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메소드 스타일

집착 1 문화 클럽을 만들어라

대부분의 리더는 사업목표를 달성하는 데 있어 문화가 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 종종 과소평가하곤 한다. 특히 얼마 안 되는 자원을 가지고 처음 일을 시작할 때 더욱 그렇다. 그런 이들은 "사업부터 제대로 자리를 잡게 해놓아야 문화에 시간과 돈을 투자할 여유가 생긴다"라고 말한다. 하지만 그건 스포츠 감독이 "일단 이기기 시작하면 모든 선수에게 의욕과 팀워크를 불어넣을 것이다"라고 말하는 것과 똑같다. 한 마디로 앞뒤가 안 맞는 소리다.

맥가이버라면 어떻게 했을까?

메소드에서 맥가이버는 단순한 영감의 원천이 아닌 우리의 마스코트다. 그는 연필 한 자루, 고무줄 한 개, 클립 하나를 가지고 헬리콥터를 만들 수 있는, 한 마디로 가진 것이 아무것도 없는 상황에서 손재주와 전문지식을 동원해 기지를 발휘하는 사람이다.

언뜻 해결할 수 없을 것 같은 문제에 직면하면 우리는 "맥가이버라면 어떻게 했을까?"라고 자문한다. 이러한 신선한 시각은 지금까지 우리에게 큰 힘이 돼주었다. 이 가치관은 덩치가 얼마나 커지든, 우리를 지금 이 자리까지 오게 해준 마이너다운 태도와 창의적인 당돌함을 그대로 지킬 것을 일깨워주고 있다. 이 가치관에서 중요한 것은 두름성과 기지, 큰 문도 자신 있게 두드리는 것 그리고 감당할 수 없어 보이는 일에 도전하는 것이다. 따지고 보면 지금까지 우리의 가장 큰 특징은 거대한 경쟁 상대들에 비해 인력이나 기반시설이 턱없이 부족하면서도 그들의 허를 찌르는 전략으로 승승장구해왔다는 점이 아닌가.

우리 안에 숨겨진 맥가이버를 찾아내는 건 곧 문제 자체가 아닌 해결책에 집중하는 것을 의미한다. 물론 이건 초등학교 3학년 때 배웠어야 하는 교훈이지만, 미국의 대기업들은 그 단순한 사실을 늘 잊는 것 같다. 성장하기 위해 애쓰는 작은 기업이라면 해결책을 만들기 위해 현재 가진 것을 최대한 활용하여 기지를 발휘하는 법 말고는 다른 수가 없다. 마케팅에 들일 돈이 없을 때 우리는 매장을 직접 찾아가 데모 시연을 했다. 타깃의 바이어가 우리 제품을 거부했을 때에는 마케팅 부서의 문을 두드렸다. 제한된 자원으로도 언제나 이길 길은 있다. 그저 이렇게 물어라.

"맥가이버라면 어떻게 했을까?"

집착 2 옹호자를 양성하라

중대한 변화: 유료광고에서 무료광고로

주문형 케이블 텔레비전의 확대, 인터넷의 사용 그리고 킨들에서 아이패드에 이르기까지 미디어를 소비하는 방식이 다양하게 발전하면서, 물건을 구입하고 의견을 나누는 방식에 중대한 진화가 일어났다. 오늘날 우리는 소통하고 싶은 브랜드를 선택하고, 나머지는 무시한다. 소비자로서 우리는 더 이상 수동적인 관객 신세를 원치 않는다. 우리는 직접 참여하고 싶어 한다. 소비자의 구매방법과 브랜드의 사업방식에는 상전벽해와 같은 변화가 일어났다. 우리는 이것을 중대한 변화라 부른다.

많은 기업이 큰돈을 들여 기존의 광고를 제작하는 이유는 우리가 계속해서 화석연료를 쓰는 이유와 같다. 생활방식에 엄청난 변화를 일으키는 것이 무척이나 힘들기 때문이다. 체제 전반에 걸친 거대한 변화는 값비싸고, 혼란스럽고, 시간도 오래 걸린다. 그리고 새롭게 쓸 수 있게 된 도구들을 이용하는 건 처음에는 생각만큼 쉽지 않다. 지금 우리는 이러한 변화의 과정에서 중간쯤 와있기 때문에 마케팅 전문가들에게는 역사적으로 매우 곤란한 시기가 아닐 수 없다.

