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세계를 제패한 하이얼의 비밀

하이얼의 인사 철학 - 사람은 모두 인재이다

몸 안의 모든 세포를 뛰게 하라

인재를 중시하는 것은 하이얼의 경영 철학이다. 그래서 하이얼의 모든 직원은 존중과 신뢰를 받고 회사는 그들에게 재능을 발휘할 기회를 제공한다. 이런 회사 분위기 속에서 직원들은 자신이 회사에 필요한 사람이라고 생각하고 잠재 능력을 십분 발휘한다. 바로 이러한 경영 철학과 인재들의 열정으로부터 하이얼은 무한한 에너지를 얻는다.

회사는 인적 자원을 최적화시키는 일에 힘을 쏟으며 능력이 뛰어난 사람에게는 능력을 펼칠 수 있는 장을 제공한다. 수많은 전문 기술자, 특히 비교적 높은 직위에 있는 기술자들은 이제 말단 직원들의 생존 문제가 아닌 자신들의 업무와 연구 환경에 더 큰 관심을 갖는다. 그러므로 기업이 인재를 확보하기 위해서는 인재의 능력에 부합하는 조건을 내세워야 한다. 이러한 조건에는 기숙사나 연봉 등 눈에 보이는 대우뿐만 아니라 기업이 그들에게 얼마나 많은 발전 기회와 권한을 줄 수 있는지, 또한 이를 통해 그들이 성취감과 책임감을 얼마나 느낄 수 있는지가 포함된다.

돌고래는 물 밖으로 뛰어오르기 전에 반드시 바다 아래로 잠수하는데, 이때 돌고래가 깊이 잠수하면 할수록 뛰어오르는 높이는 더 높아진다. 이러한 돌고래의 부침(浮沈) 원리는 기업 경영에도 적용된다. 임원들이 회사의 가장 말단에서 많은 일을 겪고 다양한 업무 경험을 많이 쌓을수록 높은 자리에 올라섰을 때 업무를 잘 처리할 수 있다.

하이얼이 그룹 내부에서 인재를 선발할 때 그 방식은 돌고래식 승진 제도에 따른다. 즉 능력 있는 승진자를 회사 말단으로 보내 가장 기본적인 업무를 배우도록 하는 것이다. 말단에서 여러 업무를 배워야 높은 자리에 올랐을 때 더 높이 뛰어 큰 성과를 만들어 낼 수 있다. 임원들 역시 승진자와 마찬가지로 여러 가지 직무를 경험하며 임원이 지녀야 할 능력을 쌓는다.

하이얼그룹에서 R&D 분야를 담당하는 위즈다 부총재는 돌고래식 승진 제도의 가장 대표적인 사례이다. 위즈다는 1988년 화중 이공대학교에서 석사 학위를 받고 바로 하이얼에 입사했다. 당시 하이얼은 처음으로 대학생 신입 사원을 대거 채용했고, 장루이민은 일률적으로 회사의 가장 밑바닥에서부터 훈련을 시작하는 방식을 통해 그들을 인재로 길러 냈다.

하이얼에서는 승진자나 임원을 말단으로 내려 보내는 것 외에도, 임원을 선발할 때 우선 회사의 가장 기본적인 업무를 경험하는 과도기를 일정 기간 거치도록 한다. 각종 회의를 주관하는 등 회사 내부에서 가장 힘들고 고된 업무를 맡기고 그곳에서 재능을 발휘하도록 하는 것이다. 이 과정에서 어느 정도 재능을 보이고 실적을 쌓게 되면 그 사람의 위신과 지명도도 함께 높아진다.

이렇게 말단에서부터 여러 자리를 겪게 하여 경험을 쌓게 하는 훈련에는 세 가지 목적이 있다. 하나는 임원들이 자신에게 가장 적합한 자리를 찾도록 하기 위해서이고, 또 하나는 다양한 경험을 통해 훗날 명확한 목표를 갖고 업무에 몰두할 수 있도록 하기 위함이다. 또한 스스로 임원이 지녀야 할 자질이 무엇인지 깨닫게 함으로써 업무에서 관료주의적 행위를 차단하기 위한 목적도 있다. 결국 임원을 훈련시키는 목적은 종합적인 업무 판단 능력을 키우기 위함이다.

