도서요약

��

■ 책 소개
끊임없이 고객만족을 추구해선도적 위치를 차지한 14개 기업의 구체적 사례들을 담았다. 관련자들의 생생한 육성, 실질적인 통계 등을 통해 고객과 소비자의 생각이 무엇인지,그들이 무엇을 원하는지를 알려주는 최신 리서치 결과들을 소개하며, 또한 업계별로 최고의 고객만족도를 자랑하는 기업의 고객관리 방식을 자세히소개한다.

��

고객이 통치한다

그 호텔 청소부는 왜 그랬을까
모든 직원을 마케팅으로 무장시켜라
아메리카리서치그룹(ARG, 이하 ARG) 조사에 따르면, 미국 근로자의 54퍼센트는 자사의 물건을 구매하는 고객과 교류한다. 하지만 이 가운데 43.8퍼센트만이 자신의 업무를 마케팅과 연결시킨다고 답했다. 놀랍게도 55.6퍼센트의 응답자는 단 한 번도 자신의 업무가 마케팅이란 생각은 해보지 않았다고 했다. 이렇게 답한 이들은 기업에 대한 고객의 관점에 자신이 긍정적으로든 부정적으로든 직접적 영향을 미친다는 사실을 모르고 있는 것이다.

직원은 자신이 일하는 회사의 홍보대사가 될 수 있다. 단지 직장에서만이 아니라 누군가의 친척, 친구, 이웃으로서 일상생활을 하는 동안에도 그런 역할을 할 수 있다. 직원이 스스로 마케팅을 한다고 생각한다면 기업의 강점에 대해 더 널리 알리고자 할 것이다. 기억하라. 모든 근로자는 회사 안보다 바깥에서 더 많은 시간을 보낸다.

기업이라면 회사 일과 관련된 모든 구성원을 관리할 책임이 있다. 임시직이든 시간제 근로제든, 아니면 협력업체나 공급업체 혹은 유통업체의 직원이든 그 생산성이나 업무 성과가 기업에 직간접적으로 영향을 미친다면 그 모든 사람을 관리해야 한다. 고객은 누가 정직원이고 누가 아웃소싱업체 직원인지 구분할 수가 없다. 카운터나 수화기 너머에 있는 사람이 임시직이라 한들 고객이 그걸 어찌 알겠는가?

지난 몇 년간 우리는 콜로라도 아스펜 지역에 수차례 방문했다. 대개 유나이티드 에어라인을 이용해 일단 덴버에 도착했다가 아스펜으로 이어지는 통근 비행기로 갈아타곤 했다. 유나이티드 에어라인에서 콜럼버스-아스펜 왕복 티켓을 구입하기는 하지만 덴버-아스펜 구간은 메사 에어라인에서 운영하는 유나이티드 익스프레스가 맡는다. 그런데 메사에서 담당하는 이 왕복편은 정말 끔찍하다. 예를 들어 탑승객 수가 15명밖에 되지 않으면, 해당 항공편이 이른바 ‘기계 결함’으로 인해 취소될 가능성이 높다. 그러면 탑승객들은 한두 시간 후의 항공편을 기다려야 한다. 기계 결함으로 인한 취소가 너무나 정기적으로 일어나기 때문에 이 노선을 자주 이용하는 사람이라면 누구나 메사가 비용 절감을 위해 예약된 항공편을 의도적으로 취소한다는 사실을 눈치 챘을 것이다. 그러나 항공사 측에서 승객에게 그것을 사실대로 말한 적은 한 번도 없다.