메소드는 획득한 무료광고의 힘을 빌리기 위해 최선을 다하고 있으면서도 우리 브랜드의 인지도를 높이기 위해 올해 사상 최고 금액의 광고비를 과감히 투자했다. 현재 우리는 두 가지 광고 수단의 중간에 끼어 오도 가도 못하고 있다. 따라서 이러한 전환기를 현명하게 헤쳐 나가는 유일한 방법은 어떤 형태의 유료광고를 제작하든 그것이 무료광고라는 후광을 만들어낼 수 있도록 최선을 다하는 것이다.

최근의 사례를 돌아보면 2010년 재출시한 올드스파이스(Old Spice)만큼 이러한 전략을 잘 이용한 브랜드가 없었다. 수백만 달러들 들여 만든 유료광고가 몇 달 동안 유튜브, 텔레비전, 지면, 온라인에서 헤아릴 수도 없는 수준의 무료광고 효과를 내며 광고의 주인공 이사야 무스타파를 하나의 문화 아이콘으로 둔갑시킨 것이다. 이 광고 캠페인이 천재적인 것은 남자와 여자 모두에게 직접적으로 뜻을 전달하며 바디샴푸에 관한 관심을 이끌어냈다는 것이다. 유료광고를 통해 사람들이 광고 내용과 친숙해지자, 올드스파이스는 소비자들에게 직접 참여할 기회를 주었다. 팬과 유명인들이 직접 이사야 무스타파에게 질문을 보내고 그가 실시간으로 짧은 동영상을 통해 그 질문에 답하는, 반응 캠페인을 벌인 것이다. 궁극적으로 이렇게 창출된 어마어마한 광고 효과는 유료광고를 무색케 만들면서 두 가지가 합쳐져 매우 큰 영향력을 발휘하는 결과를 낳았다.

이제 당신의 제품을 마음에 들어 하는 가정주부는 가까운 친구 열 명에게만 입소문을 내는 데 그치지 않고, 단 몇 초 만에 전 세계 수백만의 다른 주부들에게 입소문을 낼 힘을 가지고 있다.

그러므로 소셜미디어와 획득광고의 시대에서 성공하려면 단순히 소비자들에게 말을 거는 것에서 옹호자를 양성하는 것으로 생각을 바꿔야 한다. 이것이 바로 메소드의 두 번째 집착이다. 우리는 옹호자란 단순한 소비자 이상이라고 생각한다. 옹호자는 당신의 브랜드를 스스로 선전한다. 이런 옹호자를 창출할 능력은 사회적 변화를 주도하고 기존 질서에 도전장을 던지는 브랜드가 갖추어야 할 전제 조건이다. 옹호자들은 우리 제품을 더 자주, 더 많이 구매할 뿐 아니라 온라인, 편지, 전화, 직접적인 대화 등을 통해 우리가 생각조차 하지 못했던 것들을 일깨워준다. 이런 종류의 피드백은 더 정직하고, 더 온전하며, 일반적인 소비자의 경우보다 훨씬 빨라서, 우리의 혁신을 더욱 가속화시킨다.

집착 3 녹색 거인이 돼라

소비자의 이기심을 이용하라

지난 1980년대 유기농 운동을 뒷받침하던 주장은 "유기농 식품을 먹어라. 농약이 환경에 나쁘기 때문이다"였고, 대부분의 사람들은 그 말을 따르기는커녕 하품만 해댔다. 그로부터 시간이 흘러 주장이 바뀌었다. "유기농 식품을 먹어라. 농약이 신체에 들어가면 매우 유해하기 때문이다." 이번에는 어땠을까? 사람들이 금세 큰 반응을 보이기 시작했다. 우리가 먹는 우유에 호르몬과 항생제가 들어있다고? 여자들은 아이들을 걱정하기 시작했고, 남자들은 여자처럼 가슴이 나올까봐 벌벌 떨었다. 해를 입는 것이 환경에 불과할 때에는 저렴한 우유를 두고 비싼 유기농 우유를 사먹을 사람이 별로 없었지만, 그 저렴한 우유가 우리의 건강과 남성성을 위협할 때에는 우리 모두 귀를 기울이기 시작했다. 오늘날 유기농 우유가 진열되어 있지 않은 가게를 찾기는 어렵다.

