인문교양

■ 책 소개

반드시 부딪치게 되는 문제를 풀어준다

『어떻게 경영할 것인가』는 비즈니스 상황, 직장 생활에서 반드시 부딪치게 되는 문제에 답을 해준다. 이 책에서 말하는 경영은 일반적인 경영기법이 아니다. 나를 경영하고, 팀을 경영하고, 프로젝트를 경영하고, 조직을 경영하는 한 자연인으로서의 모든 경영을 말한다.

“마키아벨리주의자는 자신에게 이로우면 언제든지 당신을 희생시킬 사람이라는 것을 알고 있어라. 그들의 계획에 맞는 적절한 행동을 하라. 당신이 만드는 결과물은 그들에게 유익해야 한다. 당신이 얼마나 쓸모 있는 사람인지 때때로 상기시켜줘라.”

“당신의 시장성을 유지하라. 직업을 바꿀 계획이 없어도 최소한 일 년에 한번은 면접을 봐라. 면접을 통과해야 한다. 연습을 게을리 하지 마라. 당신이 5년 만에 처음 면접을 본다면 무서운 경험이 될 수 있다. 특히 취직해야 하는 상황이라면 더욱 그럴 것이다.”

이런 충고만 보더라도 이 책이 지향하는 바는 뚜렷하다. 물론 조직의 성공도 중요하지만 그보다 개인의 성공적인 삶에 더욱 초점을 맞추고 있다. 물론 SWOT분석법과 PEST분석법의 활용방안을 말해주는 등, 전통적인 경영에 대한 조언도 빼놓지 않고 있다.

경영의 문제를, 반드시, 시원하게 해결하고 싶은 모든 이에게 이 책을 권한다

■ 저자 제임스 맥그래스(James McGrath)

저자 제임스 맥그래스 박사는 1976년에 회계사 자격을 취득하고 30년간 민간과 공공 부문에서 회계사, 재정 관리자, 고위 임원, 경영 컨설턴트로 일했다. 1998년에 센트럴 잉글랜드 대학(University of Central England) 교육직업발달부 학사과정에서 교육과정 학장으로 근무하며 리서치 기술, 경영, 리더십을 가르쳤다. 공저한 4권의 책에는 앤소니 콜즈(Anthony Coles)와 쓴 『교육 연구 프로젝트의 동반자(Your Education Research Project Companion)』,『교사 트레이닝 핸드북(Your Teacher Training Handbook)』, 『교육 리더십 핸드북(Your Education Leadership Handbook)』, 밥 베이츠(Bob Bates)와 쓴 『모든 경영의 답(The Little Book of Big Management Theories)』이 있다. 2012년에 일찍 은퇴하고 전업 작가로 활동하고 있다. 이 책은 맥그래스가 단독으로 저술한 첫 번째 책이다. 영국 공인회계사협회 회원이며 정치학 학사 및 교육학 석사학위를 갖고 있고, 버밍엄 대학에서 경영과 리더십에 관한 박사 논문으로 교육학 박사 학위를 취득했다. 축구팀 ‘웨스트 브로미치 알비온’의 오랜 팬이다.

■ 역자 김재경

역자 김재경은 파슨스 디자인 스쿨(Parsons The New School for Design)을 졸업하고, 뉴욕에서 화가 겸 프리랜서로 활동했다. 현재 미술 강사와 번역가로 활동하고 있다. 『당뇨에 대한 모든 것』을 한국어로 옮겼다.

■ 차례

들어가는 말

자신을 관리하는 방법

1. 내 경영관리 스타일은 무엇일까?

2. 나는 사람을 관리하는가? 리드하는가?

3. 나의 권력은 어떤 것이고 어떻게 쓸 수 있을까?

4. 무리하지 않고 생산성을 높이는 지혜로운 방법은 무엇일까?

5. 직감을 믿는 것은 정말 괜찮을까?

6. 어떻게 하면 부정적인 피드백을 더 잘 받아들일 수 있을까?

7. 내가 하는 일 중 가장 많은 가치를 창출하는 업무는 어떤 것인가?

8. 상사를 잘 관리하는 방법은 무엇일까?

9. 프레젠테이션을 효과적으로 하는 확실한 방법은 무엇일까?

10. 회의의 생산성을 높이는 방법은 무엇일까?

11. 모든 사람이 회의에 참여하도록 하는 방법은 무엇일까?