우리가 유나이티드에 항의할 때마다 티켓 판매원으로부터 돌아오는 답변은 이것뿐이다. “죄송합니다만 그 구간 항공편 운행은 유나이티드가 아닌 메사가 담당하고 있습니다.” 그러면 그때마다 우리는 이렇게 되묻게 된다. “우리는 항공권을 유나이티드에서 구입했습니다. 그러니 유나이티드의 고객이 아닙니까. 고객이 파트너 회사로부터 동등한 양질의 서비스를 받도록 하는 것이 유나이티드의 책임 아닙니까?” 유나이티드는 파트너 회사에서 제공하는 수준 미달 서비스에 대한 책임을 져야 한다. 유나이티드가 메사에 압력을 행사해 유나이티드에서 제공하는 것과 똑같은 양질의 서비스를 보장하든지, 아니면 파트너 사를 교체해야 한다. 파트너십을 체결하고 있는 기업이라면 모두 마찬가지이다.

기업은 어떻게 임시직, 아웃소싱업체 직원, 협력업체 직원들이 고객에게 양질의 서비스를 제공하도록 할 수 있을까? 우선 그들 모두를 대상으로 하는 교육을 통해 고객관리가 전 직원의 업무임을 명확히 이해시켜야 한다.

사람, 가장 중요한 비즈니스
직원보다 고객이 더 중요하다고?
고객을 만족시키기 위한 방안이 의도하지 않게 직원을 불편하게 만드는 경우도 있다. 2006년 중반 메이시스 백화점이 동부 지점 직원들의 복장을 모두 검정색으로 통일하려 했을 때가 그랬다. 회사에서는 세로 줄무늬 옷은 허용했지만 줄무늬가 가늘고 검정색이어야만 했다. 이러한 유니폼제도는 멀리서도 판매원이 누구인지 쉽게 알아볼 수 있도록 해 고객들이 보다 쉽게 도움을 받을 수 있도록 배려한 조치였다. 고객과 백화점 경영진 모두 이 조치에 적극 찬성했다.

문제는 직원들이 이러한 변화를 좋아하지 않았다는 데 있다. 직원들은 새로운 드레스코드로 인해 의복비가 더 많이 들었다. 물론 직원 할인을 받기는 했지만, 워낙 임금이 적었기 때문에 이러한 조치는 경제적 부담으로 다가왔다. 오래 근무한 직원들 역시 지금까지 근무 시에 편하게 입던 옷을 더는 입을 수 없었다. 검정색 옷을 좋아하는 여성 직원들조차도 검정색 옷을 매일 입고 싶어 하지는 않았다.

고객만족 향상에만 치중한 나머지 메이시스는 드레스코드에 대한 직원들의 부정적 반응은 예상하지 못했다. 만약 메이시스가 직원들에게 먼저 의견을 물었더라면 직원들의 불만을 곧바로 알아차릴 수 있었을 것이다. 그리하여 고객과 직원 중 어느 쪽을 따라갈지 고민하는 기회가 있었을 것이다. 사실 이 드레스코드는 시작하기 전부터 이미 실패로 끝날 운명을 갖고 있었다. 고객에게는 도움이 되었지만 직원들의 분노로 인해 그 이점이 반감되었기 때문이다. 우리는 메이시스 백화점이 고객이 느끼는 문제점을 잘못 파악했다고 생각한다. 드레스코드가 문제가 아니라 매장 내에 판매 직원이 모자란 것이 문제였다!

스타벅스의 CEO 하워드 슐츠는 “우리는 사람에게 서비스를 제공하는 커피 산업에 종사하는 것이 아니라, 커피를 제공하는 사람 산업에 종사하고 있다”고 말하곤 한다. 스타벅스는 서비스를 제공하는 직원이 좋은 대우를 받을 수 있도록 애쓴다. 다른 유수의 기업과 비교해도 스타벅스의 이직률은 더욱 낮은데, 그 가장 큰 이유는 파트타임 직원에게까지 제공되는 100퍼센트 건강보험 혜택에 있다. 사실 스타벅스는 커피보다 직원 건강보험에 더 많은 돈을 지출한다.