하이얼의 혁신 전략 - 혁신에 목숨을 걸어라

혁신은 기업의 영혼이다

시장 경제에서 환경은 항상 변화한다. 만일 기업이 이 변화를 읽어내지 못하거나 이에 적응하지 못하면 시장에서 계속 살아남기가 어렵다. 시장의 변화와 고객들의 요구를 읽어내는 기업만이 외부 환경의 변화에 적응할 수 있기 때문이다. 변화에 맞서는 유일한 방법은 바로 변화를 통해 새로운 변화를 이루어내는 것이다. 기업을 경영할 때는 반드시 시장 환경의 조건과 변화를 제대로 파악하고 이런 변화가 가져오는 새로운 상황에 침착하게 맞서서 기업의 목표를 달성할 기회를 잡아야 한다.

하이얼은 처음에 냉장고를 만드는 회사로 시작했다. 그런데 언젠가 하이얼이 만든 60리터짜리 소형 냉장고가 북미 지역의 대학교에서 큰 인기를 끌었던 적이 있었다. 바로 하이얼 냉장고의 윗면이 다른 제품에 비해 평평했기 때문이다. 미국 대학교의 기숙사는 공간이 협소해서 학생들이 소형 냉장고의 윗면을 책상으로 사용했던 것이다. 하이얼은 여기에서 아이디어를 얻어 냉장과 윗면에 접이식 판을 덧대어 책상을 좀 더 넓게 사용할 수 있도록 했다. 또한 다른 사람의 제안을 받아들여 접이식 판 아래 넣고 뺄 수 있는 키보드 받침대를 설치해서 컴퓨터 책상으로도 사용할 수 있도록 했다.

이러한 발명은 비록 작은 것이지만, 혁신은 발전을 이끄는 원동력이라는 장루이민의 말처럼 이를 통해 발전에 필요한 강력한 추진력을 얻을 수 있다.

혁신에는 엄청난 과학적 지식이나 풍부한 사업 경험보다는 오래된 고정 관념과 굳어진 패턴을 깨뜨릴 수 있는 용기가 필요하다. 그래서 혁신은 누구나 할 수 있다. 사소한 부분을 돌파구로 삼아 정해진 사고방식을 바꾸기 위해 노력한다면 간단하면서도 효과적으로 혁신을 할 수 있다.

장루이민은 시장을 지키기 위해 이익을 양보하는 간단한 방법이 결과적으로는 이익만 양보하고 시장도 얻지 못하는 결과를 초래한다고 보았다. 그의 이러한 시각은 1999년 5월 상하이 중국유럽국제비즈니스스쿨의 MBA 학생들에게 강연할 당시에도 그대로 드러났다.

"작년 10월 제가 쓰촨 성으로 출장을 갔을 때 현지 주민이 제게 하이얼 세탁기의 품질이 좋지 않다고 말한 적이 있습니다. 그래서 직원들에게 이유를 알아보라고 지시했고 얼마 후 이유가 밝혀졌습니다. 쓰촨의 농민들이 세탁기를 이용해서 고구마를 씻었던 겁니다. 그러다 보니 세탁기에 진흙과 모래가 끼는 바람에 고장이 잦을 수밖에 없었죠. 그래서 저는 연구원들에게 기왕 그곳 농민들이 세탁기로 고구마를 씻는다니 우리가 고구마도 씻을 수 있는 세탁기를 만들어보면 어떨까?하고 말했습니다. 그후 우리는 세탁기를 개조하기 시작했습니다. 새로운 제품이 시장에 나오자 소비자들의 관심이 쏟아졌죠. 비록 판매량은 많지 않았지만 시장에서 꽤 좋은 반응을 얻었습니다."