12. 효과적으로 업무를 맡기는 방법은 무엇일까?

13. 더 나은 결정을 내리는 방법은 무엇일까?

14. 전문적 이미지를 만드는 방법은 무엇인가?

15. 경력을 관리하고 승진을 준비하는 방법은 무엇일까?

사람을 관리하는 방법

16. 직원을 모집할 때 항상 적임자를 선발할 수 있는 방법은 무엇일까?

17. 직원의 일상업무에 관해 내가 얼마나 알아야 할까?

18. 팀의 생산성을 높이는 방법은 무엇인가?

19. 생산성을 높이기 위해 직원을 어떻게 훈련?계발할 수 있을까?

20. 순환성 문제를 완전히 제거하는 방법은 무엇인가?

21. 직원에게 동기를 부여하는 방법은 무엇일까?

22. 예산이 빠듯할 때 직원을 포상할 수 있는 방법은 무엇인가?

23. 직원들의 의견이 충돌할 때 어떻게 대처할 수 있을까?

24. 직원의 동기를 저하시키지 않고 부정적인 피드백을 하는 방법은 무엇일까?

25. 나와 내 팀이 고위 관리자의 주목을 받게 하려면 어떻게 해야 할까?

26. 성취도가 낮은 직원을 어떻게 개선시킬 수 있을까?

27. 변화 과정의 각 단계에서 내가 해야 할 일은 무엇인가?

28. 변화에 반대하는 사람에게 어떻게 대응해야 할까?

29. 나와 내 직원을 위한 목표를 정하는 방법은 무엇인가?

30. 내 직원은 경영자와의 관계를 어떻게 받아들이는가?

프로젝트를 관리하는 방법

31. 프로젝트 관리의 세 가지 규칙은 무엇일까?

32. 프로젝트 리더로서 내가 해야 할 일은 무엇일까?

33. 내 프로젝트 팀에 필요한 기술과 태도는 무엇일까?

34. 팀의 연대 의식을 만드는 방법은 무엇일까?

35. 프로젝트를 계획하고 단계적 목표를 만드는 방법은 무엇일까?

36. 프로젝트 기간을 어떻게 정해야 할까?

37. 프로젝트의 위험요소를 최소화시킬 수 있는 방법은 무엇인가?

38. 일정에 앞서 프로젝트에서 가장 중요한 부분을 산출할 수 있는 방법은 무엇인가?

39. 프로젝트를 시간과 예산에 맞춰 진행하는 방법은 무엇인가?

40. 팀의 성과를 향상시키는 방법은 무엇일까?

41. 프로젝트를 시작한 후 수정하자는 요청이 들어오면 어떻게 처리해야 할까?

42. 프로젝트가 잘못되면 어떻게 해야 할까?

43. 다른 프로젝트 관리자에게 내가 배운 것을 어떻게 전달할 수 있을까

조직을 분석하는 방법

44. 조직 문화는 무엇이며 나와 잘 맞는가?

45. 항상 잘 보여야 하는 중요한 간부를 파악하는 방법은 무엇인가?

46. 조직의 정치에서 생존하는 방법은 무엇일까?

47. 조직의 정치 게임에 참여해 이기는 방법은 무엇일까?

48. 나와 내 조직에 영향을 줄 수 있는 변화의 동향에 대해 잘 아는 방법은 무엇인가?

49. 조직이 붕괴될 위험 징후는 무엇일까?

50. 업무의 실제 처리 과정을 보여주는 조직 차트는 어디에 있을까?

고객·공급자와 일하는 방법

51. 고객과 긍정적인 관계를 만들고, 고객이 존중받았다고 느끼게 하려면 어떻게 해야 할까?

52. 고객의 불만에 대응하는 최상의 방법은 무엇일까?

53. 상품의 질을 높이기 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇일까?

54. 공급자와 사업적 관계를 강하게 맺는 방법은 무엇인가?

55. 공급자?동료와 더 나은 거래를 하기 위해 협상을 잘하는 방법은 무엇인가?

운용 계획과 예산을 관리하는 방법

56. 계획을 세울 때 내 역할은 무엇일까?

57. 전략 계획을 세우는 방법은 무엇인가?

58. 운용 계획을 만드는 방법은 무엇인가?

59. 내 팀의 비전을 만드는 방법은 무엇인가?

60. 평상시 예산을 편성하는 방법은 무엇인가?