기업이윤보다 고객을 더 중시하는 기업문화
고객에게 옳은 일을 하는 것이 가장 중요하다
토머스 C. 처브와 그의 아들 퍼시는 1882년 처브&선이라는 이름으로 뉴욕 시에서 해상보험업을 시작했다. 이들은 유명한 상선업체 100여 곳으로부터 각각 1000달러씩을 받고 배와 화물의 보험을 맡았다. 이후 처브 사는 전 세계에서 가장 훌륭한 보험회사 중 하나로 성장했고 특히 요트와 귀금속, 값비싼 예술품 등을 소유한 고객을 대상으로 한 종합주택보험사로 잘 알려져 있다.

처브는 창립 초기부터 신속하고 공정한 보험금 지급 청구 처리로 찬사를 받아왔다. 창립 이래 몇 차례 역사적 순간마다 처브는 ‘옳은 일을 하겠다’는 의지를 보여왔다. 1906년 4월 18일 아침 리히터 8.3 규모의 강진이 샌프란시스코를 강타했다. 파괴 정도가 너무나 심각해서 도시의 약 80퍼센트가 그 모습을 알아보기 힘들 정도로 망가졌다. 전체 거주민 41만 명 중 최대 30만 명이 집을 잃었다. 사망자 수가 약 3000명에 달했다. 베이 지역에 거주하던 처브 보험 가입자들에게 신속한 보험금 지급이 절실하다고 생각한 처브는 다음날 현금이 가득 든 가방을 들고 샌프란시스코행 기차를 탔다. 처브는 당시 75만 달러라는 엄청난 액수의 보험금을 곧바로 지급했고, 그 때문에 회사 잔고는 10만 달러로 떨어졌다. 이제 막 성장하기 시작한 기업이었으므로 큰 타격을 입지 않을 수 없었고, 실제로 거의 파산 직전에까지 이르렀다. 지진 피해로 인한 보험금을 모두 지급한 회사는 역사상 처브가 유일무이했다. 하지만 퍼시 처브와 헨돈 처브 형제는 자신들의 결정을 후회하지 않았다. 처브 가입자들에게 최대한 도움을 주는 것이 마땅히 자신들이 해야 할 일이라고 믿었기 때문이다.

몇 년이 지나 제2차 세계대전이 발발했고, 이때 처브는 또 한 번 대담한 결정을 내린다. 대서양을 오가는 해상화물보험을 맡기로 한 것이다. 많은 화물선이 독일군에 의해 침몰되었고, 따라서 처브 사도 다시 한 번 엄청난 액수의 보험금 지급으로 타격을 입어야 했다. 하지만 그들에게는 여전히 옳은 일을 한다는 확신이 있었다.

최근에는 2001년 9월 11일 테러리스트들이 세계무역센터를 공격했을 때 처브가 리더십을 발휘했다. 비행기 충돌은 보험금 지급 사유에서 제외되는 ‘전쟁 행위’라는 의견도 있었지만 회장은 이렇게 말했다. “우리는 옳은 일을 해야 한다. 지금 이 시점에서 무엇이 옳은 일이겠는가? 보험금 지급을 당장 시작하자.” 곧이어 처브 사의 직원들이 보험 가입자에게 보낼 수표를 작성했다. 두 번째 비행기가 무역센터에 충돌한 시각이 오전 9시 3분이었는데 처브가 결정을 내린 시점은 점심시간 이전이었다. 일단 결정을 내리자 번복은 없었다.

9.11 사태로 세계무역센터에서 사망한 2750명 가운데 1000명이 처브 사의 보험 가입자였다. 당시 보험금 지급 액수는 다른 보험사보다 훨씬 높은 30억 달러에 달했다. 우리가 처브 사를 방문했을 때 만났던 임직원들은 하나같이 헨돈 처브가 했던 말, 즉 “우리는 보험금을 지급하기 위해 계약서에 명시된 내용 이상의 노력을 하는 회사다”를 인용했다. 바로 이 지점에서 처브 사는 다른 보험사들과 차별화되었던 것이다.