기업 간의 경쟁에서 가격과 원가에만 목숨을 건다면 그것은 어리석은 일이며 자원을 낭비하는 것이다. 가격 전쟁이란 어차피 낮은 단계의 경쟁이다. 기업이 시장을 지키고 싶다면 적극적으로 새로운 시장을 개척하여 경쟁을 좀 더 높은 단계로 끌어올려야 하며, 기술을 개발하고 제품을 혁신하여 기업의 발전 가능성을 키워야 한다.

하이얼의 경쟁 전략 - 항상 경쟁자보다 한 발 앞서라

속도가 승패를 좌우한다

드럼세탁기 시장은 경쟁이 치열하다. 외국의 다국적 기업들이 연이어 드럼세탁기 사업에 뛰어들자 중국에서도 많은 기업이 참여하기 시작했다.

드럼세탁기는 결코 새로운 제품이 아니었다. 그래서 하이얼은 경쟁자보다 한 발 앞서는 속도로 고객들이 드럼세탁기를 쓰면서 느낀 어려움을 제품 개발의 과제로 삼고 기술을 개발하여 새롭고 기발한 제품을 만들어냈다. 이렇게 해서 이미 레드오션이라고 여겨졌던 드럼세탁기 시장에서 새로운 시장을 개척하고 중국뿐만 아니라 세계에서도 가장 많은 최초를 만들어냈다.

1994년 중국에서 처음으로 3 in 1 드럼세탁기를 출시했다.

1995년 적은 전기로 두 배의 효율을 내는 세탁기를 출시했다.

1996년 중국에서 처음으로 드럼통이 매우 얇은 세탁기를 개발했다.

1997년 기계 윗면에 문이 달린 드럼세탁기를 개발했다.

1998년 자성 원리를 이용해 세탁만 해도 살균 효과가 있는 제3세대 세탁기를 세계 시장에 출시했다.

2000년에는 A급 절수회전식 세탁기를 선보였다.

그후 하이얼의 회전식 세탁기는 소비자들의 다양한 요구에 맞춰 최대 29분 만에 세탁이 가능하도록 설계된 쾌속 회전식 세탁기를 중국에 처음으로 선보이며 기존의 자사 모델을 업그레이드했다. 하이얼이 새로운 제품을 만드는 과정에서 소비자들은 자신들의 요구 사항이 반영된 것에 만족했고 선택할 수 있는 제품의 폭이 넓어졌다. 또한 하이얼 역시 다양한 기능의 세탁기를 출시하면서 더 큰 시장을 얻게 되었다.

만일 당신의 기업이 경쟁업체보다 한 걸음 더 앞서 있다면 시장에서 좀 더 높은 시장 점유율을 유지할 수 있다. 그리고 이를 통해 미래 시장의 주도권을 잡고 경쟁에서 유리한 고지를 점할 수 있다. 언제나 경쟁자보다 한 발 앞서야만 먼저 기회를 얻을 수 있는 것이다. 이것이 바로 하이얼의 경쟁 철학이다.

큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹는 것이 예전에는 관례로 여겨졌지만, 현대의 정보화 사회에서는 크기가 아닌 속도를 논한다. 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는 일이 일어나고 있는 것이다.

장루이민은 속도 경쟁력을 갖추지 못한 기업은 반드시 도태한다고 말한다. 속도가 생명이라는 것은 하이얼 직원들의 공통된 생각이다. 하이얼 회사 내부 곳곳에서는 빠르게 반응하고, 즉시 행동하라는 표어를 찾아볼 수 있는데, 이는 하이얼의 모든 직원이 이러한 업무 태도를 취하도록 하기 위해서이다. 하이얼 직원들은 빠른 속도와 높은 효율을 기반으로 고객을 확보하고 시장을 넓혀가고 있다.

하이얼의 마케팅 전략 - 고객을 얻는 자가 천하를 얻는다

마케팅의 본질은 파는 것이 아니라 사는 것이다

전통적으로 마케팅은 온갖 수단과 방법을 동원해서 제품을 고객에게 파는 것이라고 여겨져 왔다. 하지만 장루이민의 생각은 달랐다. "마케팅은 파는 것이 아니라 사는 것, 즉 고객의 마음을 사는 것이다."