61. 힘든 시기의 예산을 편성하는 방법은 무엇인가?

62. 예산을 효과적으로 모니터 하는 방법은 무엇일까?

회계용어

63. 현금과 이익의 차이는 무엇일까?

64. 흑자도산과 파산의 차이점은 무엇인가?

65. 비용대비 가치란 무엇인가?

66. 예산과 예측의 차이점은 무엇인가?

67. 직접비와 간접비의 차이점은 무엇인가?

68. 원가중심점, 거래중심점, 투자중심점의 차이는 무엇인가?

69. 현금흐름할인은 무엇인가?

70. 수익적 지출과 자본적 지출의 차이점은 무엇인가?

71. 고정비와 변동비의 차이점은 무엇인가?

72. 손익분기점 분석은 무엇이며 왜 중요할까?

73. 판매가격은 어떻게 책정해야 할까?

74. 꼭 알아야 할 재무비율 네 가지는 무엇인가?

75. 비용편익분석은 무엇인가?

76. 조직의 이익을 증가시키는 방법은 무엇일까?

마지막으로

"모든 경영자는 경영관리 스타일에 부족한 점이 있다. 다른 접근 방식이 필요할 때 의도적으로 수정할 수 있도록 당신의 경영관리 스타일을 알아야 한다."

경영관리에 혁명을 일으킨 더글라스 맥그리거(Douglas McGregor)는 『인간적인 기업경영(The Human Side of Enterprise)』에서 직원을 바라보는 관점을 두 가지로 분류했다. 이 분류가 모든 경영자의 관점을 현실적으로 반영한다고 할 수는 없지만, 보통 두 분류 중간쯤에 해당이 된다.

X이론을 믿는 경영자는 명령하고 통제하는 방식으로 직원을 관리한다. 반대로, Y이론을 믿는 경영자는 직원을 통제하지 않는다. 자율성을 주고 스스로 결정하게 한다. 그러나 자신이 직원에게 지시할 권리가 있음을 잊지 않는다.

￭위의 설명을 다시 읽어라. 각 설명마다 자신이 해당되는 수치를 백분율로 하나씩 점수를 매겨 개의 점수를 합쳐 100퍼센트가 돼야 한다. 정답은 없다. 처음 머리에 떠오르는 숫자를 써라.

￭X이론을 선호한다면 직원의 자율성을 매우 조금 허용하고, 책임을 거의 맡기지 않으며, 대부분의 결정을 직접 내려야 할 것이다. 당신의 일은 더 많아질 것이다. 정말 이런 걸 원하는가?

￭Y이론을 선호한다면 직원에게 광범위한 일을 맡기고 문제가 있을 때만 당신이 일에 관련하는 것이다. 이 방식은 성실한 사람과 일할 때 좋다. 그렇다면 신뢰가 가지 않는 직원은 어떻게 상대할 것인가?

￭사람에 대한 관점을 바꾸는 것은 매우 어렵다. 하지만 당신의 경영관리에서 부족한 부분을 안다면 필요한 상황이 닥쳤을 때 의식적으로 바꿀 수 있다. 예를 들어 당신이 X이론을 믿는 경영자라면 의도적으로 신뢰하는 사람들에게 업무를 더 맡길 수도 있고, Y이론을 믿는 경영자라면 위기가 왔을 때 직원을 더 통제할 수도 있다.

￭어떤 종류의 행동이든 극단적인 변화는 보통 비생산적이다. 직원은 일관성 있는 사람을 신뢰하고 예측 불가능한 행동을 하는 사람은 믿지 않기 때문이다. X이론 혹은 Y이론 중 어떤 이론을 믿는 경영자든지 다음 방법을 따르라. 반드시 지켜야 할 것들에 대해 확실한 업무 규칙을 정하라. 예를 들어 필수성취도, 마감 기한, 필요한 절차, 개인의 자율 수치, 모범적인 행동 등을 말한다. 기본 규칙을 항상 지키고 실천에 옮겨라.

￭팀의 주요한 활동을 숙련되게 지휘하고 있다면 일이 많아도 마음을 편히 가지도록 하라. 현대 경제 세계는 어떤 사람이든 한 명이 모든 답을 알고 있기엔 지나치게 복잡하고 빠르게 움직인다. 편한 접근 방식은 당신과 팀의 성취도를 향상시키도록 직원의 지식, 상상력, 통찰력을 사용할 수 있게 할 것이다.