고객은 기계보다 사람을 좋아한다
전화 응대에 절대 기계를 사용하지 않는다
오늘날 거의 모든 사람이 휴대폰을 갖고 다니다 보니 다수의 매장 직원들마저 고객에게 신경 써야 할 근무시간 중에도 휴대폰을 붙잡고 사적 통화를 하곤 한다. ARG 조사에 따르면 미국인의 65.5퍼센트가 매장 직원이 휴대폰 통화를 끝낼 때까지 기다려야 해서 불쾌했다고 답했다. 같은 조사에서 57.5퍼센트는 통화가 끝나길 기다리지 않겠다고 했다. 불쾌한 기분인 채로 매장에서 그냥 나가버리겠다는 의미이다. 기다리겠다고 답한 나머지 42.5퍼센트 역시 기분이 좋지는 않으며 이 경험을 주변 사람들에게 이야기할 것이라고 답했다. 어느 경우든 회사 입장에선 손해이다. 여기서 얻을 수 있는 교훈은 직원들에게 근무 중에는 휴대폰을 꺼놓으라고 지시해야 한다는 것이다.

많은 기업이 경비 절감을 위해 자동응답 전화기를 이용한다. 기계를 이용해 전화 응대를 하면 직원을 새로 고용해서 임금을 주는 것보다 비용 절감은 될 수 있다. 그러나 고객이 그냥 전화를 끊거나 경쟁사를 이용하게 됨으로써 잃을 수익을 고려한다면 결코 좋은 사업 방식이라고 볼 수 없다. ARG 조사에 따르면 기업에 전화를 걸어 자동응답 전화기 안내를 받는 미국인 중 43퍼센트는 번호를 남기는 일이 시간 낭비라고 생각한다. 26.6퍼센트는 자동응답 전화기가 거슬려서 중간에 전화를 끊을 수밖에 없었다고 답했다. 어느 기업이든 고객의 4분의 1이나 적으로 만들어서는 살아남기 힘들다.

ARG 조사에서는 94.5퍼센트의 미국인이 영어가 서툰 직원이 전화 응대를 할 경우 화가 났다고 답했다. 고객들의 입장에서 대체 얼마나 화가 나는 것일까? 같은 조사에 따르면 31.6퍼센트의 미국인은 이 경우에 상대 기업과 더는 거래를 하지 않겠다고 밝혔다.

고객들은 자동응답 전화기 사용이나 서툰 영어를 구사하는 저임금 직원의 채용을 어떻게 해석할까? 고객들은 이것을 기업이 경비 절감 노력의 일환으로 서비스를 줄인 것이라고 생각한다. 이런 기업들은 “돈을 절약하기 위해 기꺼이 고객님을 불쾌하게 하겠습니다”라는 플래카드를 걸어놓은 것이나 마찬가지이다.

고객 중심 기업들은 매장에서 직원이 고객과 ‘직접’ 이야기를 나누는 것과 마찬가지로 전화나 온라인을 통한 커뮤니케이션도 고객이 경험하는 것의 일부라는 사실을 간파하고 있다. 그렇기 때문에 고객 스스로가 가치 있는 존재로 여겨지도록 시간을 들이며 더 노력한다. 그 결과 고객들은 이러한 기업들과 계속해서 거래하고 주변 사람에게 추천함으로써 그 서비스에 화답한다.

시간전쟁의 승자가 시장경쟁의 승자가 된다
시간, 최고의 럭셔리
렉서스의 밥 카터는 “우리는 고객센터를 예의주시한다”고 설명한다. “새로운 렉서스 제품이 출시될 때마다 고객 참여를 이끌어낸다. 예를 들어 최근에는 고객이 렉서스 차량과 현재의 서비스 수준에 대해 어떻게 생각하는지에 귀를 기울이고 있다. 고소득 고객이 정의하는 럭셔리라는 개념의 범위를 좁혀봤는데 고객은 단순히 한두 가지만으로 이를 판단하지 않는다. 물론 개별화된 서비스도 중요하지만 오늘날에는 전반적으로 생활이 풍족해졌기 때문에 사람들이 물질적으로는 이미 충분하다고 느끼는 경우가 많은 것 같다. 오늘날 진정한 럭셔리는 시간이다. 그렇기 때문에 고객에게 최고의 럭셔리를 제공하고 싶다면 고객 시간의 가치와 이를 가장 잘 활용할 수 있는 방법에 초점을 맞추고 고객의 시간을 존중해야 할 것이다.”