마케팅이 왜 파는 것이 아니라 사는 것일까. 장루이민은 이에 대해 다음과 같이 설명했다. "마케팅이란 물건을 파는 것이 아니라 사는 것입니다. 이때 마케팅으로 사오는 것은 바로 고객의 의견입니다. 고객들의 의견을 토대로 제품을 개선해서 고객에게 만족을 주고, 이를 바탕으로 결국 마지막에는 브랜드에 대한 고객들의 충성심까지 사오는 겁니다."

그래서 장루이민은 고객을 감동시켜라라는 전략을 제시했다. 이 전략은 품질과 서비스, 다양한 디자인으로 고객들의 불만을 해결하고, 이러한 과정 속에서 고객들에게 감동을 선사하여 그들에게 하이얼에 대한 만족과 신뢰, 충성 그리고 마음을 얻는 것이다.

칭다오는 7월이 되면 날씨가 찌는 듯 더워진다. 그렇게 무더운 어느날 칭다오의 한 하이얼 매장에 전화가 걸려왔다. "제가 하이얼 에어컨을 한 대 사고 싶은데요, 남편도 출장 중이고 날씨도 너무 더워서 그런데 바로 좀 와서 설치해주실 수 있나요?"

전화를 받은 판매원 류위화는 업무가 바빠서 처음에는 고객이 처한 상황을 잘 파악하지 못했다. 하지만 통화를 하는 수화기 너머로 아이의 울음소리가 들려왔고 그는 즉시 대답했다. "걱정하지 마세요. 저희 직원들이 30분 안에 댁에 도착할 겁니다."

류위화는 전화를 끊은 뒤 그 집에 바로 설치 기사를 보낼 수 있도록 조치했다. 또한 울고 있던 아이가 걱정되어 여자 판매원 한 명에게 땀띠에 바르는 약을 챙겨서 가도록 지시했다. 20분 후 하이얼의 설치 기사들이 고객의 집에 도착해서 에어컨을 설치했다. 그리고 함께 간 여자 판매원은 전화를 했던 부인이 안고 있는 아이가 쉴 새 없이 울어대는 모습을 보게 되었다. 자세히 살펴보니 아이의 등에는 땀띠가 나 있었다. 약을 바른 아이는 간지러움이 가라앉자 곧 잠이 들었다. 부인은 이런 배려에 무척 감동했다.

그 부인은 이 이야기를 같은 아파트에 사는 이웃집 네 곳에 이야기했고, 그 네 집 역시 모두 하이얼 에어컨을 설치했다. 땀띠약 하나로 하늘같은 고객을 감동시켜 더 많은 고객의 인정을 받게 된 것이다. 이는 고객을 감동시켜라라는 하이얼 마케팅 전략의 훌륭한 사례로 기록되었다.

오늘날 시장에서는 고객의 마음을 움직이고 고객들의 충성을 받는 기업이 시장을 차지하고 더 높은 발전 가능성을 확보하게 된다. 시간이 갈수록 소비자들은 똑똑해지고, 경쟁 상대는 영리해지며, 비슷한 제품은 무수히 출시된다. 이런 시장 환경에 수동적으로 끌려가지 않고 능동적으로 변화를 이끌기 위해서 기업은 반드시 자신을 파는 쪽이 아닌 사는 쪽에 위치시켜야 한다. 그렇다면 어떻게 고객의 마음을 사 올 것인가? 고객의 마음을 사기 위해서는 언제나 고객을 위해 생각하고, 고객에게 감동을 주려고 노력하는 자세가 필요하다. 이것이 물건을 사라고 소리 지르는 것보다 훨씬 효과적이다.

하이얼의 세계화 전략 - 늑대와 함께 춤을 추어라

늑대가 되어야 함께 춤출 수 있다

2001년 4월 상하이에서 열린 기업가의 날 행사에서 하이얼의 <시장 수요 중심의 업무재설계>가 국가 관련 부처에서 발표한 기업 경영 현대화와 혁신 성과 부문 1등상을 수상했다. 장루이민은 수상 소감을 말하면서 하이얼이 생각하는 WTO 시대에 대한 관점을 거듭 강조했다.

