도서요약

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■ 책 소개
‘이익 제2주의’는 ‘고객이득 제1주의’
인구 2만 7천의 한적한 시골에서 매출 1천억의 신화를 만든 ‘AZ마트’의 성공스토리를 통해 진정한 고객제일주의가 무엇인지를 알려준다. AZ마트의 성공을 이끌어낸 마키오 에이지의 경영철학은 ‘이익 제2주의’, 즉 자신의손익이나 욕심에 앞서 지역주민을 위해 사명을 다해야 한다는 것이다. 모든 기업이 내세우는 ‘고객제일주의’의 진정한 모습을 마키오 에이지의 실천적사례를 통해 보여준다. 모든 판단의 기준은 고객이며, 고객을 위해서라면 효율은 모조리 무시하는 그의 경영방침을 통해 고객의 마음을 얻고 기업의성장을 이루는 제대로 된 방법을 배울 수 있을 것이다.

■ 저자 마키오 에이지
일본 최초의 24시간 영업 초대형 할인점 ‘AZ 아쿠네’를설립한 이래 할인점을 전문적으로 운영하는 (주)마키오의 대표이사를 맡고 있다. 1941년 가고시마 현 아쿠네 시에서 태어났으며, 닛산자동차의전신인 후지정밀공업에 입사해 자동차 설계 일을 하다가 고향으로 돌아와 도산 직전의 소매점 ‘마키오 홈센터’를 떠맡으며 소매업계에 뛰어들었다.이후 인구감소와 고령화가 진행 중인 아쿠네 시에 ‘AZ 아쿠네’를 설립해, 소매업의 상식과 전례를 부정하는 ‘이익 제2주의’ 경영을 통해 AZ를성공시키며 비약적인 성장을 이끌었다. 2005년에 2호점 ‘AZ 가와나베’, 2009년에 ‘AZ 하야토’를 추가로 설립하였으며 이를 계기로 그의할인점은 일본 전역에 ‘기적의 마트 AZ’로 알려지기에 이르렀다. 그의 경영철학은 이익을 좇기에 앞서 사람을 생각한다는 ‘이익 제2주의’경영으로 요약할 수 있는데, 진정한 고객서비스와 상생경영의 원리, 나아가 상품을 파는 사람의 마음가짐은 어떠해야 하는지를 잘 보여주고 있다.기적의 마트 AZ와 마키오 대표의 성공 스토리는 아사히TV <보도 스테이션&&, NHK <클로즈업 현대&&, 텔레비전 도쿄<캄브리아 궁전&& 등에 소개되었고, 국내외에서 견학이 끊이지 않는 등 큰 반향을 불러일으키고 있다.
■ 역자 이우희
충남대학교에서 일어일문학을전공하였으며 일본 돗토리대학 유학 후 현재는 출판기획 및 편집 프리랜서, 일본어 번역가로 활동하고 있다. 『a와 the의 저력』『아이를 천재로키우는 4개의 스위치』『가게, 이렇게 하면 성공한다』『경영학 무작정 따라하기』등을 우리말로 옮겼으며, 『그녀를 위한 한국어』를 일본에서펴냈다.

■ 감수유영만
한양대학교 사범대학교 교육공학과 석사과정을 마치고 미국 플로리다 주립대학교에서 교육공학박사 학위를 받았다. 그 후플로리다 주립대학의 학습체제연구소 연구원을 역임했고, 삼성경제연구소와 삼성인력개발원에서 경영혁신과 지식경영에 대한 교육을 담당했다. 현재는한양대학교 사범대학교 교육공학과 교수로 재직하고 있다. 저서로는 『죽은 기업 교육, 살아 있는 디지털 학습』『민사고 천재들은 하버드가 꿈이아니다』『지식 경영과 지식 관리시스템』『지식경제 시대의 학습조직』등이 있고, 역서로는 『펄떡이는 물고기처럼』『디지털 경제를 배우자』『열린조직 열린 경영』『존 코터의 위기감을 높여라』『버킷리스트』등이 있다.