포시즌스의 창립자 이사도어 샤프는 2006년 아메리칸 익스프레스 럭셔리 회담에서 다음과 같이 말했다. “사업 초기에 가장 중요했던 질문은 ‘우리 고객이 가장 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’였다. 마켓 리서치를 실시한 결과 그것은 럭셔리였다. 럭셔리가 꼭 고상한 환경과 고급 요리만을 의미하는 것은 아니다. 자세히 관찰한 결과 고객에게 가장 중요한 럭셔리는 시간이라는 사실을 알 수 있었고, 우리는 서비스를 통해 고객의 시간을 극대화할 수 있었다. 고객에게 더 높은 생산성을 보장함으로써 더 큰 즐거움을 선사할 수 있었던 것이다. 그 이상 좋은 럭셔리가 어디 있겠는가?”

포시즌스 호텔은 호텔을, 호텔이 정한 시간이 아닌 고객의 시간에 맞춰 운영하고 24시간 룸서비스 식사와 1시간에 걸친 다리미질, 4시간에 걸친 드라이클리닝 등 앞선 서비스로 투숙객의 여행에 편리함을 제공하며 일반 영업시간 이후에도 이용 가능한 인근 상점 및 서비스 시설에 대한 접근성을 확보함으로써 세계 최초의 24시간 고급 호텔이 탄생할 수 있었다.

품질과 서비스, 어느 것도 놓치지 마라
스테이크와 함께 지글거리는 소리도 팔아라
이제 시저스라는 이름으로 불리는 하라스는 1937년 리노에 빙고게임장으로 처음 문을 연 뒤, 1980년 드디어 라스베이거스에 입성했다. 당시 하라스는 중심가에 있던 객실 1600개의 홀리데이 인을 카지노 리조트로 개조했다(수차례의 개조를 통해 현재는 2677개 객실을 보유하고 있다). 시저스 팰리스 정면에서 길을 건너 5분만 걸으면 각각 약 20억 달러의 비용으로 지어진 벨라지오, 베네치안, 윈 등의 유명 카지노 리조트들이 즐비해 있다.

라스베이거스에는 MGM 그랜드, 서커스-서커스, 엑스칼리버, 만달레이 베이 등의 초호화 카지노들이 들어서 있다. 이런 카지노들과 비교한다면, 스트립 가의 카지노들 중 가장 오래된 하라스는 평범하기 그지없다. 그러나 하라스는 카지노 업계에서 가장 성공한 기업 중 하나다. 모든 제품(슬롯머신, 게임 테이블, 룰렛판 등)이 똑같은 이 업계에서 하라스는 어떻게 경쟁력을 가질 수 있었을까? 하라스는 고객 유치를 위해 테마 카지노를 조성하는 데 투자하는 방식으로는 경쟁에서 이길 수 없음을 깨달았다. 일단 그럴 만한 자금도 없었다.

대신 하라스의 경영진은 고객충성도를 얻기 위해 일종의 지글거리는 소리(sizzle), 고객의 오감을 자극할 무언가가 필요하다고 판단했다. 용암 분출쇼나 해적선, 곤돌라는 타고 지나는 실제 크기의 운하는 모든 주요 관광지일 뿐, 장기적으로 고객충성도를 얻으려면 그 이상의 것이 필요하다고 생각했다. 고객을 끌어들일 하라스만의 자극제는 눈에 보이는 거대한 건축물에 투자하는 다른 카지노와는 달라야 했다. 하라스는 IT에 수억 달러를 투자했다. 즉, 고객의 신원과 취향을 개별화된 서비스를 제공하는 데 활용할 수 있도록 데이터베이스화한 것이다.

