경쟁을 피해 새로운 산업을 창출했다. 크게는 사업의 본질을 규정할 때부터 작게는 메뉴를 정하기까지 브랜드 전반에 '차별성'이라는 무기를 장착해 사업을 전개해 왔다. '그 브랜드에 꼭 가야만 하는 이유'를 제공하지 못하는 브랜드는 성공할 수 없다고 믿기 때문이다.


사업에 차별성을 부여한다는 것을 너무 어렵게만 생각할 필요는 없다. '경쟁하지 않는다'는 원칙을 세우고, '경쟁력'보다 '차별성'에 중점을 두어야 한다. 기존에 없던 서비스를 만들고 선점해야 고객을 창조하고 시장을 리드할 수 있다. 물론 시장에 없는 것을 만드는 것은 쉽지 않다. 특히 외식 업계에서 완전히 새로운 것을 만드는 것은 불가능에 가깝다. 기존의 아이템에서 한 단계 발전된 요소를 가미하는 방식, 이질적인 조합을 통해 누구도 생각하지 못했던 조합을 선보이는 것만으로도 충분히 새롭다.



작은 브랜드의 브랜딩은 달라야 한다

불경기에는 게임의 룰을 바꿔라

외식 사업은 외생 변수에 매우 취약하다. 코로나19가 기승을 부렸던 팬데믹 시기를 제외하더라도, 치킨 업계는 해마다 조류 독감으로 어려움을 겪고 일본 방사능 오염수 방류 이슈가 한창일 때는 수산물 업종이 타격을 입었다. 외식 사업은 경기에도 민감하다. 불황이 장기화되면 외식이 줄어들고 자영업자들은 가슴을 졸인다. 이뿐이 아니다. 식생활 트렌드의 변화, 상권의 변화, 노동 시장의 변화 등 외식 사업을 하다 보면 예기치 못한 다양한 외생 변수에 직면하게 된다. 골목에 새로운 음식점이 공사를 시작하는 것만 봐도 내 매장에 영향이 있지 않을까 밤잠을 설치게 되는 것이 자영업자의 마음이다. 외식업은 경영자가 아무리 잘해도 작은 외부 변수에 휘청거리게 되는 사업이다.


안타깝게도 외생 변수를 예측한다는 것은 거의 불가능에 가깝다. 코로나19 팬데믹을 누가 예상이나 했겠는가. 그럼에도 불구하고 외생 변수는 외식업자라면 반드시 극복해야 할 숙제이다. 다양한 환경 변화에 유연하게 대처하지 못하면, 외식 사업을 안정적으로 운영하는 것이 어렵고, 장기적인 비즈니스로 이끌 수 없다. 어떻게 하면 외생 변수로 인한 사업 위기에 대처할 수 있을까? 사업 포트폴리오를 다변화하는 것이 그 해답이 될 수 있다. 게임의 룰을 바꿔보는 것이다.


사업 포트폴리오는 어떻게 다변화할 수 있을까? 생활맥주는 2014년 오픈 이래 10년이 넘도록 지속적으로 성장하고 있는데, 딱 한 번 마이너스 성장을 기록한 적이 있다. 팬데믹 기간 중인 2021 년에 -4% 성장률을 기록한 것이다. 마이너스 성장이긴 했지만 4인 이상 모임 제한, 영업시간 제한과 사회적 거리두기 등 많은 제약 속에서도 우리가 선방할 수 있었던 것은 생활맥주의 부가 사업인 생활치킨 덕분이었다.


사실 생활치킨은 팬데믹 시기에 부랴부랴 만들어진 브랜드가 아니다. 생활맥주는 2017년부터 배달 시장에 진입하기 위해 안간힘을 썼다. 그런데 생활맥주가 배달 시장에 성공적으로 안착하는 데에는 많은 걸림돌이 있었다. 배달 앱에서 맥주 간판을 달고 있는 브랜드의 치킨이나 음식을 주문하는 고객은 매우 적었다. 또한, 맥주라는 단어가 포함된 브랜드명 때문에 홍보에도 제약이 많았다. 그래서 2019년에 '생활치킨'이라는 자매 브랜드를 만들었고, 생활맥주의 점주님들이 생활치킨 브랜드도 무상으로 사용할 수 있도록 했다.


별도의 설비 없이 오프라인 시장뿐 아니라 배달 시장까지 두루 섭렵할 수 있다는 장점 때문에 많은 가맹점주가 생활맥주와 생활치킨, 두 브랜드를 동시에 운영한다. 생활치킨이 배달 시장에 성공적으로 안착하면서 오프라인 시장과 가정 시장, 두 마리 토끼를 잡게 되었다.


팬데믹 시기에 생활치킨이 없었다면, 생활맥주는 지금처럼 성장하지 못했을 것이다. 언택트 소비 트렌드와 함께 배달업이 성행하면서 생활맥주의 마이너스 매출을 생활치킨이 메워주었고, 이 덕분에 생활맥주는 주점 브랜드의 한계를 넘어설 수 있었다. 사업 포트폴리오를 확장하면서 코로나19라는 엄청난 외생 변수를 극복한 것이다.


그런데 사업 포트폴리오 확장에도 전략이 필요하다. 무작정 메뉴를 다양화한다든가, 판매 채널을 넓히는 것만으로 사업이 확장되진 않는다. '사랑받는 아이템을 고객에게 어떤 방식으로 서비스할 것인가'에 대한 깊은 고민이 필요하다. 고객의 반응에 집중하고, 식생활 트렌드를 반영한 포트폴리오를 설계해야 한다.