■ 차례
프롤로그 -이익은 왜 두 번째여야 하는가

1장 모든판단의 기준은 고객이다
운명을 바꾼 아버지의 전보 | 마트 경영에 직접 뛰어들다 | 도산 직전의 마트 구하기 | 상품을파는 사람의 마음가짐 | AZ의 역할은 지역의 인프라 구축 | 시장의 공백을 겨냥하다 | 전례가 없다고 하는 벽 | 23시간 반 영업을 시도하다| 개점 직전에 등을 돌린 주거래은행 | 우리는 고객의 편에 서 있는가?

2장 상식 밖의 저비용 경영으로 가격을 낮추다
가격인하를 위한 저비용 경영 | 시골의가장 큰 장점은 저렴한 땅값 | 직원 1인당 판매면적을 넓혀라 | 연간 4천만 엔의 전기료를 절약하다 | 비용이 많이 드는 전단지 광고의 폐지| 한정판매를 하지 않는다 | AZ는 소매업의 전례와 상식을 인정하지 않는다

3장 고객을 위해서라면 효율은 모조리 무시한다
A부터 Z까지 생필품은 전부 갖춘다 |간장의 상품 종류만 260가지 | 효율을 우선하는 POS 시스템의 한계 | 상품진열의 기본은 스몰 상품 | 원 플로어(One floor),원스톱(One-stop), 쇼트타임(Short time) 쇼핑이 가능한 매장 | 원 플로어·원스톱·쇼트타임 | 시골은 밤이 빠르다는 편견 |우리의 시간보다는 고객의 시간이 우선 | 재방문율과 구매품 수가 성공의 관건

4장 당장의 이익보다는 고객의 마음을 얻어라
만 엔짜리 상품을 천 엔에 팔다 |손해를 보더라도 고객이 우선이다 | 고객의 절박한 심정을 이용해 돈을 벌지 않는다 | 수해 속에서도 영업을 하다 | 부처님에 대한 서비스,99엔 국화 | 분재에 얽힌 아버지와의 사연 | 구매액의 5퍼센트를 현금으로 적립해주는 AZ 카드 | 콜택시처럼 이용하는 쇼핑버스 ‘마이마이’| 생필품을 파는 감각으로 자동차를 팔다 | F-1을 벤치마킹한 속전속결 자동차검사

5장 경쟁력은 경험에서 나오지 않는다
아마추어 집단이 일군 성과 |AZ에서 구매부를 따로 두지 않는 이유 | 판매 데이터를 만들어 분석하지 않는다 | 실적에 눈이 멀면 고객마저 눈에 들어오지 않는다 | 사람을움직이는 마음의 힘을 믿어라 | 경쟁력은 어디에서 나올까? | 파는 입장이 아니라 사는 입장에서 일한다 | 사장은 뱃길 안내인이어야 한다 |정례회의는 필요하지 않다 | 파트타임 직원과 정직원의 대우는 같다 | 정년은 본인이 결정한다 | 입점업체에 의존하지 않는 매장 경영

6장 거래처도 우리고객이다
상품 매입은 지역이 최우선 | 유통업체 상품정책에 휘둘리지 않는다 | 생선은 어시장에서 하루 3번 들여온다 |무리한 가격인하 요구는 하지 않는다 | 거래처를 소중히 여긴다 | 자동차 판매의 20퍼센트는 딜러가 사간다
에필로그 - 상인은 쉽게 물러서지 않는다
맺음말
감수자의 글-&nbsp& 고객의 ‘이득’이 나의 ‘이익’이다!

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이익 제2주의 경영

프롤로그 - 이익은 왜 두 번째여야 하는가

저는 인구가 겨우 2만 7천 명밖에 되지 않는 가고시마 현 아쿠네 시에 일본 최초의 24시간 영업 대형 할인점 AZ 슈퍼센터를 열었습니다. A에서 Z까지 생활필수품은 모두 갖춘다는 뜻에서 AZ라는 이름을 붙인 이 매장을 처음 열었을 때, 지금과 같은 성공을 예상했던 이는 아무도 없었습니다. 기업의 이익과 효율을 모두 무시하는 등 시작부터가 이제까지의 경영상식에서는 크게 벗어나 있었으니까요.

AZ의 매장 면적은 1만 1,650평방미터, 상품 수 23만 점, 주차 대수 1,500대, 대지면적은 도쿄돔의 3.5배에 해당하는 1만 7천 평방미터입니다. 식료품, 주류, 의류, 가전제품, 인테리어용품, 문구와 완구, 스포츠와 레저용품, 자동차용품, 원예용품, 애완용품, DIY제품 등 거의 모든 생필품을 갖추고, 가격도 최대한 저렴하게 함으로써 지역주민에게 도움을 줄 목적으로 영업을 시작했지요.