시저스 엔터테인먼트의 수석부사장 겸 최고마케팅책임자인 데이비드 노튼은 “고객이 자신의 보상 카드를 슬롯머신에 삽입하면 우리는 고객이 어떤 종류의 게임을 얼마나 오래 하는지 등을 알 수 있다”면서 설명한다. “카드를 딜러에게 주면 딜러 역시 고객의 평균 게임 시간과 베팅 금액 등을 알 수 있다. 카지노 밖에서 고객이 어떤 취향을 갖고 있는지 알아내려는 노력도 병행한다. 시저스에서 제시한 여러 제안과 인센티브 중 고객이 무엇에 반응했는지를 추적한다. 무료 숙박권을 어느 지점에서 사용하는지도 파악한다. 최근에는 카지노 외에서의 고객 지출을 추적하기 시작했다. 수집한 정보를 통해 우리는 고객이 어느 상점에서 쇼핑을 하고 어떤 여가활동을 즐기는지, 어느 식당을 자주 찾는지, 소비하는 음식과 주류의 양은 얼마나 되는지도 알 수 있다. 과거의 행동 패턴을 통해 고객의 잠재 가치가 얼마나 되는지를 측정할 수 있고 예상되는 미래 가치도 판단할 수 있다. 누가 장기 고객이 될지, 누가 그렇지 않을지도 알 수 있다. 하라스의 정보분석팀은 고객의 예상 행동 패턴을 모델로 제시한다. 하라스에서는 고객의 현재 카지노 방문 횟수 및 지출액과 분석 모델에서 제시하는 예상치 사이에 차이가 있는지 관찰한다.”

ARG 조사에 따르면 응답자의 67.3퍼센트는 현지에서 유명한 최신 카지노에 가는 대신에 고객에게 특별한 서비스를 제공하는 곳을 선택한다고 답했다. 하라스를 선택한 고객 중 46.2퍼센트는 보상 프로그램이 하라스를 선택한 가장 큰 이유라고 답했다. 대부분의 고객 로열티 프로그램에서 보상 카드로 인한 재방문률이 20퍼센트라는 점을 감안할 때 이는 놀라운 비율이다.

강력한 브랜드파워를 구축한다
우월한 로고, 우월한 혜택
빌 에콜스는 현재 부사장직을 맡은 덴버 본사에서 일하기 전에는 뉴멕시코에서 리맥스의 지역사무실 공동 소유주였다. 에콜스는 1977년에 처음으로 리맥스에 합류한 뒤 파트너 대럴 스틸웰과 함께 뉴멕시코, 애리조나, 네바다에 리맥스 사무실을 세우기 시작했다. 당시 리맥스는 창립된 지 겨우 4년밖에 안 된 신생 기업이었고 콜로라도에서는 어느 정도 알려져 있었지만 다른 지역에서는 무명 브랜드였다. 에콜스와 스틸웰은 리맥스의 100퍼센트 커미션 콘셉트가 마음에 들었고, 커미션을 부동산업체와 50대 50으로 나눠 가져야 했던 대부분의 부동산중개인 역시 리맥스에 끌리기는 마찬가지였다. 그러나 여전히 리맥스는 새로 중개인을 모집하는 데 어려움을 겪었다. 부동산중개인들이 리맥스에 대해 들어본 일이 없었기 때문이다. 주택 구매자들이 리맥스에 대해 모른다는 것도 그만큼 심각한 문제였다. 중개인들은 고객이 어떤 생각을 하는지에 민감하기 때문이다. 모든 지역에서 리맥스를 알리기 위해 힘겹게 노력해야 했다.