청소의 경우에도 이와 크게 다르지 않다. 친환경적 제품을 써라, 그것이 지구에 좋으니까? 별로 와 닿지 않는다. 한 번쯤은 사서 써볼지 몰라도 일반 제품보다 가격은 두 배로 높지만 효능은 절반밖에 되지 않는 이런 제품을 두 번 이상 사서 쓸 리 없다. 자기가 환경에 입히고 있는 해악을 실제로 볼 수도 없는데 왜 굳이 편리성과 효능을 포기하면서까지 값비싼 제품을 사서 써야 하는가? 어차피 내가 그러지 않아도 우리 이웃이 하수구에 표백제를 펑펑 부어대고 있는데 말이다. 구매결정에 가해지는 영향력은 늘 추상적이면서도 무시하기도 쉽다. 우리 가정이나 신체 내 유해한 화학물질처럼 무언가 개인적으로 바뀌어야 호소력을 갖게 된다.

우리는 이러한 사실을 염두에 두고 청소를 둘러싼 대화에 변화를 주기로 했다. 초점을 우리 가족, 애완동물, 우리 자신의 건강으로 옮긴 것이다. 탁상 혁명가들에게 보내는 우리의 메시지는 "당신 자신을 먼저 구하라. 그러고 나서 세상을 구하라." 바로 그 순서였다.

세상에 변화를 일으키고 싶어 하는 이타적인 브랜드는 사람들이 개인적으로도 해당 이슈에 공감을 느낄 수 있게 만들어야 한다. 즉, "그게 나한테는 무슨 이득이지?"라는 질문에 답할 수 있어야 한다는 뜻이다. 대의가 평범한 사람의 삶과 너무 동떨어져 있으면 사람들에게 행동을 촉구하기가 어렵다. 동기를 부여하는 가장 좋은 방법은 사람들이 개인적으로 이미 신경 쓰고 있는 것에 그 대의를 결부시키는 것이다. 큰 이슈도 사람들이 직접적으로 느낄 수 있는 규모로 잘게 잘라 접근해야 한다. 따라서 녹고 있는 빙하와 그 속에서 익사하고 있는 북극곰들은 가장 헌신적인 환경보호론자들을 제외하고는 별다른 자극을 주지 못한다. 반면 그로 인해 사람들이 가장 즐겨 찾는 그 지역 해변이 점차 사라지고 있다면 그것은 공동체 전체에 큰 자극을 주어 그들을 당장 움직이게 할 수 있을 것이다.

정말로 혁신적인 녹색 제품을 만들어도 사람들이 겁이 나서, 헷갈려서, 혹은 관심이 없어서 사용하지 않는다면 무슨 소용이 있겠는가? 2000년에만 해도 녹색 제품은 흉하고, 냄새가 안 좋고, 효능이 떨어진다는 생각이 일반적이었다. 우리는 소비자들의 관심을 높이기 위해 이런 모델을 완전히 뒤집었다. 우리는 이렇게 자문했다. 녹색 제품도 자연처럼 아름답지 못할 이유가 뭔가? 천연이라고 해서 정말 흙냄새가 나야 하는가? 물론 아니다. 우리는 설탕 한 숟갈을 첨가해 맛을 좋게 하자는 철학 하에 아름다운 디자인과 높은 친환경성을 결합하여 녹색 제품의 패러다임을 바꾸었다.

집착 4 재빠르게 공격하라

메소드를 세운 이래로 우리는 늘 규모를 이기기 위해 속도를 이용해왔다. 그것 말고 달리 무얼 할 수 있었겠는가? 세계 최초의 다국적 기업이라 할 수 있는 유니레버, P&G 같은 기업이 떡 버티고 있었고, 그들은 한 세기가 넘는 동안 성장을 거듭하며 오늘날과 같은 규모로 성장했다. 어떤 업계에 있든, 어떤 고객을 상대하든, 속도가 경쟁자를 이길 수 있는 가장 확실한 방법이라는 말을 자주 들을 것이다. 적어도 단기적으로는 맞는 말이다. 원래 우리의 이 집착도 처음에는 단순하게 속도라고 불렸다. 하지만 시간이 지나면서 단순히 성장만 빠르게 하는 것이 아니라 재빠르게 공격하려면 장기적 비전과 단기적 민첩성이 균형을 맞춰야 한다는 것을 깨닫게 되었다. 말보다 실천이 훨씬 어려운 것이었다.

