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커넥티드 컴퍼니

제1부 변화는 왜 필요한가?

상호연결된 소비자

힘의 균형이 기업을 둘러싼 다양한 커뮤니티로 이동하고 있다. 인터넷에 접속하여 자유롭게 소통하는 소비자와 직원들은 그 어느 때보다도 많은 선택권과 커진 목소리를 향유하는 것은 물론, 더욱 풍부해진 지식을 자랑한다. 이러한 경향은 시간이 흐르면서 더욱 확대되고 있다. 즉, 고객, 협력업체, 직원들 사이의 네트워크가 회사의 미래를 주도하고, 회사가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 판단하며, 기업과의 의사소통 방법을 결정하고 있다는 뜻이다.

어떤 일이 벌어지든, 무언가가 인터넷에 퍼지면 그것은 곧 걷잡을 수 없는 속도로 퍼져나가게 되어 있다. 1999년에는 존재조차 없었던 트위터와 페이스북 같은 소셜 네트워크들은 분명 기업보다 일반 대중 사이에서 훨씬 빠르게 영향력을 떨치고 있다. 소비자들이 기업이 따라올 수 없는 속도로 연결되면서 정보를 공유하고 있기 때문이다. 소셜 네트워크에 관한 한 기업이 시장보다 훨씬 뒤처져 있다는 사실에는 의심의 여지가 없다.

상호연결된 소비자는 쉽게 공식적인 경로를 뛰어넘어 서로에게서 직접적인 정보와 지지를 얻을 수 있다. 요즘 무언가를 사고 싶을 때 어떤 과정을 거치는지 스스로 한 번 생각해보라. 일반적인 경우라면 다른 사용자들에게 먼저 도움을 청하게 되어 있다.

이런 사용자간 대화는 기존의 마케팅 경로를 모조리 뒤엎었다. 소비자는 자사의 제품과 서비스를 보기 좋게 포장하는 기업보다 그것을 실제로 써본 다른 소비자를 더 믿는다. 2009년 닐슨 조사에 따르면 소비자 중 90퍼센트가 다른 어떤 형태의 광고보다도 다른 소비자의 평가와 추천을 믿는다고 한다. 그리고 소비자는 자신의 힘을 알고, 휘두르기 시작했다.

아마존닷컴은 처음 사이트를 연 날부터 소비자들이 책에 관해 부정적인 평가를 올릴 수 있게 했다. 당시만 해도 꽤 논란이 되었던 결정이었다. 대체 왜 판매자가 소비자의 구매를 막을 정보를 가만 놔두는가?

하지만 결과적으로는 베조스의 판단이 옳았다. 상호연결된 소비자가 중요하게 생각하는 것이 곧 그들의 더 나은 구매결정을 도와주는 회사임을 그는 알고 있었던 것이다. 그리고 오늘날에는 우리 모두 그 사실을 알고 있다. 당신의 사업이 이러한 소비자의 반란으로부터 안전하리라 믿고 있다면 바보 같은 생각이다. 모든 사업이 영향을 받고 있다. 이미 힘의 균형도 옮겨지고 있다. 힘이 발휘되고 통제되는 방식도 달라졌다. 이것은 다시 기업의 조직과 사업방식도 바꾸어놓을 것이다. 결과적으로 모든 소비자는 상호연결된 소비자가 될 것이다. 그리고 이런 소비자의 마음을 사고 싶다면 당신의 회사 역시 초연결 기업이 되어야 한다.

제2부 초연결 기업이란 무엇인가?

초연결 기업은 학습한다

예부터 우리는 기업을 기계처럼, 즉 부서별로 설계해왔다. 업무를 큰 덩어리로 나누기 위해 조직도를 구성하고, 재무, 영업, 운영 등과 같이 부서들을 서로 분리시켰다. 또한 투입물을 산출물로 바꾸는 업무흐름 방식을 설계하여 원재료를 제품으로, 잠재고객을 고객으로, 불만을 해결책으로 바꾸었다.