에콜스와 동료들은 1978년 레이크 타호에서 열린 분기별 지역 이사회의에서 리맥스 브랜드를 홍보하기 위해서는 로고를 효과적으로 만들 필요성이 있다고 결론내렸다. 그로부터 1주일 후, 에콜스는 우연히 하늘에 떠 있는 4개의 열기구를 보게 되었다. 에콜스가 본 열기구는 1970년대 초 엘버커키 국제 열기구 축제가 시작된 이래 매년 흔히 볼 수 있는 광경이었다. 하지만 뉴멕시코 바깥에서라면 미국인들의 눈길을 사로잡을 만한 것이었다.

에콜스는 당장 사무실로 돌아가 대럴에게 “당시 리맥스 로고는 빨간색, 흰색, 파란색 야외 표지판이었다”며 이렇게 말했다. “빨간색, 흰색, 파란색 열기구 한가운데 리맥스 로고가 써 있다고 상상해봐. 7층짜리 회사를 상징하는 일곱 색깔의 열기구가 회사 이름이 적힌 채 머리 위로 날아오른다고 상상해보라고. 꼭 해야만 해. 회사에서 좋아하지 않더라도 매년 10월 열기구 축제에 리맥스 열기구를 띄울 거야. 뉴멕시코에서는 열기구가 유명하니까 홍보를 위해 언제라도 그걸 띄울 수 있어.”

10월이 되자 열기구 축제가 한창이었고 리맥스 열기구도 다른 1000여 개의 열기구와 함께 하늘 높이 떠올랐다. 축제 기간 동안 매일 아침 일출과 함께 모든 열기구가 하늘로 띄워져 서로 다른 행사에서 경쟁했다. 10일간의 축제 기간 동안 100만 명 넘는 사람들이 행사에 참석했다. 1978년에는 코닥이 축제를 후원했는데 이 행사는 로즈보울 퍼레이드(캘리포니아 패서디나에서 열리는 축제)에 이어 전 세계에서 두 번째로 사진이 가장 많이 찍힌 행사로 각광 받았다. 이 축제를 생방송으로 진행하던 프로그램이 광고로 넘어갈 때마다 7층 높이의 리맥스 열기구가 전국적 TV 방송을 타고 있었다.

몇 달 뒤에 리맥스는 열기구 광고를 덴버 지역에서 내보내기로 결정했고 얼마 지나지 않아 리맥스는 덴버에서 가장 잘 알려진 부동산 회사가 되었다. 얼마 안 가서 리맥스 열기구는 모든 야외 간판과 문구류, 비즈니스 카드, 회사 뉴스레터 등 회사명이 찍힌 모든 제품에 등장하게 되었다. 오늘날 리맥스는 123개의 열기구를 보유하고 있고 각 열기구는 1년에 100번 정도 노출된다. 열기구는 매여 있든 하늘에 떠 있든 간에 매번 약 5만 명의 사람들이 볼 수 있다고 한다.

리맥스 브랜드마케팅 담당 수석부사장 마이크 레이건은 “브랜드가 가장 가치 있는 자산”이라고 주장한다. “1970년대에 회사가 설립되고 얼마 되지 않았을 때는 새로 부동산중개인을 모집하기가 그렇게 어려웠는데 이제는 상대방의 눈을 보며 이렇게 말할 수 있게 되었다. ‘전화를 받고 리맥스 중개인이라고 소개하면 상대방은 당신이 누군지는 몰라도 리맥스가 어떤 회산지는 압니다. 전화를 걸 때마다 그렇죠. 그러므로 리맥스라는 브랜드는 당신에게 하루 24시간 365일 도움이 될 뿐만 아니라 회사가 지난 30년간 쌓아온 브랜드 인지도를 이용해 당신이 개업 첫날부터 당장 일을 시작할 수 있게 해줍니다.’”

ARG 조사에서 미국인의 64.3퍼센트는 리맥스 브랜드를 안다고 답했다. 현재까지의 조사를 살펴보면 어떤 브랜드든지 인지도 40퍼센트를 넘겼다면 성공한 셈이다. 같은 조사에서 전체 응답자의 45.9퍼센트는 열기구를 볼 때마다 리맥스가 떠오른다고 답했다. 리맥스가 회사 로고에 대한 소비자 인지도를 얼마나 잘 쌓아왔는지를 보여주는 높은 수치다.