민첩성 개발

영감은 빠르게 떠오를 수 있지만 혁신에는 많은 시간이 걸린다. 어떤 아이디어는 빠르게 발전하여 들불처럼 세상에 번지기도 한다. 하지만 그 중에서도 가장 성공적이라 할 수 있는 아이디어에는 진정한 깊이와 연관성, 즉 오래 지속될 수 있는 힘이 있다. 우리 메소드 역시 중요한 도전과제는 깊이를 갖춘 장기적 비전과 사람들이 쉽게 받아들일 수 있는 단기적 어필 사이의 균형을 찾는 것이었다. 이것이 바로 기반을 갖추는 것과 금세 사라질 유행으로 그치는 것의 차이다.

몸이 없는 머리

속도라는 개념을 구축하는 데 가장 좋은 방법 중 하나는 창의성과 연구개발 같은 혁신을 회사 내부에서 맡고 생산을 외부에 맡긴 것이었다. 즉, 그래픽 디자인부터 성분 제조에 이르는 지적재산권과 관련된 업무는 직접 맡고, 물류와 생산 등 직접적인 노동은 외부에 일임했다. 창의성은 언제나 내부에서 발휘되어야 한다고 믿는다. 창의성은 바로 브랜드의 영혼, 즉 브랜드에 특별함을 부여하는 아이디어와 디자인, 공식 그리고 기술력이다. 최고 품질의 원료를 구입하는 것처럼 전략적이라 여겨지는 기능도 내부에서 맡는다. 대신 경쟁자들보다 훨씬 더 잘할 필요가 없는 일들, 예를 들어 제품을 슈퍼마켓까지 효율적으로 배송하는 일은 전문가와 손을 잡는다. 경쟁우위를 활용할 수 없는 부분에는 귀한 시간과 자원을 낭비하지 않는다. 우리는 몸이 없는 머리와도 같다. 이러한 모델 위에 사업을 구축한 덕분에 민첩성을 기를 수 있었다. 그렇게 하면 우리가 잘하는 일에 더욱 시간을 투자할 수 있기 때문이다.

시야가 돈독한 친구를 만들라

공급업체를 위한 실험대상이 돼라. 그들에게 가장 중요한 고객이 되어 당신과 새로운 일을 시도하는 대가로 그들에게 새로운 사업을 창출해주어라. 우리의 경우에는 혁신적이고 생산하기 힘든 용기나, 값비싸고 독특한 펌프, 아니면 새로운 친환경적 성분 같은 것들이 좋은 예가 될 수 있다. 이런 예는 이외에도 많은데, 그 중에서도 우리에게 최고로 큰 도움을 준 곳은 세계 최대의 PET 플라스틱 용기 생산업체인 암코였다. 그들은 세계 최초로 100퍼센트 재활용된 플라스틱만으로 용기를 만들어달라는 우리의 요청을 받고 셀 수 없이 많은 기술적 어려움을 극복하고 결국 성공해냈다. 오늘날, 일정 부분 우리와의 파트너십 덕분에 암코는 재활용된 PET 부문에서 업계 리더가 되었다.

물론 외부 파트너에 의존하다 보면 그들에게 힘든 요구를 해야 할 때도 많지만, 그와 동시에 그들이 완전히 새로운 능력, 다시 말해 앞으로 한 2년 뒤에 시장에서 요구될 바로 그런 종류의 능력을 창출하게 도울 수도 있다. 이러한 과정을 통해 우리는 새로운 아이디어를 시장에 처음 내놓을 수 있게 되고, 그로 인해 우리의 협력업체들은 더욱 똑똑하고, 유능하고, 경쟁적으로 일할 수 있다. 세계 최초로 분해 가능한 100퍼센트 PLA(재생 가능한 식물성분으로 만든 플라스틱) 물티슈를 생산하기 위해 물티슈 생산업체와 수개월 동안 협력한 결과 그 업체는 업계 내에서 해당 신기술을 제공할 수 있는 유일한 기업이 되었다.