이런 식의 기업, 즉 단절된 기업을 설계하다 보면 기능별로 사람들을 나눌 필요가 있다. 이는 곧 직원들이 각자 맡은 일만 하지, 그것의 전체적인 목표나 그림을 보지 못하게 된다는 뜻도 된다. 자기에게 주어진 일은 매우 잘하게 되지만 큰 그림은 보지 못하고, 고객은 물론 조직의 목적의식과도 단절된다. 또한 사람들이 효율적으로 기능하고 서로의 일을 방해하지 않도록 엄격한 방침과 절차를 만들 필요성도 생긴다.

문제는 규모와 함께 더욱 커진다. 직원 수가 늘어나면서 직원 당 수익은 줄어든다. 수익체감이 오는 것이다. 규모의 효율성은 곧 관료주의라는 짐으로 인해 빛이 바랜다. 각 부서와 사업부는 서로에게서 단절된 각자의 영토가 된다. 경상비는 규모와 함께 늘어난다. 결과적으로 이런 기업은 통제에 드는 비용이 성장에 따르는 이익을 넘어서는 지경에 이르거나, 내부에 지나치게 초점을 맞춘 나머지 시장에 둔감해지고 만다.

초연결 기업은 기계가 아닌 유기체처럼 기능하는 복잡적응계다. 초연결 기업을 설계하려면 기업을 네트워크와 잠재적 네트워크로 이루어진 복잡한 대상으로 보아야 한다. 직원, 협력업체, 고객, 공급업체를 사방에 달린 눈과 귀, 두뇌처럼 이용하는 분권화된 유기체 말이다. 네트워크를 위한 설계는 사람으로 이루어진다. 또한 복잡성, 생산성, 오랜 수명을 위한 설계이기도 하다.

무엇보다도 초연결 기업은 변화에 역동적으로 대응, 즉 끊임없이 진화하면서 불확실하고 모호한 환경에서 학습하고 적응할 수 있어야 한다. 초연결 기업은 학습하는 기업이다.

제3부 초연결 기업은 어떻게 일하는가?

미래는 파드가 지배한다

초연결 기업은 생각 없이 기능하는 거대한 계층(하이어라키) 조직이 아니라 홀라키(holarchy), 즉 그 자체로 온전히 기능하는 작은 부분이 합쳐 이루어진 복잡계다. 홀라키는 여러 부서 및 사업부로 이루어진 근대의 조직과 완전히 다른 모습을 띤다. 홀라키는 여러 개의 소규모 파드(pod)로 이루어진다.

덩치가 작은 자율적 팀이야말로 학습하는 조직을 가능케 할 근본적 구성단위이자 미래의 서비스팀이다. 이제 다음 과제는 그것들을 합쳐 하나의 개체로 기능할 수 있는 결집력 있는 조직을 완성하는 것이다.

초연결 기업이라면 어디를 가보아도 전체에 연결되어 있으면서도 다른 구성단위와 관계없이 스스로 기능하고 진화하는 자율적 구성단위들을 볼 수 있다. 이것은 하이어라키(hierarchy)가 아닌 홀라키로서, 각 단위가 하나의 부품이 아니라 그 자체로 완성품이라 할 수 있다.

이것은 오늘날 대부분의 조직이 채택하고, 거의 모든 경영대학원에서 가르치는 근대적 다부서 조직과는 완전히 다르다. 1920년 GM에서 처음 만들어낸 사업부식 조직은 어떤 면에서는 놀라울 만큼 효과적이지만 혁신에 있어서는 상당한 약점을 보인다.

우리는 하나의 조직을 여러 개의 사업부로 나누는 경향이 있다. 일을 더욱 효율적으로 하기 위해 조직과 노동력을 나누는 것이다. 소프트웨어 개발자들은 소프트웨어 개발에 집중할 수 있게 한데 모아놓고, 영업팀은 제품을 판매하고 서로로부터 배울 수 있도록 한데 모아놓는다. 당연해 보이지 않는가? 매우 효율적인 것은 물론이다. 하지만 효율이 곧 상품화로 이어지고, 가치가 혁신을 통해 만들어지는 세상으로 접어들면서 효율은 최고의 목표라는 자리에서 내려올 수밖에 없게 되었다.