아쿠네 시는 가고시마 현 북서부 해안에 위치하고 있습니다. 자몽, 감귤, 고구마 산지로 알려져 있고 고등어, 청어 등 수산물이 풍부한 반농·반어촌 지역입니다. 1950년대 후반까지만 해도 4만이 넘었던 인구는 해마다 줄어들어 현재 약 2만 4천 명에 불과합니다. 게다가 3명 중 1명은 구매력이 떨어지는 65세 이상의 노인이며, 전국적으로도 인구감소와 노령화가 빠르게 진행되는 곳이지요.

저는 여기에 초대형 할인점을 세우고자 했습니다. 당연히 친구나 지인은 물론 업체 관계자 등 주변의 우려와 반대가 엄청났지요.

저는 관리소매업이 표방하는 이익 제1주의, 효율주의가 아닌 소매업의 본래 목적에 충실하자고 다짐했습니다. 그래서 한적한 지방에 연중무휴 24시간 영업, 원스톱 쇼핑, 품질이 뛰어나면서도 안전한 생활용품을 모두 갖춘 대형 할인점에 도전한 것입니다. 관리판매 경영에서 크게 방향전환을 한 셈입니다.

특히, 연중무휴 24시간 영업방침을 세운 데는 한 가지 뜻이 있었습니다. 사람이 쓸 수 있는 하루의 시간은 한정되어 있습니다. 낮 동안은 중요한 일을 하고, 일상생활의 쇼핑은 비어 있는 시간이나 자투리 시간에 언제든 편리하게 이용하는 게 좋습니다. 이것이 24시간 영업을 하는 주된 이유입니다. 게다가 마트 한 곳에서 원스톱으로 원하는 물건을 모두 살 수 있다면 손님의 시간은 더욱 절약될 것입니다.

저는 인구감소와 노령화 때문에 생활이 불편한 지역에 24시간 영업을 하는 초대형 할인점을 세웠습니다. 종업원 대부분은 그 지역에서 채용한 아마추어들입니다. 이익 제2주의, 효율 무시, 손익보다는 선악을 판단 기준으로 삼는 경영은 소매업의 전례를 부정하는 것이지요.

이처럼 소매업의 상식에서 한참 벗어난 할인점 경영, 그리고 이익 제2주의 경영은 결국에 어떻게 됐을까요? 저는 지금부터 그 이야기를 시작하려고 합니다.

모든 판단의 기준은 고객이다

AZ의 역할은 지역의 인프라 구축

일반적으로 대형 할인점은 인구가 많은 지역, 발전 가능성이 높은 지역에 매장을 냅니다. 쉽게 말해 장사가 잘될 것 같은 지역에 매장을 내는 것이지요. 이게 소매업의 상식입니다. 주변상황을 조사해 상권인구를 설정하고, 여기에 맞게 매장 규모와 매출 목표를 잡습니다. 그런 다음 목표 달성이 가능하게끔 상품을 구성하고 영업시간 등의 전략을 세웁니다.

아쿠네 시에서 이상적인 마트를 운영하기 위해서는 소매업의 이 같은 상식을 의심해 보는 게 저의 첫 번째 과제였습니다.

무엇보다 중요한 것은 손님이 자주, 몇 번씩 찾아오는 매장이 되어야 했습니다. 이를 위해서는 생활필수품을 중심으로 상품을 구성해야만 한다고 생각했습니다. 잘 팔리는지 여부와는 관계없이 손님이 필요로 하는 생활용품이나 소모품이라면 모두 갖추자는 것이지요. 어떤 물건이든 살 수 있고, 게다가 저렴하기까지 하다면 손님 입장에서는 그만큼 편리하게 자주 이용할 수 있을 것이라고 판단했습니다.

또 고객의 생활 사이클에 맞춰 상품을 제공할 필요도 있었습니다. 쇼핑에 편리한 시간은 각자 형편에 따라 다르기 때문이지요. 자신이 사고 싶을 때 언제든 쇼핑이 가능한 매장이라면 방문 빈도도 높아질 것이라 생각했습니다. 이 같은 조건을 충족하려면 연중무휴, 24시간 영업이어야 했습니다. 생각이 여기까지 미치자 마트의 윤곽이 잡히기 시작했습니다.