이러한 기니피그 식 접근법의 결과로 생활소비재 부문의 포장용기나 원재료 공급업체는 새로운 아이디어가 생길 때마다 하나같이 우리를 가장 먼저 찾게 되었다.

집착 5 관계에 집중하라

현재 유통업계에는 메소드와 같은 신생 브랜드들에게 어려움과 기회를 동시에 창출해주는 세 가지 주요 트렌드가 있다. 첫 번째 통합화(거대한 유통업체들이 작은 업체들을 집어 삼키면서 유통환경이 균질화되는 것)는 힘의 균형이 거대 유통업체들로 옮겨지면서 시장 진입을 위해 애쓰는 작은 브랜드들에게 장벽을 만들고 있다.

이러한 통합화는 두 번째 트렌드인 차별화를 향한 절박한 니즈를 생산하고 있다. 제품을 어디에서 판매하든 남들보다 튀어야 한다. 경쟁의 무대가 크고 경쟁의 강도가 높을수록 더 많은 유통업체들이 더욱 색다른 제품을 원한다.

동시에 세 번째 트렌드인 가상현실화, 즉 모든 일상용품의 온라인 판매가 흔해지면서 경쟁은 더욱 혼탁해지고 있다. 이러한 변화는 경쟁구도를 어떻게 바꿔놓았는가? 온라인과 오프라인 두 가지 모두에서 존재감을 키우는 것이야말로 신생 브랜드의 가장 중요한 과제가 되었다.

모두와 친구가 될 수는 없다

우리는 미국 국민 전체에게 한 가지 화장실 청소용품을 파는 대신, 점점 더 환경과 사회, 미학에 관심을 갖는 일부 시장에 집을 청소하는 데 필요한 모든 것을 판매하기를 원한다. 우리는 높은 시장점유율이 아니라 높은 지갑점유율을 원한다. 그렇게 하려면 일부 잠재고객을 다른 이들보다 우선적으로 생각해야 하고, 우리의 인구통계학적, 심리학적 표적에 맞는 사람들에게 더욱 밀접하게 다가갈 필요가 있다.

대부분의 기업가들이 가장 처음 저지르는 실수 중 하나가 표적을 너무 확장하는 것이다. 메소드도 다를 바가 없었다. 회사를 시작한 뒤 몇 년도 안 되는 사이 메소드 제품은 유통업 전체에 퍼져 있었다. 그리고 결과적으로 어떤 유통업체는 우리 브랜드와 맞지 않는다는 사실을 다시 배워야 했다.

지나친 브랜드 확장을 피하는 한 가지 방법으로 매출 목표를 정하는 방식을 정량적에서 정성적으로 바꾸는 것이 있다. 우리 기업과 비슷한 가치관 및 목표를 지닌 파트너와 손을 잡고, 가장 많은 관계를 맺는 대신 가장 좋은 관계를 맺도록 노력하라.

시장점유율보다 지갑점유율을 추구하는 의미에서 우리는 모든 유통업체와 거래를 트려 애쓰는 대신 우리에게 가장 가치가 높은 소수에 초점을 맞추기로 했다. 타깃이나 크로거와 긴밀히 협력함으로 인해 많은 달걀을 한 바구니에 넣기도 했지만 그것은 분명 구멍 뚫릴 위험이 적은 아주 튼튼한 바구니였다. 회사 설립 초기에는 많은 고객을 잘 섬기기에 자원이 부족하다는 현실에 직면해야 한다. 수많은 유통업체에 평범한 서비스를 제공하고 부족한 관심을 보일 수도 있었지만 우리는 우리의 자원을 너무 많은 곳에 퍼뜨리기보다는 소수의 대상에 집중하는 것이 투자 대비 이익을 높일 수 있는 길이라 믿었다. 이러한 전략은 골리앗 경쟁자보다 전략적 이점을 가져다주었다. 제한된 자원을 더욱 현명하게 이용하게 되었기 때문이다.