아마 ‘소형 비행기를 보면 굿이어가 생각나는가’ 같은 브랜드 연관성 조사를 실시한 굿이어만이 리맥스보다 더 높은 점수를 얻을 것이다. 하지만 하늘에 떠 있는 열기구를 보는 것과 소형 비행기를 보는 것, 둘 중에서 어느 것이 더 확률이 높겠는가?

충실한 고객을 통한 성공의 도미노
반복적 수익 발생의 법칙
인수합병의 세계에서 대상 회사의 가치를 결정하는 가장 중요한 요인은 EBITDA로 알려진 법인세와 이자, 감가상각비 차감 전 영업이익을 평가하는 것이다. EBITDA를 예측하기 위해서는 신규 매출뿐 아니라 기존 고객이 얼마만큼의 거래를 발생시킬지를 추정해 기업의 향후 수익을 분석한다. 신규 고객과 거래를 시작하려면 기존 고객과 거래할 때에는 발생하지 않는 고객 확보 비용이 든다. 일부 기업은 첫 고객을 확보하는 데 많은 비용이 들기는 하지만 일단 성사되고 나면 고객이 오랜 기간에 걸쳐 정기적으로 수입을 발생시키리라고 기대할 수 있다.

예를 들면 많은 사람은 생명보험 가입 후 매년 갱신 시 보험료를 납부한다. 그렇기 때문에 생명보험회사가 고객의 첫해 수수료와 가입비용을 충당하느라 경비를 많이 지출해야 하더라도, 고객이 보험료를 지불하게 되면 그러한 지출이 반복해서 발생되지는 않는다. 잡지사나 신문사의 경우에도 반복적 수익 발생을 기대할 수 있다. 제약회사도 마찬가지다. 한번 약품이 처방되면 환자는 오랜 기간 이 약을 복용할 가능성이 높고 어떤 경우에는 평생 복용하기도 한다. 케이블TV나 전화, 인터넷도 서비스 제공자로부터 반복적 수익이 발생한다. 이러한 업계는 경쟁이 치열해 최초 고객을 확보하기 위한 초기 투자가 필요하다. 수도, 가스, 전기 등의 공익 사업체 역시 반복적 수익 발생을 경험하지만 앞서 언급한 기업들과는 거의 경쟁하지 않는다.

카탈로그 회사 역시 TV 회사와 같은 방식으로 고객의 가치를 결정할 수 있다. 예를 들어 유수의 카탈로그 회사라면 카탈로그 발송 경험을 기반으로 한 달간의 수익을 예측할 수 있는 검증된 공식을 갖고 있을 것이다. 과거의 데이터에 기반을 두고 충성도가 높다고 여겨지는 고객의 예상 재주문량을 분석해 회사 전체뿐 아니라 개별 고객의 가치도 판단할 수 있다. 미국을 대표하는 아웃도어 제품 기업인 카벨라스의 최고재무책임자인 랄프 캐스트너는 “우리 회사는 개별 고객의 이전 주문 내역을 바탕으로 오늘자의 고객가치 데이터를 보유하고 있다”고 설명한다.

카벨라스의 CEO 데니스 하이비는 “회사에서는 고객의 장기 가치를 측정하기 위해 통계학자를 고용했다”고 덧붙인다. “고객 한 사람 한 사람의 가치가 얼마나 높은지 상기할 때마다 고객을 황금 대하듯 해야 한다는 사실을 새삼 깨닫곤 한다. 일단 고객을 구하는 것부터가 무척 어려운 일이므로 절대로 고객을 잃어버려선 안 된다. 단골 고객 한 사람을 잃을 때마다 엄청난 비용이 소모된다.”

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

��

�ι�����

�ι��