당신의 조직이라면 효율보다 혁신을 위해 어떤 식으로 인력을 나눌 수 있겠는가? 정답은 사업부식 사고에 다른 접근법, 즉 여러 개의 부분으로 이루어진 홀라키식 조직을 덧붙이는 것이다.

우리 모두 잘 알고 있는 사업부식 조직에서는 기능과 전문성에 따라 인력을 나눈다. 이런 식으로 조직을 계속 나누다 보면 효율은 높아지지만 부작용이 생긴다. 사람들이 기업의 전반적인 목표의식으로부터 단절되는 것이다. 기능적 그룹에 속한 사람들은 조직 전체의 목적의식보다는 각 부서별로 더 큰 소속감을 느끼게 되어 있다.

반대로 작은 구성단위가 합쳐져 전체를 이루는 홀라키 조직에서는 인력을 기업 내 기업으로 나누고, 이 각 부분은 그 자체만으로 완벽한 기능을 한다. 각 파드가 하나의 작은 기업처럼 기능하기 때문에 그들의 초점은 파드 외부의 고객에게 맞춰진다. 이때 고객이란 기업 안에도, 밖에도 있을 수 있고, 파드는 양쪽 모두에게 완성된 서비스를 제공한다. 이러한 파드식 접근법을 쓰면 대기업도 작은 소기업이 여러 개 모인 조직처럼 움직일 수 있다. 동시에 사업부식 조직으로서는 절대 얻을 수 없었던 유동성과 적응력을 얻게 되는 것은 물론이다.

모닝스타의 자가조직 시장

비상장기업인 모닝스타(Morning star)는 1970년, 토마토를 운송하는 한 명의 트럭 지입 기사에서 시작되었다. 오늘날에는 연간 7억 달러를 벌어들이는 세계에서 가장 큰 토마토 가공회사가 되었다.

모닝스타의 직원들은 스스로를 관리하고, 동료들에게 보고를 한다. 회사는 시스템을 제공하여 직원들이 자신의 활동을 조정할 수 있게 돕는다. 각 직원은 자기 나름의 공급업체와 고객이 있어 그들을 중심으로 업무를 해나간다.

각 직원은 자신이 어떻게 회사의 목표에 이바지할 것인지 개인적 사명선언문을 작성하고, 그것을 달성하는 데 필요한 교육, 자원, 협력을 직접 책임진다. 또한 매년 동료이해각서를 작성하여 다가오는 다음 해에 대한 자신의 약속과 기대치를 서술한 뒤, 그것을 동료들과 직접 만나 함께 협상한다. 이런 식으로 완성된 모든 협의서에는 총 3,000여 개의 동료 간 관계와 전체 조직의 활동이 상세히 담겨 있다. 모닝스타 각각의 사업단위는 다른 단위와도 비슷한 식으로 협의서를 작성한다.

무언가 필요한 직원은 직접 발주서를 작성한다. 누군가 도움이 필요하거나, 업무를 더 잘 수행하기 위해 새로운 역할을 담당할 누군가가 필요하다는 사실을 인식하면 직접채용 과정을 시작한다. 물론 필요한 금액이 커질수록 동료들을 설득하여 그들의 동의를 얻어내는 것이 더욱 중요해진다. 흥하면 함께 흥하고, 망하면 함께 망하기 때문이다. 시간이 흐르면 직원들이 단순한 역할에서 점점 더 복잡한 역할로 옮겨가게 된다. 그래서 자신이 하던 일에 도움이 필요하면 새로 직원을 채용한다. 관리자 자리를 두고 경쟁이나 다툼도 없다. 관리직이라는 자리가 아예 없기 때문이다. 앞서나가고 싶다면 동료들을 더욱 잘 섬길 방법을 찾기만 하면 된다.