집착 6 사용 경험을 통해 점수를 따라

경험으로 돋보여라

자, 사람들이 당신의 제품을 진정으로 열망하게 만들려면 대단한 경험을 만들어내야 한다. 더 나은 경험이란 무엇인가? 어떤 면에서든 기억에 남고, 주목할 만하고, 혹은 예상치 못한 것을 말한다. 이것이 바로 고객이 경쟁자 대신 당신을 다시 찾게 만드는 요인이다. 좋든, 싫든, 이제 품질 좋은 제품만으로는 부족하다. 오늘날 제품의 품질이란 시장 진입에 필요한 기본 요소일 뿐이다.

훌륭한 공간이 훌륭한 마케팅을 만든다

모든 소비자는 누구나 쉽게 볼 수 있고, 온라인에 영원히 남는 간단한 온라인 평가 등을 통해 당신의 제품을 성공시킬 수도, 혹은 실패시킬 수도 있는 힘을 갖게 되었다. 이 새로운 환경에서 성공을 거두기 위해 우리는 제품생산 초기에 거푸집 만드는 일을 곧 매체에 들이는 비용으로 생각하기로 했다. 특이한 모양의 제품을 생산할 거푸집을 만들 때에는 먼저 커다란 쇳덩어리를 사서 그것을 원하는 모양의 거푸집으로 잘라야 한다. 그건 한 치의 오차도 허용할 수 없는 매우 값비싼 과정이다. 그래서 많은 기업들이 제품을 특이한 모양으로 만드는 데 투자하는 대신 평범하고 두루뭉술한 용기를 제작하는 것이다. 하지만 거푸집 제작비용을 마케팅 비용과 비교해보자 투자수익률이 급격히 좋아 보였다. 독특한 용기 디자인은 무료 언론보도와 소셜미디어의 관심을 통해 스스로 수백만 달러의 광고 효과를 낼 수 있다. 그것이 유통업체의 관심을 끌어 더 나은 진열공간을 얻어내고, 결과적으로 새로운 고객의 충동구매를 자극할 때 얻을 수 있는 마케팅력은 말할 필요도 없다.

우리는 마케팅 예산이 전혀 없고, 제품이 그 자체만으로 홀로 설 수 있도록 특별하고 차별화되어야 한다는 가정 하에 제품개발 과정에 들어가야 한다고 생각한다. 마케팅은 훌륭한 제품을 공중으로 띄워 올릴 연료가 되어야지, 평범한 제품을 살려달라고 간곡히 외치는 기도문이 되어선 안 된다.

훌륭한 경험은 명확한 시각에서 나온다

우리의 시각을 명확히 표현하기 위해 우리의 경험 기둥, 즉 모든 메소드 제품 경험이 충족시켜야 할 기준을 만들었다. 많은 기업에서 브랜드 기둥을 만들지만, 마케팅을 제품 속에 녹여 넣는다는 우리의 철학과 일관되게 하기 위해 우리는 그것을 경험 기둥이라는 말로 바꾸었다. 하기 싫은 집안일을 즐거운 경험으로 바꾸기 위해 우리는 디자인, 향기, 효능, 환경 이 네 가지 차원에서 제품에 대해 생각한다. 일단 제품이 각 차원에서 메소드의 기준에 도달하면 시장에 선보일 준비가 된 것이다. 예를 들어, 우리의 최신 주방세제는 지저분하게 세제가 뚝뚝 떨어지는 일반 용기와 달리 깔끔하게 한 번 쓸 분량만 나오는 펌프가 달려있고, 향기는 값비싼 향초에서나 느낄 수 있는 향과 비슷하며, 성분은 피부에는 순한 반면 다른 경쟁자들의 제품에 뒤떨어지지 않을 정도로 강력한 효능을 발휘한다. 여기에는 두 가지 혜택이 따른다. 첫째는 소비자가 더 나은 경험을 얻는 것이고, 둘째는 메소드가 경쟁우위를 얻는다는 점이다. 제품은 모방할 수 있어도 경험은 그렇게 할 수 없기 때문이다.