* 이곳저곳 돌아다녀야 살 수 있었던 생활용품을 한자리에서 구매할 수 있는 원스톱 매장

* 언제, 어느 때 매장을 찾더라도 저렴하게 구입할 수 있는 에브리데이 로 프라이스 매장

* 언제든 쇼핑이 가능한 연중무휴, 24시간 영업 매장

여기에 한 가지 더, 생활에 필요한 물건을 한자리에 모두 갖추려면 이제껏 봐왔던 것 이상으로 아주 넓은 매장 공간이 필요했습니다.

상식 밖의 저비용 경영으로 가격을 낮추다

연간 4천만 엔의 전기료를 절약하다

매장 운영경비 절감은 조명과 공기조절 장치부터 손을 댔습니다. 이런 것들을 업자에게 통째로 맡겨버리면 단순히 면적과 용적에 따라 배치를 결정해버리곤 합니다. 그래서 조명과 공기조절 장치는 상품진열 윤곽이 결정된 다음에 설치했습니다. 도면으로는 알 수 없는 매장 각각의 특징에 따라 필요한 조명과 공기조절 장치의 숫자를 조정해 효율을 극대화한 것입니다.

조명의 밝기도 일률적으로 하지 않고 매장 특징에 따라 밝기를 조정했습니다. 편의점의 조명 밝기가 보통 2,000룩스인데 비해 저희 매장은 평균 700룩스에 불과합니다. 또 야간에는 시간대에 따라 5단계로 밝기가 조정되는 조명시스템을 채용해 전기료를 큰 폭으로 줄일 수 있었습니다.

한편 매장 내 공기조절은 냉방뿐으로 난방장치는 처음부터 설치하지 않았습니다. 이 또한 소매업 상식에서 벗어난 일이긴 한데, 기상청의 과거 10년간 데이터를 살펴보았더니 기후가 온화한 아쿠네 지역에서 난방이 필요한 날은 1년 중 겨우 2주뿐이었습니다.

AZ 아쿠네에는 매장에 필요한 전력을 자가발전으로 충당할 수 있는 설비도 도입했습니다. 주간에는 자가발전을 이용하고 야간에는 전기료가 4분의 1에 불과한 심야전기를 이용하는 것입니다. 연료비가 폭등해 지금은 중단했습니다만, 한때는 연간 4,000만 엔의 전기료를 절약할 수 있었습니다. 전기뿐만이 아니라 식수 외에 필요한 물은 지하수를 이용하고 있습니다.

고객을 위해서라면 효율은 모조리 무시한다

A부터 Z까지 생필품은 전부 갖춘다

AZ에서는 매장 상품의 효율적인 진열을 구태여 하지 않습니다. 효율이 높아서 이익이 되는 것은 판매자뿐이기 때문입니다.

저희에게 가장 중요한 가치는 고객의 만족입니다. 판매자의 형편을 생각하기에 앞서 고객에게는 어떤 이점이 있을까를 생각하는 것입니다. 이를 위해 손익이나 효율은 일단 옆으로 젖혀둘 필요가 있습니다.

AZ 아쿠네는 가로 200미터, 세로 100미터의 거대한 매장 내에 식료품, 의류, 가정용품, 레저용품에서부터 불교용품, 심지어는 자동차까지 모든 생활용품이 줄지어 진열되어 있습니다. 판매효율이 아무리 떨어지는 상품이라도 일상생활에 필요한 제품은 전부 비치합니다.

취급하는 상품 중에는 분명히 잘 팔리지 않는 상품, 혹은 거의 팔리지 않는 상품도 있습니다. 상품 종류별로 나누어 생각하면 채산이 맞지 않는 진열대 천지입니다. 소매업은 재고관리가 생명이라는 말이 있습니다만 죽어가는 상품의 면면을 들여다보면 생활에 필요한 물건은 얼마든지 있습니다.

짚신이나 훈도시(속옷 대용으로 걸치는 기다란 천), 매화열매를 말리는 데 쓰이는 커다란 소쿠리 등등 1년에 겨우 몇 개만 팔리는 상품이라도 모두 갖추는 것은 누군가 이것을 필요로 하는 손님이 있기 때문입니다.