이러한 모닝스타의 기강은 엄격한 상호책임 의식에서 나온다. 문제가 생기면 명상을 통해 해결한다. 명상으로 해결이 안 되면 동료들로 구성된 토론회가 만들어진다. 그것도 통하지 않으면 최종 결정을 위해 그 문제가 대표이사에게 전달된다. 문제가 심각하거나 오래 지속될 경우에는 해당직원이 해고 될 수 있다. 이렇듯 해고가 전혀 없는 것은 아니지만 그래도 사람들을 감시하는 상사는 없다. 그들에게 중요한 것은 바로 고객이다.

2주마다 한 번씩 회사에서는 재무 및 다른 주요 내용에 관한 자세한 보고서를 작성해 모두에게 투명하게 공개한다. 사업단위별로 성과에 따라 순위가 매겨지고, 하위에 해당되는 이들은 쓴소리를 들을 각오를 해야 한다. 매년 행해지는 기획회의에서 각 사업단위는 회사 전체에 자신의 계획을 발표하고, 직원들은 여기에 가상화폐를 투자하는 방식으로 내년도 예산을 정한다. 그리고 직원들이 선발한 보상위원회가 성과를 측정하여 그것을 바탕으로 모두의 연봉을 정한다.

모닝스타는 모든 직원이 기업 내 기업을 이루는 하나의 시장이다.

당신의 기업도 파드로 구성될 수 있을까?

모닝스타, 노드스트롬, 래셔널, 셈코 이 네 기업 모두 방식이 다르긴 하지만 한 가지 공통점이 있다. 여러 개의 파드가 합쳐져 전체를 구성하는 식으로 기업을 조직하여 성공을 거두었다는 점이다. 물론 이러한 방식의 설계가 모든 상황이나 사업부에 적합한 것은 아니다. 이것은 예측 가능성과 효율성보다는 유동성과 탄력을 염두에 두고 만들어진 모델이다. 

하지만 완전히 새로운 모델은 아니다. 이전에도 여러 번, 여러 산업에서, 여러 가지 방식으로 시도된 바 있기 때문이다. 따지고 보면 포드의 결합식 조직모델도 일종의 프랜차이즈 모델이고, 프랜차이즈는 오늘날의 사업환경에서 가장 흔하고도 확장하기 쉬운 모델이다. 

프랜차이즈는 여러 면에서 일종의 도시처럼 운영된다. 기업은 먼저 핵심 인프라와 지원시스템, 서비스를 제공하여 가맹점주들이 성공하도록 돕는다. 그런 다음 가맹수수료의 형태로 세금을 거둔다. 그러고 나면 가맹점주들이 의욕을 가지고 사업 내에서 사업을 구성하여 열심히 일하는 것이다.

제4부 초연결 기업을 어떻게 이끌 것인가?

초연결 기업은 더 큰 네트워크 안에서 학습하는 살아 있는 네트워크다. 네트워크의 권력은 통제력이 아닌 인지력과 영향력에서 나온다. 경영진은 학습과 성과를 뒷받침하는 시스템을 구축하고 조정하는 데 초점을 맞추는 반면, 리더는 명확성, 신뢰, 공통의 목적의식이 상호 이해되는 환경을 만들어야 한다.

실험의 장으로서의 전략

경영전략 전문가 헨리 민츠버그는 완숙된 전략과 창발적 전략을 구분해 설명한다. 완숙된 전략을 구사하려면 고위임원들이 목표를 정하고, 그것을 달성하기 위한 계획과 전략을 세워야 한다. 이와 반대로 창발적 전략은 환경이 변화하고 조직이 변화하는 현실에 맞게 적응하면서 회사 전반에 걸쳐 발생하는 전략이다. 창발적 전략은 성장에 유기적으로 접근하면서 계속되는 가설과 실험문화를 바탕으로 회사가 끊임없이 학습하고 새 전략을 개발하게 돕는다. 창발적 전략은 하나의 목표에 초점을 맞춰 자원을 배분하고 단계별 계획을 세우는 대신 회사의 핵심역량에 초점을 맞춰 다양한 선택지와 가능성을 개발한다. 기회가 생겼을 때 곧장 알아보고 붙잡기 위해서다. 민츠버그의 동료인 칼 무어는 창발적 전략을 이런 식으로 설명한다.