"늑대와 함께 춤을 추려면 먼저 늑대가 되어야 합니다. 만일 자신을 양이라고 생각한다면 결론은 하나입니다. 잡아먹히는 거죠."

하이얼은 중국에서 가장 먼저 세계 시장에 진출한 기업 중 하나로, 세계화 전략에서 중국 기업들의 선구자로 통한다. 세계 시장에서 늑대와 함께 춤을 추는 법에 대해 하이얼은 자신만의 경험을 쌓았다. 하이얼의 세계화 전략은 생각은 글로벌하게, 행동은 현지에 맞게라고 요약할 수 있다. 전 세계를 대상으로 시장을 공략하되 현지에서 브랜드의 영향력을 빠르게 키워 나가는 것이다.

장루이민은 현지에서 하이얼이라는 브랜드의 인지도를 높이는 과정을 3단계로 나누었다. 첫 번째는 인지 단계로 외화벌이가 아닌 브랜드 인지도 높이기라는 방침을 바탕으로 제품을 수출함으로써 시장을 넓히고 이름을 알리는 것이다. 두 번째는 정착 단계로 시장을 개척한 뒤 공장을 세워라는 원칙에 따라 판매량이 손익분기점에 이르면 해외 공장을 세워서 신뢰를 쌓는 것이다. 세 번째는 인정 단계로 현지화를 통한 삼위일체이다. 즉 기업의 현지화로 현지에서 성장 전략을 세우고 인지도를 높이는 것이다. 첫 단계가 파종이었다면, 두 번째 단계에서는 싹을 띄우고, 마지막 단계에서는 열매를 얻는 것이라고 할 수 있다.

하이얼의 이러한 경험들은 기업이 직접 늑대 소굴로 들어가서 그들의 능력을 배워야만 세계 시장에서 자신의 이름을 확실히 알릴 수 있다는 점을 말해준다.

"늑대와 함께 춤을 추고 싶다면 반드시 먼저 늑대가 되어라."

현재 중국의 많은 경영자들이 장루이민의 이 말을 세계화 전략의 신조로 삼고 있다. 해외 다국적 기업이 중국으로 대거 진출하여 현지화 경영전략을 펼칠 때 중국 기업들 역시 차근차근 세계 무대로 나가 글로벌 브랜드로 성장하기 위한 경쟁 전략을 세웠으며, 회사의 경영, 생산, 마케팅, 개발, 자본과 인재 부문의 세계화를 위한 실질적인 행보를 시작했다. 현재 중국 내 기업들은 시간이 갈수록 세계화 전략에 더욱 심혈을 기울이고 있다. 기업이 살아남으려면 글로벌 경쟁에 참여해서 다국적 기업들과 시장을 다투는 것이 필수적이기 때문이다.

이때 다국적 기업의 도전에 맞서기 위한 가장 좋은 방법은 기업 스스로 다국적 기업이 되는 것이다. 그렇게 하지 못할 경우 기업은 도태할 수밖에 없다. 이제 기업은 시대의 변화에 따르기 위해서라도 반드시 자신을 늑대로 키워야 한다는 점을 명심해야 한다.

하이얼의 경영 관리 비법 - 경영이란 행동하는 것이다

간단한 규칙도 강력하게 실행하라

장루이민은 규율이 가장 중요하다고 말한다. 그가 생각하기에 여러 계열사가 모인 그룹을 경영하려면 체계적인 계획과 제도가 있어야 하며 그렇게 해야만 힘을 합쳐 시장에 대응하고 뛰어난 성과를 이룰 수 있다. 공장의 생산성을 높이기 위해서는 관리를 강화하는 것이 필수적이다. 그러나 지나치게 엄격하게 관리하면 직원들의 저항에 부딪힐 수 있다. 특히 상대적으로 관리가 느슨한 국영 기업에서 온 직원일 경우 더욱 그렇다.

하이얼에서 일하고 싶어 했던 한 국영 기업의 보일러 기술자는 이직 조건을 제시했다. 당직을 할 때 국영기업에서처럼 일이 없으면 잠을 자도록 해달라는 것이다. 그는 만일 이 조건을 들어주지 않는다면 하이얼에 오지 않겠다고 했다. 장루이민은 이 말을 듣고 그에게 대답했다.

