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벨로시티

프롤로그

바야흐로 세계 경제의 패권이 신흥시장으로 이동하고 있습니다. 거침없는 혁신가들이 산업지도를 새로 그리고 오랜 세월 우리를 지배했던 과거의 방식이 설 자리를 잃어갑니다. 신기술, 새로운 경쟁자, 따라잡기 힘든 전문용어나 은어가 시시각각 모습을 드러냅니다. 하지만 정말 중요한 것은 이 모든 것 속에 담긴 아주 특별한 잠재력입니다. 전 세계 인터넷 인구는 이미 20억을 넘어섰습니다. 전자상거래 규모는 8조 달러에 달합니다. 현 세대가 직면한 변화의 규모와 속도는 과거 그 어느 시기와도 다릅니다.

이 책은 2년 전 시작한 프로젝트로, 만나서 자유롭게 이야기를 나누고 녹음하는 방식으로 진행되었습니다. 이 책의 목적은 우리가 속도전(Velocity)이라고 이름붙인 새로운 환경에서 살아남기 위한 핵심원칙, 속도(Velocity)란 무엇인가를 정의내리는 것입니다. 속도전은 다음과 같은 새로운 역량을 요구하기 때문입니다.

* 속력(Speed) : 경쟁 시장의 개념이 재정의되고 있습니다. 이제는 먼저 생각하고 빨리 움직이는 참가자가 승리합니다.

* 방향성(Direction) : 불확실성의 시대라고 해서 목적지 없이 왔다갔다 두리번거릴 수는 없습니다. 최종 목표와 주요 지표를 명확하게 설정하는 것이 중요합니다.

* 가속도(Acceleration) : 속력과 방향성을 갖춘 후 추진력을 높여서 탁월한 성과를 달성하고 기여도를 높여야 합니다.

* 규율(Discipline) : 일관된 행동을 통해 확고한 가치, 배움, 실천, 봉사의 조직 문화를 심어야 합니다. 그렇지 않으면 아무것도 이룰 수 없습니다.

속도전은 기본적으로 낙관론을 가정합니다. 더 나은 미래 창조에 필요한 도구와 사고 방식을 제공하는 긍정적 힘입니다.

우리는 우리가 배운 것을 공유하는 쉽고 편리한 방법이 무엇일지 끊임없이 고민해 왔습니다. 사람들에게 어떤 감동도 주지 못하는 책들이 너무나 많다는 것을 잘 알기 때문이죠. 이 책은 그런 고민에 대한 답을 안고 고객과 컨설턴트가 의기투합하여 결과물을 만든 첫 번째 프로젝트일 것입니다. 대화체로 기술된 특이한 경영 서적이기도 합니다. 대화는 생각하고, 일하고, 문제를 해결하는 과정을 그대로 드러내는 가장 진실된 방법입니다. 우리는 말하고 듣고, 서로 주고받으면서 생각을 가다듬고 수정하고 시험했습니다. 자유롭게 챕터를 오가며 공감 또는 반대하는 인용문에 대해 의견을 나누었습니다. 독자들도 우리의 대화에 참여하기를 바랍니다.

속도전의 시대, 혁신에 정교함을 더하라

변하지 않으면 도태된다

아자즈 총잡이들이 총을 뽑아드는 속도만큼이나 기업 환경이 급속도로 변하는 지금, 캐나다 빌의 깨달음은 여전히 유효합니다. 거대한 변화가 덮쳐 올 때 손에 쥔 것을 잃지 않으려고 고군분투하는 전략은 패착에 다름없다는 사실이죠. 기득권에 대한 집착이 기업을 망칩니다. 현상 유지는 혁신의 적이라는 것을 명심해야 합니다.

스테판 음반 산업을 봐요. 무적의 패를 들고 있다가 자만했기 때문에 쇠퇴했고, 20세기에 승승장구했던 다른 산업들도 똑같은 실패를 반복하고 있죠. 파일 공유 서비스와 MP3가 등장하고 소비자들이 어디서든 무료로 음악을 들을 수 있다는 사실에 만족하게 되자 전세는 급변했습니다. 사람들은 디지털 음원의 신속성과 편의성에 매료되었죠.