￭부족한 경영관리 방식을 개선하도록 영향을 준 일이 있었는가?

￭생산성을 높이고 직원과의 관계를 돈독하게 하려면 경영관리 스타일을 어떻게 바꿀 수 있을까?

"경영자는 자신과 팀이 성취한 결과(생산성)에 의해 판단된다."

경영자는 자신과 팀의 생산성 수준에 따라 판단된다. 높은 생산성에 대한 압박은 최근 더 많아졌는데, 경영자가 직원, 감소된 자원 등을 관리하는 한편 요청된 업무까지 더 많이 해야 한다는 것이 일반적이 됐다. 당신과 팀은 최고의 생산성을 발휘하기 위해 항상 배우는 자세로 헌신적으로 일해야 한다. 그렇다면 서로의 에너지를 연료로 굉장한 팀을 만들 수 있을 것이다.

자신에 관한 것

￭솔선수범하라.

•업무에 대한 헌신, 열의, 열정을 보여줘라. 무기력, 권태, 무관심만큼 전염성이 강하다.

•일을 미루지 마라. 당신이 미뤘던 일은 직원에게 미뤘던 행동에 대한 변명으로 사용될 것이다. 자제심을 키우고, 스스로 목표를 설정해 성취를 위해 노력하라. 업무에 우선순위를 정하고 가장 중요한 업무를 먼저 처리하라.

•업무환경을 단정하고 정돈되게 유지하라. 그러면 일을 시작하기 전에 괜히 청소와 정리를 하고 싶어지지 않을 것이다(내가 그렇다). 필요한 것을 빨리 찾을 수 있다는 장점도 있다.

•중요한 업무를 처리 중이거나 높은 집중력이 필요하면, 장소를 옮겨 방해 요소에서 벗어나라.

•근무할 수 있는 상태로 회사에 출근하라. 잠이 모자라서, 또는 더 나쁜 예로 숙취 때문에 반쯤 졸린 상태로 출근하는 일은 없어야 한다.

￭시간을 관리하고 업무에 우선순위를 정하라. 실행에 옮기고, 얻은 지식을 직원과 공유하라.

￭매일, 매주, 매월의 마지막에 해야 하는 다음날, 다음주, 다음달의 중요한 업무를 확인하라.

￭당신의 생산성을 높이기 위해 효과적인 위임 방법을 사용하라

타인에 관한 것

￭모든 사람이 자신의 책임과 목표를 확실히 알아야 한다. 마감 기한을 정하고 수행 능력을 모니터 하라. 사람들을 필요 이상으로 관리하지 마라. 경영자는 과정보다 결과에 더 관심이 있어야 한다. 직원이 업무를 처리할 때 적당한 정도의 자율성을 허용하라.

￭항상 직원을 지원하라. 하지만 성과를 내지 못했을 때는 책임을 지게 하라.

￭직원을 격려하고, 동기부여하고, 포상하라. 직원과 정기적으로 대화를 나누는 것만으로도 동기를 확실히 유발시킬 수 있다.

￭팀의 연대 의식을 북돋는 방법에 대해 생각하라.

￭사람들이 즐겁게 일하고 업무에 자부심을 가질 수 있는 분위기를 만들어라. 직원의 성취를 공개적으로 알리고, 칭찬받을 만하면 칭찬하라.

￭당신이 마련할 수 있는 최고의 장비를 팀에 공급하고 사용 방법을 충분히 가르쳐라.

￭회의 시간을 짧게 유지하고 남은 시간에는 더 생산적인 일을 하라.

￭ 직원을 너무 쉽고 편하게 생각하진 않는가? 나와 직원은 이제 도전하기를 멈추었는가?

￭ 팀이 하는 일 중 가장 많은 비판을 받는 것은 무엇인가? 어떻게 할 것인가?

"계획은 길을 안내하는 지도의 역할을 하며 경과를 관찰할 수 있다."

너무 간단한 계획과 지나친 계획은 서로 절충이 필요하다. 계획은 미래를 위한 것이고 미래는 누구도 예측할 수 없다. 그러므로 계획은 본래 모두 부정확한 것이다. 완벽한 계획을 만들려고 하지 마라. 손으로 그린 지도 정도의 계획을 만들도록 하라. 갑작스러운 길을 만났을 때 최종 목적지를 잃지 않게 해줄 것이다.