"야간 당직을 하는 것이니 당연히 잠을 자는 것은 불가능합니다. 당직을 설 때 잠을 자도 된다는 생각은 국영 기업에서 일하는 동안 생긴 생각일 테니 직장이 바뀐다면 당연히 새로운 환경에 맞춰 생각도 바꿔야지요. 하이얼은 허페이의 텔레비전 공장, 구이저우의 냉장고 공장 등 국영기업에 가까운 회사들을 여럿 인수했습니다. 그런 기업들을 관리할 때 가장 중요한 부분이 바로 직원들의 생각을 바꾸는 것이었습니다. 인수한 기업 직원들의 사고를 하이얼의 기업문화로 바꾸는 것이죠. 중국인들은 외국 기업에서 일할 때는 규율을 무척 잘 지킵니다. 그런데 왜 외국 기업에서는 지키면서 자국 기업에서는 지키지 않는 겁니까? 중요한 것은 잠을 잘 수 있고 없고가 아니라 왜 그런 것을 당연하게 여기느냐입니다."

1984년 12월 칭다오 냉장고 공장(하이얼의 전신)은 경영 적자가 147만 위안이 되어 파산 위기에 놓였다. 그때 칭다오 가전공사에서 일하던 장루이민에게 칭다오 냉장고 공장을 맡으라는 지시가 떨어졌다.

장루이민이 그곳에 갔을 때 그를 기다리는 것은 산더미처럼 쌓인 문제뿐이었다. 직원들은 오전 8시에 출근했다가 9시가 되면 하나씩 나가기 시작해서 10시가 되면 남은 사람이 거의 없었다. 공장 지대에 있는 길은 오랫동안 보수가 되지 않아서 진흙탕으로 변해버린 지 오래였고 비가 오는 날이면 끈으로 신발을 동여매야만 진흙탕에 빠지지 않을 수 있었다. 또한 공장의 물건을 훔쳐가는 일이 빈번했고 심지어 작업장에다가 용변을 보는 직원들도 있었다.

장루이민은 당시 공장에 만연한 문제를 해결하기 위해 기존의 규칙을 폐지하고 새로운 관리 규칙 13조를 마련했다. 이 규칙들 중 직원들에게 가장 깊은 인상을 준 항목은 바로 무리를 지어 공장의 물건 훔치지 않기였다.

그는 규칙을 적은 게시문을 작업장의 정문에 붙이고 이를 위반할 경우 적용할 처벌 방법을 공표했다. 그리고 창문은 모두 열어두고 주변을 순찰하는 사람을 두어 물건을 가져가지 못하게 감시하도록 했다. 하지만 어처구니없게도 이튿날 오전 10시 어떤 직원이 태연한 모습으로 작업장에 들어와 물건을 박스째 들고 나가는 일이 발생했다. 장루이민은 임원들에게 12시에 게시문을 붙이고 그 사람을 해고하라고 지시했다. 어느날 갑자기 멀쩡하게 다니던 직장에서 해고된다면 과연 어떤 마음이 들까? 공장 직원들은 이번에 온 공장장이 한다면 하는 사람이라는 사실을 단번에 알아차렸다.

장루이민의 엄격한 관리로 규칙 13조는 철저히 시행되었다. 그 이후 하이얼 내부에서는 규칙은 반드시 지켜야 한다는 의식이 생겨 이제 직원들은 더 이상 규칙을 있을 수도 있고 없을 수도 있는 장식품으로 취급하지 않았다. 반드시 규칙을 지켜야 한다는 의식이 생겨난 후 추가적으로 새로운 규칙들을 만들고 세분화해서 규칙을 따르는 분위기를 만들어냈다. 이런 방법으로 하이얼의 기업 경영은 조금씩 무질서한 상태에서 질서 있는 상태로 변해갔고 조직의 업무 능력도 향상되었으며 기업도 점차 발전해나가기 시작했다.

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