아자즈 보더스와 아마존의 비교는 속도 혁명(Velocity revolution)의 시대에서 정보 또는 자료가 얼마나 중요한 역할을 하는지, 이 사실을 제때 깨닫는 기업이 얼마나 소수인지 보여주는 극명한 사례죠. 2001년 보더스는 온라인 매출이 고전을 면치 못하고 오히려 오프라인 기반의 전통적인 핵심 역량에 방해가 되자 아마존과의 전략적 제휴를 결정했습니다.

단기적으로는 아주 편리한 선택이었습니다. 고객과의 거래, 주문 처리, 뒤따르는 모든 복잡한 과정은 아마존이 관리하고 보더스는 그저 뒷짐 지고 앉아 있다가 수익을 챙기겠다는 생각이었겠죠. 하지만 장기적인 관점에서는 치명적인 실수였어요. 디지털 기술을 기업의 핵심 역량으로 끌어올리는 데 필요한 조직 혁신의 기회를 놓치고 말았으니까요.

스테판 당시 보더스는 오프라인 매장을 방문하는 고객수가 월등이 많았고 온라인 매출은 걸음마 단계였어요. 첨단 기술이 집약된 온라인 서점은 전체 시장의 일부에 불과하고 따라서 자신들이 잃게 될 몫은 크지 않을 거라고 간주했을지도 몰라요. 하지만 온라인을 포기한 순간 정말 중요한 것을 잃어버렸죠. 바로 소비자와의 연결이에요. 고객에게 더 많은 가치를 제공하기 위해 분석하고 다듬고 활용해야 할 정보의 원천은 바로 아마존이라는 플랫폼에서 발생하는 거래 자료였습니다. 아마존은 보더스의 전통적인 오프라인 매장보다 다양한 선택과 높은 편의성을 고객에게 제공하는 모델로 진화했어요. 개인화 서비스 수준에서 보더스는 더 이상 경쟁이 안 되죠.

간혹 자신들은 첨단 기술 기업이 아니라고 주장하며, 투자와 조직개혁에 소홀한 이유가 그 때문이라고 변명하는 기업이 있어요. 모든 기업이 최첨단 기술로 무장할 필요는 없지만 최소한 소비자와의 상호 작용을 관리하는 인프라와 역량을 갖추고 기술을 능숙하게 다루는 조직이 되도록 노력해야 합니다. 정보와 부서를 신설 또는 확대하라는 이야기가 아니에요. 소비자를 중심에 두고 사업을 재정의한 다음 기술, 정보 분석, 조직에 대한 투자를 이에 맞추어 조정해야 한다는 의미죠. 소비자와의 상호 작용을 관리하고 활성화하는 플랫폼이 없는 기업은 척추가 없는 기업입니다.

아자즈 낯선 도시에 도착해서 택시를 탔을 때 기사가 빙빙 돌고 있는지 아니면 최단 거리로 목적지로 가고 있는지도 금방 알 수 있죠. 시시각각 업데이트되는 정확한 추천 정보를 휴대폰으로 확인하면 되니까요. 이제는 환율, 외국어, 실시간으로 번역되는 거리명, 최적 코스 등 수천 가지의 지역 정보가 손 안에 있습니다. 속도 전쟁의 시대에 발맞추려면 기업도 고객처럼 데이터로 무장하고 적극 활용해야 합니다.

더 쉽고 과감하게, 말보다 행동이 먼저다

무엇보다 실행이 답이다

아자즈 지속적으로 산출물을 내놓아야 한다는 의무감이 조직문화를 지배할 때 비로소 말보다 행동이 쉬워집니다. 말이 끝나기 무섭게 곧바로 행동으로 나아가는 의식적인 여정이 필요하다는 의미죠. 실천을 통해 말이 지니고 있던 의미는 보다 구체화됩니다. 실행은 반사적 반응처럼 즉각 튀어나와야 합니다. 조직에는 일을 추진하고 현실화하는 데서 동기를 찾는 행동가가 필요해요. 대부분의 아이디어가 희미한 스케치로 시작하지만 제품화하는 능력에 따라 운명이 갈리죠.

유사한 서비스가 우후죽순 생겨나고 있기 때문에 가입자 기반을 다지는 일은 매우 어렵습니다. 처음에 성공하더라도 초기의 신선함이 사라지면 가입자 유지와 수익 창출은 점점 더 도전적인 과제가 되기 때문입니다. 아이디어를 즉시 실행에 옮길 수 있는 역량과 로드맵이 필요합니다. 실천 문화(culture of execution)라고 하죠. 문화란 일관된 행동의 부산물입니다. 리더가 직접 개입하여 특정 행동을 장려하고 보상하면 조직에 깊이 뿌리박힌다는 의미예요. 말로만 그치지 않고 실제로 행동하는 사람에게 보상해야 합니다. 서비스의 실질적 구현과 전달에 대한 집중은 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 자질입니다.