효율을 무시해 진열한다고 해서 판매에 부정적인 측면만 있는 것은 아닙니다. 평소에 거의 팔리지 않는 상품이라도 이것저것 다 갖춰두면 손님의 방문횟수도 올라가고 또 1회 방문 시 구입물품 수도 늘어날 수 있습니다.

당장의 이익보다는 고객의 마음을 얻어라

수해 속에서도 영업을 하다

매장 문을 연 그해 여름, 태풍 19호가 가고시마 현을 휩쓸고 지나갔습니다. 아쿠네 시에서는 시내 곳곳의 전선이 끊어져 지역 일대가 1주일 가까이 정전이 되기도 했습니다. 안타깝게도 당시에는 아직 자가 발전소가 완성되지 않았기 때문에 영업을 계속 할지 여부가 큰 문제였습니다. 상황이 의외로 심각해 지역 내 다른 소매점은 전부 셔터를 내렸습니다. 하지만 연중무휴 24시간 영업을 내세운 AZ로서는 어떻게든 영업을 해야 했습니다.

그런 차에, 때마침 자가 발전소 도입 문제로 연이 닿았던 전력회사 직원에게 부탁해 급하게나마 대형 발전기를 들여올 수 있었습니다. 비번이었던 직원들도 모두 나와 자발적으로 업무를 도왔습니다.

재해가 났을 때 가장 필요한 것은 음식과 물입니다. 야채코너 담당자는 이 점에 착안해 이런 때일수록 우리도 뭔가 도울 거리를 찾아보자고 제안을 해 다른 직원들과 함께 하루 종일 주먹밥을 만들어 판매했습니다. 주먹밥 가격은 편의점에서 100엔 정도 했는데, 이것을 개당 70엔에 팔았습니다. 또 정전이 되면 냉동 품목과 냉장 품목을 장시간 보존할 수 없으므로, 정전이 된 당일에 고기나 생선 따위를 90퍼센트 할인된 가격에 제공했습니다. 이 일은 매장 담당자가 본인의 판단으로 결정했습니다만, 물론 저는 과감한 조치였다고 평가합니다. 이런 식으로 며칠 동안 영업을 계속하자 금세 소문이 났고, 어둑어둑한 매장 안에는 손님들로 가득 했습니다.

1993년 7월에는 한 시간에 100밀리리터가 넘는 폭우가 내려 매장 뒤 저수지 둑이 터진 일도 있었습니다. 매장 안은 순식간에 무릎 아래까지 물이 찼습니다. 하지만 이때도 매장 문을 닫지는 않았습니다.

수해의 와중에도 손님들은 양동이나 대걸레, 물막이를 위한 장막 등을 사러 매장을 찾았기 때문입니다. 다른 가게는 일찌감치 셔터를 내린 상태라 저희들만큼은 어떻게든 손님을 맞아야 했습니다. 이런 일을 몇 번 겪으며 매장 자체적으로 발전설비, 급수차 등을 준비하게 되었습니다. 이제는 태풍이나 폭우, 지진 같은 재해에도 당황하는 일 없이 영업을 계속할 수 있게 된 것이지요.

경쟁력은 경험에서 나오지 않는다

경쟁력은 어디에서 나올까?

AZ는 기존 소매업 형태를 부정하기 때문에 일반적인 유통, 판매 노하우를 아무리 익혔다고 해도 효과는 그다지 기대하기 어렵습니다. 반면에, 배우려는 마음이 왕성한 사람일수록 새로운 아이디어가 풍부해 독창성을 발휘할 수 있습니다. 우리에게 가장 필요한 것은 바로 이것입니다. 자발적인 배움에서 싹트는 발상과 응용의 힘을 길러야 합니다. 이것이 기업 경쟁력의 밑천입니다.

AZ 같은 대규모 매장에서는 직원들의 커뮤니케이션과 협력이 꼭 필요합니다. 이 또한 그 기본은 자발성입니다.

사람을 움직이고 쓰기 위해서는 먼저 자신을 움직이고 변화시켜야 합니다. 스스로 움직이지 않고 최선을 다하지 않으면서 다른 사람을 움직이게 할 수는 없습니다. 내가 변하고 성장해야만 내 주위 사람들도 변할 수 있고 성장할 수 있습니다.