프로젝트의 분석과 계획을 도와줄 두 가지 방법이 있다. 첫째, 프로젝트 관리자가 됐을 때 제프 라운드(Geoff Round)의 TRAP 모형을 사용해 프로젝트를 빠르고 정확하게 분석하라.

￭업무(Task) : 업무를 확인하고 분명히 이해하라.

￭자원(Resource) : 당신에게 있는 자원을(인적, 물적) 확인하고 분명히 하라.

￭계산(Arithmetic) : 계산이 맞는지 검사하라. 예를 들면, 주어진 업무와 업무를 완수하기 위한 시간이 충분히 제공됐는가?

￭우선순위(Priorities) : 프로젝트에서 우선시해야 하는 업무를 파악하라.

둘째, 프로젝트 팀의 첫 번째 회의에서 계획의 구체적 사항을 정하라.

￭첫 번째 단계 : 프로젝트의 목적을 가능한 상세히 파악하라. 당신과 팀은 프로젝트의 최종 목적을 한 문장으로 설명할 수 있어야 한다.

￭두 번째 단계 : 목적을 여러 개의 중간 목표로 나눠라. 업무의 중요한 부분이 될 것이며, 만약 성취한다면 최종 목적에 더 가까이 다다르는 것이다.

￭세 번째 단계 : 각 목표를 성취하기 위해 필요한 업무가 무엇인지 정해라.

￭네 번째 단계 : 업무를 완수하기 위한 각 책임자를 결정하라. 휘트무어의 목표 설정 모형을 사용해 업무, 목표, 중간 목표의 기준을 파악하라.

￭다섯 번째 단계 : 진행과정을 계획한 것과 비교할 모니터링 시스템을 만들어라.

￭여섯 번째 단계 : 프로젝트를 끝내면서 이후의 프로젝트 팀을 도와줄 수 있는 교훈이 있다면 기록하라. 따로 자리를 마련해 팀의 업무를 축하하라.

￭TRAP 분석을 토대로 프로젝트의 실현 가능성이 있는지를 파악하라. 필요하다면 스폰서와 다시 협상하라.

￭위에 묘사된 6단계를 각각 검토하고, 문제가 발생하면 사내 전문가에게 도움을 요청해 문제에 대해 완벽히 조사하라. 이 과정은 팀을 구체화하고 계획의 주인이 되도록 돕는다.

￭계획을 세우는 각각의 단계에서, 업무를 도와줄 SWOT 또는 PEST 분석이 필요할지도 모른다.

￭계획을 토론하는 과정을 통해, 팀원, 프로젝트 스폰서, 다른 이해관계자들과 서로 소통하라. 당신이 하려고 하는 일이 무엇이며, 언제 어떻게 처리할 것인지 설명하라.

￭모든 팀원이 최종 계획, 목표, 기간을 승인해야 한다.

￭너무 길거나 짧은 시간에 계획을 만들진 않는가?

￭완성된 계획을 검토해달라고 부탁할 수 있는 사람은 누구인가?

"유능한 경영자가 되기 위해선 조직의 주류 문화를 파악하고 참여할 수 있어야 한다."

조직 문화는 오래 지속되지 않고 정의하기가 어렵다. 테렌스 딜(Terrence Deal)과 앨런 케네디(Allan Kennedy)는 조직 문화를 조직이 일하는 방식 또는 더 나아가, 조직이 중요하다고 생각하는 것으로 정의했다. 조직을 개편하거나 조직 문화를 바꾸기 위해 특별히 고용된 사람이 아니라면, 조직이 승인한 기준에 반대되는 행동을 할 경우 경영자로 성공할 수 없을 것이다. 조직 문화를 빠르고 쉽게 파악할 수 있는 방법이 있다.

찰스 핸디(Charles Handy)의 4가지 문화 모형을 사용해 조직 문화와 당신의 선호도를 분석하라. 4가지 문화는 다음과 같다.

이런 문화들의 정밀한 혼합과 연관된 강점은 특색 있는 조직 문화를 만든다. 아래 표에서 볼 수 있는 것처럼 보통 한 개나 두 개의 문화가 지배적이다.

￭ 찰스 핸디의 조직 문화 질문지를 작성하라(온라인이나 찰스 핸디의 저서 『조직 이해하기(Understanding Organization)』에서 구할 수 있다). 결과를 통해 조직 문화와 당신에게 가장 맞는 문화를 알 수 있을 것이다.