스테판 애플과의 합작품인 나이키플러스 개발 초기, 시장조사나 벤치마킹은 거의 불가능했어요. 참고할 만한 제품이나 유사한 아이디어가 시장에 전혀 없었잖아요.

2006년 최초의 가정은 강력한 동기유발 수단인 음악과 전통적인 러닝의 접목에 바탕을 두었어요. 러닝은 나이키의 중요한 유산이기 때문에 회사 내부에서는 우려의 목소리가 컸습니다. 정통을 중시하던 핵심 구성원들은 음악을 들으면서 달리는 것은 러닝의 본질에서 벗어난다고 주장하며, 신뢰받는 러닝화 브랜드로서의 나이키의 위상이 위태로워질 것이므로 프로젝트를 당장 중단해야 한다고 거세게 반발했습니다. 하지만 뛰어난 러너이기도 한 나이키의 CEO 마크 파커는 받아들이지 않았어요.

"변화를 받아들이고 흘러가는 상황과 맥락을 이해할 때만 혁신이 일어납니다. 우리는 앞으로도 계속 최고의 운동화를 만들 겁니다. 다른 게 아니라 이것이 바로 나이키의 정통이죠. 이제 우리는 추적하고 비교하고 경쟁하는 시스템을 통해 달리려는 동기를 부여하는 새로운 경험을 제공하려고 합니다. 뛰면서 음악을 듣는 게 싫다면 볼륨을 줄이고 나머지 다른 기능을 즐기면 됩니다."

항상 진보해야 한다는 마크의 투지는 우리에게 확신을 주었습니다. 제품을 출시한 지 6개월인 지날 무렵, 가장 신랄한 회의론자였던 동료가 저를 찾아왔습니다. "그러니까 말이죠. 아이팟에 연결하는 리시버 없이는 뛰러 나가기 싫어졌어요. 나이키플러스에 기록되지 않는데 아깝게 뭐하러 달려요?"

의도한 결과가 확실하게 보장되지 않더라도 혁신, 그리고 앞으로 나아가려는 진취성이 어떤 가치를 지니는지 그때 확실히 깨달았죠.

편리함은 올바름의 최대의 적

눈에 보이는 편리함이 아닌 진짜 해결책

스테판 사람도 물처럼 저항이 가장 적은 경로를 따라 흐르는 경향이 있어요. 나이키의 고객에 대해 언제나 적용하는 가정이죠. 하지만 우리 스스로에게는 절대 적용하지 않습니다. 타인의 삶을 쉽고 편리하게 만들려면 자신의 삶은 고달파야 합니다. 쉬운 해결책을 제시하려면 피땀 흘리며 열심히 노력해야 한다는 말은 속도전의 세계에서는 너무 당연한 진리입니다. 하지만 인간의 자연스러운 행동과는 거리가 멀기 때문에(당신 회사는 예외일지도 몰라요) 쉬지 않고 끊임없이 훈련하고 단련해야만 얻을 수 있는 영예로운 보상이죠.

아자즈 단순한 필요에 머무르지 않고 스스로를 계속 밀어붙이려면 변화의 리듬을 만들고 매일매일 한계를 넘어서는 습관을 길러야 하기 때문에 그만큼 힘듭니다. 비치 보이스의 리드 싱어 브라이언 윌슨이 말했잖아요. "흔하디 흔한 막대사탕을 조심하라. 일단 맛을 보면 손에서 놓기 힘들 것이다."

스테판 그래서 큰 목표를 이루고자 결심했을 때는 의욕을 불태우게 만드는 기준, 때로는 눌러버리고 싶은 비교대상을 마음속에 세우는 일이 중요합니다.

유행을 추구하는 것이 혁신은 아니다

스테판 편의성에 내포된 가장 큰 문제점 하나는 진실의 왜곡입니다. 편리해 보이는 행동이 실제로는 그렇지 않은 경우가 많아요. 의견대립, 뼈아픈 진실, 어색함을 쏙 뺀 고객과의 의례적인 대화는 일하는 데 도움이 되고 편리하지만, 정작 필수적이고 중요한 작업의 개입을 막아버립니다. 빛 좋은 개살구나 다름없죠.