생각해보자. 하나의 좋은 제품을 디자인하면 무엇이 남는가? 답은 좋은 제품 하나다. 하지만 더 나은 경험을 디자인하면? 무수히 많은 제품을 개발할 수 있는 플랫폼이 생겨난다. 이것은 메소드가 빠르게 성장하며 같은 전략으로 새로운 시장에 새바람을 일으킬 수 있었던 이유 중 하나이기도 하다.

우리의 아기용품이 다른 제품보다 두드러진 것은 성분 때문만은 아니었다. 우리의 디자인 집착에 발맞춘 익살스러운 용기는 사람들의 관심을 끈 것은 물론, 지속 가능한 친환경적 성분으로 만들어지고, 다른 할 일이 많은 바쁜 부모들을 염두에 두고 디자인되었다. 우리의 기저귀 발진 크림은 한 손으로도 흘리지 않고 쉽게 누를 수 있는 펌프로 되어 있고, 베이비 워시에는 헹굼 컵으로 쓸 수 있는 커다란 뚜껑이 있다. 제품 각각은 산업디자인 면에서 작은 성공이라 할 수 있고, 이 모두가 합쳐지면 제품군 전체가 제품 경험에 대한 집착의 역동적인 힘을 고스란히 잘 보여준다고 할 수 있다.

집착 7 디자인 중심으로 생각하라

디자인에 모든 것을 걸다

디자인은 올바르게 이용하기만 하면 그것은 일상적인 제품을 특별하고 기억에 남는 제품 경험으로 바꿀 힘을 발휘한다. 우리는 우리에게 감각적인 즐거움을 선사하는 브랜드와 제품에 구매 욕구를 느끼고, 독특한 경험을 통해 주변 환경에 강하게 반응한다. 메소드에서 쓰는 전략 중 하나가 바로 디자인을 통해 훌륭한 경험을 제공하는 것이다. 그 덕분에 우리 제품은 일상생활 중에서도 고양된 경험이 된다. 우리의 궁극적인 목표는 매일 쓰는 세제와 비누를 열망의 대상으로 만드는 것이다.

「타임」에서 플라스틱의 시인이라 칭송한 카림 라시드를 고용한 것도 그런 믿음 대문이었다. 메소드 창립 후 첫해에 주방세제를 디자인했다. 그것을 통해 언론과 투자자, 유통업체에 우리가 홈케어 시장을 어떤 방향으로 끌고 나가고 있는지 명확히 알릴 필요가 있었다.

그렇다면 왜 카림을 택했을까? 그가 소수가 아닌 다수를 위한 디자인을 통해 디자인의 대중화에 힘쓰고 있다는 사실을 알고 있었고, 좋은 디자인은 보통 사람이 쓰기에 너무 비싸다는 선입견을 깨고 싶었기 때문이다.

카림과 함께 우리는 단순히 독특한 용기가 아닌 독특한 제품을 만들겠다는 산업디자인 철학에 매진했고, 그러한 전통은 지금까지 계속되고 있다. 작은 브랜드에 있어 이것은 자본의 상당 부분을 잡아먹는 어마어마한 투자였지만, 우리는 빠르게 따라오는 다른 기업과 자사상표를 물리치려면 그것이 반드시 필요하다고 보았다. 산업디자인을 이용함으로써 우리는 독특한 포지션을 택할 수 있었다. 우리만의 디자인에 과감히 투자함으로써 경쟁사나 자사상표들이 모방제품을 만들기 어려워졌고, 제품을 새롭게 만들어내는 빠른 속도로 인해 덩치가 큰 경쟁자들은 우리와 속도를 맞출 수 없었다.

수년 동안 카림과 협력한 이후, 우리는 회사 내부에 디자인 팀을 만들고 디자인 중심으로 움직이는 회사를 세웠으며, 디자인이 사업의 나머지 부분과 같은 방향으로 돌아가게 만들었다. 직원들은 모두 우리 디자이너들이 어떻게 기능하는지 정확히 알 수 있고, 우리 회사의 전반적인 비전에서 디자인이 어떤 역할을 하는지 잘 이해한다. 우리에게 디자인이란 하나의 사고방식, 즉 모든 메소드 직원들이 참여하는 미래를 상상하고 창조하는 방식이다.

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