"천 송이 꽃을 피워라. …… 그 중 대부분의 꽃송이를 쳐낸 뒤, 그 실험을 더욱 확대하고 그 일을 시도해보라."

완숙된 전략은 목표지향적이라서 "우리가 무엇을 성취하고자 하는가?"라는 질문을 던진다. 반면 창발적 전략은 수단지향적이라서 "현재 가진 수단으로 무엇이 가능한가?"라고 묻는다. 우리는 아마존에서 창발적 전략을 쉽게 찾아볼 수 있다. 이곳에서는 소규모 실험이 대량으로 행해지는 와중에 아마존 웹 서비스나 킨들, 아마존 마켓플레이스 같은 소수의 대규모 실험이 확대 실시된다. 구글에서는 모든 직원이 일주일 중 하루를 따로 떼어 자기만의 실험에 투자하고, 이런 식으로 만들어진 구글뉴스와 지메일처럼 성공을 거둔 몇 개 아이템이 자원을 투자받아 중요하고 새로운 매출의 원천으로 발전된다.

창발적 전략을 쓰려면 기업은 지속적으로 폭넓은 가설을 세우고, 그것을 소규모로 실험하는 한편, 성공적인 실험은 지속하고 실패한 것들은 쳐내는 작업을 계속 해야만 한다. 지속 가능한 방식으로 혁신을 일으키려면 기업은 언제든 거듭제곱법칙 곡선상의 모든 지점에서 온갖 규모의 모험 (작은 크기 1,000개, 중간 크기 100개, 큰 것 한두 개)을 꾸준히 시도해야 한다.

2005년 구글은 엔지니어링 실험에 자원을 분배할 목적으로 70 / 20 / 10 공식을 개발했다. 먼저 자원 중 70퍼센트는 매출과 수익의 주된 원천인 검색 및 광고를 개선하는 데 쓰인다. 20퍼센트는 직원들이 스스로 선택한 프로젝트를 진행하는 데 이용되는 자유시간에 할당된다. 그러고 나머지 10퍼센트는 앞의 20퍼센트 시간에서 나온 아이디어 중 가장 유망한 것들을 골라 확대하는 데 투자한다. 완전히 새로운 사업으로 개발될 수 있는 와일드 카드인 셈이다.

발견에 의한 전략

창발(emergence)은 꼭대기에서 아래로 내려가는 것이 아니라 맨 밑바닥에서 조금씩 솟아오르는 질서, 곧 자율 조직이다. 창발은 복잡계에서 매우 흔히 나타나는데, 행위자들은 자유롭게 움직이면서 가능성을 발견할 자율성을 갖는다. 창발적 전략이 성공을 거두려면 실리콘밸리처럼 P2P 방식으로 연결할 충분한 자율성과 자유, 시스템 내 공간과 자원이 필요하다.

게임회사 밸브는 직원들이 각자의 흥미와 열정, 기분에 따라 회사에 유익한 일을 선택하여 자율적으로 조직하게 한다. 직원들은 스스로를 관리하고, 가장 관심이 높은 일을 택하고, 필요에 따라 언제, 어디서든 프로젝트에 참여하도록 권장된다. 사실상 경영진이 없고, 상사도, 부하직원도 없다. 모두가 자신의 프로젝트를 직접 고르고 100퍼센트 스스로 관리한다. 여러 사람이 특정 프로젝트를 위해 모이면 비공식적 합의에 의해 프로젝트 리더가 탄생한다. 특정 프로젝트나 팀의 니즈에 따라 임시 조직구조가 만들어지지만 그 일이 끝나면 팀도 곧 해산된다.