아자즈 사업에도, 한 사람의 인생에도 어떤 형태로든 모든 것을 말해주는 은유가 있어요. 뉴욕의 애플스토어는 1년 365일 24시간 문을 엽니다. 고객이 필요할 때 언제든지 도울 수 있다면 자신들은 불편해도 상관없다는 기업에 대해 모든 것을 말해주는 은유입니다. 궁극적으로는 고객과 기업 모두 이득을 얻습니다.

스테판 K-I-S-S가 무슨 말의 약자인지는 당연히 아실 테죠. 간단하게 해, 이 멍청아!(Keep it simple, stupid)

아자즈 저의 영웅 디터 람스가 생각나네요. 산업디자인계의 살아 있는 전설이죠. 그의 디자인 10계명 중 하나가 좋은 디자인은 제품을 이해하는 데 도움을 준다입니다. 좋은 디자인은 최소한의 디자인으로 이루어진다는 원칙도 있어요.

우리 기술팀의 모토는 기본이 가장 아름답다입니다. 소프트웨어 코드는 간결하고 명쾌하고 효율적이어야 합니다. 수납장 뒷면처럼 개발자들 외에는 아무도 유심히 들여다보지 않아요. 하지만 충분함을 넘어 그 이상을 해내면 돈이나 상패와 같은 보상이 따라오지 않더라도 개인적 만족감이라는 보상은 분명히 커집니다. 인생에서 가장 보람된 프로젝트에는 언제나 악전고투가 따르기 마련입니다.

신중함이 정답은 아니다

경험에 따른 직관의 비례

아자즈 자신 있게 농담을 구사하는 기업의 역량, 다시 말해 획기적인 제품을 승인하고 출시하는 역량은 판단력과 직관에 달려 있습니다. 정화하게 말하자면 동료의 판단력과 직감에 귀 기울일 줄 아는 고위 의사결정자의 의지와 능력에 달려 있죠.

스테판 직관은 상황이나 개별 사례에 맞추어 섬세하게 조정하고 연마해야 합니다. 그리고 주어진 사안에서 누구의 직관을 물리칠 것인지 결정하는 것이 경영진의 임무입니다.

자격이나 권한을 조직도나 계층 구조로만 바라보면 의사결정은 정해진 직위에 있을 때만 가능하죠. 하지만 탁월한 결정을 내리는 진정한 능력은 시간이 흐르면서 점진적으로 길러집니다. 그리고 경험이 축적됨에 따라 스스로 내세울 수 있는 확신을 얻게 됩니다.

따라서 직관이란 어림짐작으로 결정하는 것이 아니라 학습과 훈련으로 갈고 닦은 사고체계와 판단력을 고도의 집중력을 가지고 발휘하는 것입니다.

아자즈 직관이 제도화하려면 구성원에게 권한을 위임하고 재량권을 확대할 때 가능합니다. 그런 면에서 저는 버진그룹, 나이키, 애플, 구글, 픽사, 아우디, 랄프로렌, 맥킨지, 레드불, 제이크루를 존경합니다. 탁월한 실적, 강한 신념과 공유가치라는 공통점이 있죠. 사람들을 꿈꾸게 하고 그 꿈을 실현하도록 돕습니다. 옳든 그르든 결정에 함몰되지 않고 시간이 갈수록 더 치열하게 노력합니다. 올바른 결정을 내리는 이들의 능력을 안전하고 익숙한 영역에 발을 디딘 채로 또는 비판적인 시각 없이 모방하려는 기업이 많습니다.

독특하고 매력적인 것을 창조하려면 약간은 미쳐야 합니다.

직관은 모험을 필요로 한다

스테판 중대한 결정을 하려면 두둑한 배짱이 필요하기 때문 아니겠어요?

아자즈 지난 크리스마스 시즌이었어요. 연하장이 오고 가는 때죠. 제정신으로는 내놓기 힘든 아이디어가 제 의견을 기다리며 책상 위에 놓여 있었습니다. 아이디어를 보호하고 육성하고, 그리고 세상에 나갈 준비가 끝났을 때 옹호하는 것이 제 임무잖아요. 미친 아이디어라서 저는 찬성했어요. 제가 말했죠. "정상이 아니군요. 그러니까 당연히 해야죠."