￭ 조직 문화가 당신이 선호하는 문화와 같다면 문제가 거의 없을 테지만, 권력 중심의 문화에서 근무하는데 관료주의적 문화와 팀 문화가 합쳐진 것을 선호한다면 적응이 힘들 것이다. 적응이 안 되면 조직을 떠나야 할 수도 있다.

￭ 조직에서 성공한 관리자의 행동과 그가 실행하고 있는 관리법을 연구하라. 적절한 경우 본보기로 삼아라.

￭ 일단 조직에서 업무를 처리하는 방식을 파악하고 나면, 조치를 취하거나, 변화를 만들거나, 결정할 때 늘 고려하라. 당신이 하고자 하는 일은 아마 논쟁을 부르는 것이 아니겠지만, 조직 문화의 기준과 충돌하는 방식으로 계획을 실행한다면 힘든 싸움을 하게 될 것이다. 그러니 사용할 접근법과 전략을 주의해서 생각하라.

￭ 내 조직의 주류 문화를 무엇인가?

￭ 내 관리 방식이 조직 문화와 일치하는가? 아니면 충돌하는가?

"당신은 관리자로서 운용 계획을 만드는 데 부분적으로 책임이 있을 것이다. 계획을 올바르게 세우지 않으면 불가능한 목표와 업무를 성취해야 할지도 모른다."

당신은 팀이나 부서, 조직의 연간 운용 계획을 만드는 데에 책임이 있을 것이다. 가능한 한 정확한 계획을 만들어야 한다. 계획된 업무와 목표를 얼마나 잘 달성하느냐에 따라 당신의 성과가 판단되기 때문이다.

연간 운용 계획은 조직의 전략계획과 연간 예산을 연결하는 아주 중요한 부분이다. 운용 계획은 조직이 장기 전략 목표를 이행하려고 할 때, 다음 해에 성취해야 할 업무와 목표를 결정하고 기본 연간 예산도 책정한다. 우수한 회사라면 예산은 비용이 책정된 운용 계획과 동일할 것이다.

￭ 조직의 현재 위치는 어디인가?

￭ 1년이란 시간 안에 조직이 도달하고자 하는 곳은 어디인가?

￭ 그곳에 도달하기 위해 해야 할 일은 무엇인가?

￭ 진행 경과를 어떻게 평가할 수 있을까?

운용 계획은 이행하는 관리자가 작성해야 한다. 계획이 고위 경영자와 계획 전문가의 업무라고 여기는 조직이 아직도 많다. 이런 조직에서 일한다면, 그들이 당신의 미래를 결정하기 전에 운용 계획을 작성해 미리 계획 전문가에게 전달하라. 적어도 그들의 생각에 영향을 줄 수 있을 것이다.

￭ 당신의 팀과 부분적이거나 전체적으로 관련 있는 전략 목적을 당신의 상사 또는 계획 팀과 협동하여 파악하라.

￭ 직원과 협동해서 각각의 전략적 목적을 조직의 목적에 도움이 되고 성취할 수 있는 업무와 목표의 목록으로 만들어라.

￭ 각 업무와 목표의 원하는 결과를 분명히 구체적으로 적성하라(예: 고객 불평률 30% 감소).

￭ 각 업무와 목표의 성취 기준을 정하라(예: 고객 불평을 해결해서 얻은 고객 만족도는 95%를 넘어야 한다).

￭ 당신과 팀이 이행하기로 한 일을 검토하고, 당신에게 업무를 추진하고 목표를 성취하기 위해 필요한 자원과 직원이 있는지 평가하라. 추가 자원이 필요할 경우 얻을 수 있는가? 얻을 수 없다면, 계획을 수정해 목표를 성취하기 위한 다른 방법을 고려해야 할 것이다.

￭ 각 업무와 목표를 완수하는 마감 날짜를 정하라. 장기 업무와 목표에 매월 또는 연 4회 간격으로 검토할 수 있는 중간 목표를 만들어라.

￭ 부족한 것을 확인하자마자 바로잡는 조치를 취하라.

￭ 문제를 해결할 수 없거나 다른 구역에서 이용할 수 있는 긍정적 차이가 있으면 고위 경영자에게 보고하라.

￭ 내가 맡은 업무와 목표는 성취할 수 있는 것들인가?

￭ 내 직원은 운용 계획을 잘 이행하는가?

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