어찌 보면 단순명쾌하고 당연한 말이지만, 이상하게도 직장에서는 이 같은 분위기를 만드는 게 쉽지 않습니다. 사람과 사람이 얽혀 일하다 보면 보이지 않는 벽이 나와 타인 사이를 가로막습니다. 사람의 인성과 능력은 천차만별이기 때문입니다. 하지만 잘 생각해보면 서로 공통되는 부분도 적지 않습니다. 똑같은 사람이고 똑같은 직장에서 일하고 있습니다. 내가 하기 싫은 일은 남도 하기 싫어합니다. 사람의 생각이라는 것도 알고 보면 비슷비슷한 경우가 많지요. 여기에 실마리가 있습니다.

만물유전이라고 했습니다. 세상의 모든 사물은 끊임없이 변화합니다. 변하지 않는 것은 존재하지 않습니다. 사람도 마찬가지입니다만, 이 변화를 적극적으로 의식해야 합니다. 그렇게 내가 변함으로써 남도 변하고, 우리 삶은 즐겁고 멋진 방향으로 나아갑니다.

결국 사람을 움직이는 것은 나를 성장시키고 크게 만드는 계단과도 같습니다. 산다는 것은 이 인생의 계단을 한 걸음 한 걸음 내딛는 것일지도 모릅니다. 이것은 직원들에게 자주 해주는 이야기이며 저 또한 그런 마음가짐으로 AZ를 경영하고 있습니다.

거래처도 우리 고객이다

무리한 가격인하 요구는 하지 않는다

상품을 납품받을 때는 적정한 가격인지를 항상 염두에 둡니다. 필요 이상으로 가격을 후려치게 되면 매장 입장에서도 결국은 마이너스입니다. 밑지고 파는 경우가 거의 없을 테니 상품의 질을 떨어뜨리는 게 장사치의 속성이기 때문입니다.

적정한 가격을 치르고 상품을 들여오는 게 가장 낫습니다. 이것이야말로 제조업체, 유통업체, 소매업 모두가 공존할 수 있는 길입니다.

원가를 낮추는 데 가장 좋은 방법은 결국 많이 파는 것입니다. 혹은 대량판매를 예상할 수 있는 경우에도 원가는 낮아집니다. 매장에서 어느 정도 팔리는지를 가늠할 수 있다면 무리한 가격인하 요구를 하지 않아도 거래처는 알아서 원가를 낮춰줍니다. 잘 팔리면 팔릴수록 구매조건은 더욱 좋아질 것입니다.

상품진열과 마찬가지로 고객에게 실질적인 도움을 주기 위해서는 가격 또한 매우 중요한 요소입니다. 간혹 도매상의 협조를 구해야 되는 경우도 있는데, 이때는 고통을 서로 분담하려는 자세가 중요합니다. 결코 불합리한 요청을 해서는 안 됩니다.

이 정도까지 가격을 낮춰주지 않으면 거래하지 않겠다, 라는 식의 거래처 교섭은 기본적으로 금기에 속합니다. 평소 직원들에게도 강조합니다만, 그 같은 비장의 무기를 꺼내는 일은 없어야 합니다. 왜냐하면 거래처도 우리 고객이기 때문입니다. AZ의 매입처는 지역이 우선이므로 거래처 직원들도 한편으로는 저희 고객입니다. 거래처 직원들 중에는 하루 일을 마친 다음 AZ 매장을 찾는 사람도 많을 것이므로 업무 상 신뢰관계는 무엇보다 중요합니다.

연세가 많은 노인들에게 간장이나 화과자 같은 것들은 아무래도 지역 제품이 최고입니다. 오랜 세월 동안 맛에 길들여져 있기 때문입니다. 이 점 또한 지역 도매상들이 좋은 이유입니다. 지역색이 강한 제품을 원활하게 공급받기 위해서라도 지역 도매상과의 우호적인 관계는 꼭 필요합니다.

AZ에서 상품을 들여올 때는 직매입이 원칙이며, 반품을 하지 않습니다. 위탁판매도 없습니다. 매장 담당자에게도 반품을 하지 않도록 기회 있을 때마다 강조하고 있습니다.

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