스테판 전자레인지 연주단 이야기군요.

아자즈 창고에 전자레인지 49대를 쌓은 다음 타이머를 각각 다르게 맞췄어요. 완료되었음을 알리는 딩하는 소리가 차례대로 이어지며 징글벨 노래가 되었죠. 유튜브 반응은 폭발적이었습니다. 올린 지 얼마 지나지 않아 조회수 100만 건을 넘어섰죠. 100만 장 이상 팔린 앨범을 플래티넘이라고 하잖아요. 우리가 그랬어요. 그리고 크리스마스 날 상상도 하지 못한 선물을 받았습니다. 래퍼이자 프로듀서인 카니예 웨스트가 자신의 블로그에 우리 비디오를 링크했어요!

스테판 나이키에서는 직관이 실천 가능한 기업정책으로 뿌리내릴 수 있도록 많은 노력을 기울였습니다. 그렇다고 해서 객관적인 사실과 현상을 무시하지는 않아요. 다만 데이터를 해석해서 결정을 내릴 때 최선의 분별력, 기회에 대한 믿음, 경험, 비전을 중시합니다. 이런 노력은 창의력을 발휘하여 제품 출시를 준비해야 할 때 특히 효과가 발휘되죠.

목표는 크고 담대하게

천재에게도 노력은 필요하다

스테판 칠흑같이 깜깜한 비오는 겨울 아침, 자리에서 벌떡 일어나지 않으면 신기록을 세우지 못합니다. 일어나 멍하니 앉아 있어도 돌아오는 건 없죠. 스포츠 영웅에게만 가능한 일이 아닙니다. 우리 모두에게는 스포츠 정신이 내재되어 있어요.

발에 꼭 맞는 신발을 신고 열심히 노력만 한다면 올림픽 금메달은 문제없다는 이야기가 아닙니다. 일단 달리기로 마음먹었다면 자신 안에 있는 잠재력에 주의를 기울여야 한다는 의미입니다. 그래야 성공가능성을 최대한 높이고 자신감을 가질 수 있습니다.

운동선수(athlete)라는 단어는 그리스어에서 유래되었는데 경기에서 상을 다투는 자(a contestant in the games)라는 의미를 지닌다고 합니다. 운동선수라는 단어에는 굉장히 현실적이고 유용한 의미가 내포되어 있어요. 목표량 팔굽혀펴기 15회를 채우기 못해도 다음 단계 훈련을 계속 이어나가야 합니다. 속도전에서 필요한 기업의 적응력과 매우 유사하죠. 일단 목표를 향해 끊임없이 나가야 합니다.

스테판 현 CEO 마크 파커는 1979년 나이키에 입사했죠. 그는 신입 디자이너 시절의 이야기를 종종 들려줍니다. 혁신에 대한 자신의 생각을 밝히며 최신 유행을 반영한 새 디자인을 공개하면, 아무리 멋진 디자인에 새 기능, 신소재로 변화를 꾀해도 공동 창업자 빌 바우어만의 반응은 언제나 똑같았다고 합니다. 낡은 구식 저울을 꺼내 신발을 올려놓고 질문했죠.

"지난번 발표한 운동화보다 가볍지 않잖아요. 어쩌자는 겁니까?"

바우어만은 항상 하나의 실용적인 문제로 초점을 좁히고 또 좁혔어요. 제일 처음 자신의 러닝화로 실험해서 발견한 사실, 바로 가벼운 러닝화는 곧 기록단축이라는 기준이었죠. 러닝화의 무게를 줄이는 최선의 방법이 그의 초점이었습니다.

유산을 그대로 이어받은 마크 파커도 분명하게 말합니다.

"기회는 무한하지만, 자원은 한정되어 있습니다."

바우어만, 나이트처럼 어려운 선택의 상황에서 명확한 기준을 제시하며, 언제나 극대화하는 방법을 찾으라고 격려합니다. 고객초점에 대한 마크의 원칙도 지극히 좁고 예리합니다.

"고객의 어려운 선택을 도와주십시오. 제품 수를 늘리기보다는 최고의 품질과 경험을 제공하는 데 집중해야 합니다. 혁신 어젠다는 홍보용 문구에 그치지 않고 진정한 고객가치 창출로 이어져야 한다는 사실을 잊지 마십시오."

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