밸브에는 공식적인 경영진도 없다. 밸브는 직원들의 창의적 에너지와 열정, 상상력을 이용하고 북돋기 위해 설계된 회사다. 밸브에서 근무하는 것이 너무나도 재미있는 나머지, 직원이 아니라 플레이어라고 불러도 될 정도다. 밸브는 비상장기업이라 매출액을 공개하지 않지만 추정하기로는 연간 매출액이 10억 달러에 이르는 것으로 보인다. 그리고 밸브의 공동창립자이자 운영이사인 게이브 뉴웰의 말을 빌리면 밸브의 직원 1인당 매출은 구글, 아마존, 마이크로소프트보다도 높다.

지금까지 일터에서 발생하는 창발의 예를 들었다. 어느 누구도 사람들에게 어디로 가라, 혹은 무엇을 하라고 지시를 내리지 않는다. 꼭대기에서 자원을 할당해주는 사람도 없다. 사람과 자원은 수평적인 P2P 활동을 바탕으로 수평적으로 조직된다.

이처럼 창발적 전략은 예측이 아닌 발견에 의한 전략이다.

초연결 기업의 리더십

초연결 기업은 느슨하게 결합된 준자율적 조직이다. 그렇다면 리더의 역할은 무엇인가? 리더는 명확성, 신뢰, 공통의 목적의식을 창출하는 데 집중해야 한다. 기업이 무엇을 약속하는지, 그리고 고객과의 약속을 어떻게 지킬 것인지 구성원들이 잘 알 수 있도록 말이다. 그렇게 되고 나면 리더들은 한 발 물러서야 한다.

초연결 기업의 리더는 관리하고 통제하는 사람이 아니라 시스템을 구축하고 연결하는 사람이다. 사람들을 서로 연결하고, 시스템이 그들을 지원하게 만들기 위해 최선을 다하라. 앞서 16장에서 학습의 장이 개인과 조직의 학습을 서로 이어주는 사슬에서 중요한 고리 역할을 한다고 간략히 이야기한 바 있다. 

초연결 기업에서는 당신이 곧 학습의 장이다. 마치 꽃가루를 묻힌 한 마리 벌처럼 조직 안에서 이리저리 돌아다니면서 아이디어와 에너지, 감정을 회사 곳곳에 퍼뜨리고 수분시키는 것이다. 어딜 가든 학습의 장을 지니고 다니기 때문에, 당신이 많이 움직일수록 기업도 많은 것을 배울 수 있다. 따라서 당신의 기업이 많은 것을 배울 필요가 있다면 당신도 많이 움직여야 한다.

조직 내 위치가 높을수록 더 넓게 소통할 필요가 있다. 높은 곳은 외롭다 식의 생각은 유행이 한참 지난 구식 개념이다. 초연결 기업의 고위 리더들은 회사 안에서도 다른 직원들과 가장 많이 연결된 사람이 되어야 한다. 사람들의 말을 듣고, 서로 연결하고, 공감하면서 시간을 보내야 한다. 

리더는 음성합성기이자 확성기다. 일선 실무자들을 진정으로 이해하려면 그 일을 직접 해봐야 할 수도 있다. 가능한 한 직접적인 의사소통을 이용해라. 이메일을 통해서도 직원들과 소통할 수 있지만 누군가를 끌어안거나 어깨를 두들기는 건 실제로 만났을 때에만 할 수 있는 일이다. 리더로서 당신은 조직의 목적의식을 스스로 형상화시켜야 하고, 그 목적의식을 보여주고 들려주는 데 그치지 않고 그들이 직접 느끼게 해주어야 한다.

창발 현상을 추구하라. 이야기를 듣고, 찾아내고, 들려주고, 확대하여 퍼뜨려라. 패턴을 만들어내고, 찾아내고, 다른 이들도 그것을 알아보게 도와라. 훌륭한 리더는 단지 옳은 말을 하는 사람이 아니라 남들이 따르는 사람이다. 그리고 사람들은 경청하고 학습할 자세가 되어 있는 사람을 따르게 되어 있다.

제5부 초연결 기업을 어떻게 시작할 것인가?