생활치킨도 고객의 요구에서 시작됐다. 생활치킨의 슬로건은 '맥주를 위한 치킨은 따로 있다'이다. 맥주 마니아를 위한 치킨 브랜드로 자리 잡고자 했다. 생활치킨이 생활맥주의 자매 브랜드였기 때문이다. 생활치킨이 만들어지기 이전에 생활맥주는 맥주에 어울리는 치킨을 탄생시키기 위해 닭고기를 염지하는 타이밍과 방법, 튀김옷, 양념의 종류 등 다양한 실험을 거쳤고, 집요한 연구 끝에 맥주와 가장 페어링이 좋은 '앵그리버드'를 개발했다. 매콤하고 짭짤한 맛이 조화를 이루는 '앵그리버드'는 달콤한 바나나 향이 매력적인 '생활밀맥'과 최고의 궁합을 선보였다. 은은한 정향과 부드러운 질감이 매력적인 수제 맥주와 앵그리버드의 매콤한 맛과 섞이면서 훌륭한 마리아주를 이루었다. '앵그리버드'는 출시하자마자 인기를 얻었을 뿐 아니라 심지어 "치킨만 포장해 주실 수 있나요?", "치킨 배달은 안 되나요?"라는 문의가 지속적으로 이어졌다.


생활치킨은 가맹점에 광고비나 로열티를 부과하지 않는 브랜드였기 대문에 대형 치킨 브랜드처럼 TV 광고를 할 수도 없었다. 하지만 생활맥주가 TV 광고 없이 팬덤을 형성했던 것처럼, 생활치킨도 특정 타깃을 집중 공략하는 방식으로 자리를 잡아갔다. 생활치킨의 고객은 치킨을 즐길 때 맥주를 포기할 수 없는 고객을 대상으로 좁혔다. 그래서 '맥주와 어울리는 치킨은 따로 있다!'라는 슬로건을 걸고 수준 높은 '치맥' 고객을 공략했다. 생활치킨은 맥주 마니아들에게는 거부할 수 없는 매력이었던 것이다.


생활치킨을 론칭하면서 전용 패키지와 사이드 메뉴도 별도로 개발했다. 배달 패키지는 브랜드의 첫인상을 결정한다. 오프라인 매장으로 치면 인테리어의 역할을 하는 것이다. 생활치킨에는 생활맥주의 공간 브랜딩을 연상시키는 창의적인 패키지가 필요했다. 고객이 치킨을 먹으려고 패키지를 펼치려는 순간, '풋!' 하고 기분 좋게 웃을 수 있기를 바랐다. 생활맥주의 흥과 유머를 생활치킨 고객에게도 전달하고 싶었다.


생활맥주의 뉴트로 무드를 표현하면서도 생활치킨의 진정성을 어필할 수 있는 패키지 아이디어를 고민하다가 택배 배달 박스 모양의 패키지를 만들었다. 배달 패키지를 열면 치킨과 함께 "손을 닦는 게 좋겠어요"라는 문구가 새겨진 일회용 물티슈와 "내가 알로 보이냐. 9알 모으면 치킨 한 마리다"라고 도발하는 문구로 눈길을 끈 쿠폰으로 구성된 '치킨 생활키트'를 넣었다. 이런 위트를 가미한 브랜딩 하나하나가 소비자들의 마음을 움직여 팬덤을 형성해 SNS에서 입소문을 타기 시작했고, 생활치킨의 인기는 더욱 높아졌다.


생활치킨에서만 만날 수 있는 메뉴도 개발했다. 열무비빔면, 쫄깃 찹쌀도넛은 생활치킨을 위해 만들어진 메뉴다. 밀키트도 만들었다. 매장에서 사랑받는 메뉴인 생활 떡볶이를 밀키트로 제작해 손님들이 집에서도 즐길 수 있도록 했다.


이렇게 부가 사업이 꼬리에 꼬리를 물고 이어지면서 생활맥주의 사업 포트폴리오가 확장되어 갔다. 만약 2017년에 고객의 목소리를 무시하고 오프라인 주점 사업에만 매진했다면? 코로나19라는 강력한 외생 변수가 생긴 이후에 부랴부랴 생활치킨을 론칭하려고 했다면? 이미 레드오션이 된 배달 시장에서 생활치킨이 지금처럼 성공하기 어려웠을 것이다. 실제로 2019년에 오프라인 매출이 급격히 떨어지면서 울며 겨자 먹기로 배달 시장에 뛰어든 많은 주점 브랜드가 배달시장에 안착하지 못하고 밀려났다. 고객의 요구에 의해 도전한 배달 사업이 치킨 전문 브랜드와 경쟁하면서 생활맥주 자매 브랜드인 생활치킨으로 각인 시키는 데 필요한 시간을 미리 번 셈이다. 현재 생활치킨은 싱가포르에서도 론칭해 큰 인기를 끌고 있다.


물론 오프라인-온라인 옴니 서비스로 판매 채널을 다변화하는 것만이 외식 사업을 안정적으로 운영하는 방법은 아닐 것이다. 외생 변수로 인한 악영향을 최소화하고, 사업 포트폴리오를 확장하기 위해서는 평소 고객이 브랜드의 어떤 점을 사랑하고, 어떤 점을 불편하게 생각하는지에 대해 지나치다 싶을 만큼 관심을 가져야 한다. 팬들에게 사랑받는 브랜드의 진정성을 공고히 하고, 소비자의 사소한 불편함을 제거하는 해법을 찾을 때 브랜드는 자연스럽게 확장하게 된다.



* * *


본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.