초연결 기업을 시작하라

우리의 고객은 기업보다 훨씬 빠르게 기술을 받아들이고 있고, 그 결과 생성된 복잡성은 기존의 기업구조를 압도하고, 혼란과 혼돈을 야기하고 있다. 기업은 살아남기 위해 복잡성과 다양성을 받아들일 수단을 개발해야만 한다. 좀 더 빠르게 반응하고, 학습하고, 적응할 수 있어야 하며, 그렇게 할 수 있는 유일한 길은 통제력을 고객접점에 있는 실무자들에게 분배하고, 그들이 성공에 필요한 역량을 기르도록 돕는 것뿐이다. 물론 모두 좋은 말이다. 어떻게 하면 당장 월요일 아침부터 회사를 변신시킬 수 있을까? 어떻게 하면 지금 이 자리에서 거기까지 갈 수 있을까?

어떤 기업의 사업모델이 곤경에 처했을 때 주로 취하는 조치는 변화다. 기업의 목적의식을 고객에게 더욱 큰 가치를 가져다주는 것으로 바꾸는 것이다. 위험천만한 시도이긴 하지만 파드식 혁신에는 안성맞춤이다. 마이크로블로그 플랫폼인 트위터도 맨 처음 시험용 파드로 시작했다.

소비자들은 자신의 니즈를 충족시키고 문제를 해결해줄 사람을 원한다. 직원들이 소셜 네트워크에 접근할 수 있지만 여전히 회사규정에 묶여 있다면, 직원들이 고객과 소통할 수는 있지만 그들을 위해 조치를 취할 힘이 없다면, 그건 초연결 기업이 아니라 초연결된 감옥이다. 

그리고 직원들은 고객과 소통할 수 있으면서도 그들을 위해 아무것도 해줄 수 없는 자신을 발견하면 더욱 맥이 빠지게 되어 있다. 하지만 네트워크 짜기가 지금 당신이 택할 수 있는 유일한 길이라면, 어쨌거나 훌륭한 첫 걸음임에는 변함이 없다. 네트워크를 짜다 보면 조직 내·외부의 고립된 그룹들을 한데 연결할 사회적 고리가 생긴다. 

이런 것들을 잇고, 정보의 흐름을 상하·수직으로 늘린다면 사람들이 서로를 발견하고, 소통하고, 스스로 팀을 짜고, 공동체를 만들어 아이디어를 나누고, 프로젝트와 계획을 이끌어낼 수 있는 환경을 조성할 수 있다. 벽돌담을 덮은 덩굴처럼 이런 연결은 천천히, 하지만 언젠가는 분명히 창의성과 솔선수범 정신을 억누르고 있는 관료주의와 통제력을 약화시킬 것이다. 

끈기 있게 매달리다 보면 금이 가고 틈이 보일 것이다. 네트워크 짜기가 단절된 기업의 문제를 해결할 수는 없어도 그것들을 겉으로 드러내 보여줄 수는 있다. 네트워크를 통하면 조직 전반에 걸쳐 무슨 일이 벌어지고 있는지 누구나 볼 수 있기 때문이다. 이제 변화할 시간이다 미래에는 모든 기업이 초연결 기업이 될 것이다. 

고객이 원하는 것을 주지 못하는 기업은 언젠가는 사라지게 될 것이다. 그리고 연결된 고객들은 이미 단절된, 산업혁명식 기업들이 줄 수 있는 것보다 훨씬 많은 것들을 요구하고 있다. 이런 미래가 닥치는 건 시간문제일 뿐이다. 이런 도전에 맞서 일어서는 리더들도 있다. 

그들은 통제력을 나누어주고, 자율적 팀을 지원할 플랫폼을 만듦으로써 조직의 적응력을 키운다. 또한 직원, 파트너, 고객들과 서로 신뢰하고 소통하는 개방된 환경을 만들고 있다. 지속적인 학습과 실험이 빠지지 않는 복잡적응계로서 회사를 관리하고 있는 것은 물론이다. 시험대는 이미 가까워졌고, 다른 대안은 없다. 초연결 기업의 선구자 잭 웰치가 말한 것처럼 "때가 오기 전에 먼저 변화하라."

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