�����

오픈 이노베이션, 즉 열린 기술혁신은 기업 혁신에 있어 보다 열린 사고로조직 내외의 자원을 적극 활용하고, 자체 기술을 경쟁사에 라이선스 계약하며, 사내 신규 벤처 등 다양한 사업화를 모색함으로써 수익 창출 효율을높이고 기업 부가가치를 극대화하는 전략이다. 

세계적인 혁신 전략 대가인 저자는 첨단 기술 산업을 이끄는 기업의 혁신사례를 토대로 오픈 이노베이션에 대해 세부적으로 소개하면서 모든 산업의 기업이 지식을 상업화할 수 있도록 사업 모델을 활용해야 한다고 강조한다.그리고 열린 기술 혁신을 통해 기업의 기술은 물론, 아이디어에 잠재된 경제 가치를 극대화하여 수익 창출로 잇는 방법을 알려주고, 산과 학, 연과관이 함께 협력하여 국가 기술 경쟁력을 높여야 한다고 제안한다.

■ 저자 헨리 체스브로
예일대학교경제학과를 졸업한 후 스탠퍼드대학교에서 MBA, UC버클리대학교에서 박사 학위를 받았으며, 하버드 비즈니스 스쿨 교수를 지냈다. 10여 년 동안컴퓨터 디스크 드라이브 산업 분야에서 현장 근무 경험을 쌓았으며, 이를 바탕으로 혁신 관련 컨설팅 및 집필을 해왔다. 현재 UC버클리대학교 하스경영대학원 교수로 오픈 이노베이션 센터장을 맡고 있다. 「사이언티픽 아메리칸」지 선정 혁신 대가 50인, 국제기술경영학회(IAMOT) 선정기술·혁신 경영 저자 50인에 선정된 바 있다.

"오픈 이노베이션" 패러다임을 최초로 소개한 이 책 『오픈 이노베이션』은「전략+비즈니스(strategy+business)」지 선정 ‘최고의 혁신 전략서’로 선정되었다. 저자는 이 책에서 기업 혁신에 있어 보다 열린사고로 조직 내외의 자원을 적극 활용하고, 자체 기술을 경쟁사에 라이선스 계약하며, 사내 신규 벤처 등 다양한 사업화를 모색함으로써 수익 창출효율을 높이고 기업 부가가치를 극대화하는 "열린 기술혁신"을 소개한다.

■ 역자 김기협
서울대학교 응용화학과를졸업하고 미국 아이오와대학교에서 화학 박사 학위를 받은 후 MIT 화학과에서 펠로우로 연구했다. 미국 듀폰 및 SK케미컬, 삼성종합기술원 등에서오래 근무했고, 국제과학기술협력재단 사무총장, 한국생산기술연구원 원장, 제5대 국가과학기술자문회의 자문위원, 교육부 BK21 운영위원 등을역임했다. 현재 서울대학교 차세대융합기술원 특임연구위원과 한국공학한림원 화학생명분과위원장을 맡고 있다.

■ 차례
추천의 말
감사의말
서론

1장 제록스 팔로알토 연구소
닫힌 기술혁신의 성과와한계

2장 닫힌 기술혁신 패러다임

& 3장 열린 기술혁신 패러다임

& 4장 사업 모델
내부와 외부의 기술혁신 연결

& 5장 닫힌 기술혁신에서 열린 기술혁신으로
IBM 기업의전환

& 6장 인텔의 열린 기술혁신

& 7장 내부 기술로부터 신규 벤처 창조하기
루슨트의 신규 벤처그룹

& 8장 사업 모델과 지적 재산 관리하기

& 9장 변화 일으키기
열린 기술혁신의 전략과 전술

& 옮긴이의글
후주
색인

오픈 이노베이션

서론
21세기의 혁신 : 두 모델의 거짓말
20세기 산업계 연구소에서 부동의 1위를 차지해온 벨(Bell) 연구소는 시스코(Cisco)와 루슨트(Lucent)가 통신 장비 시장에서 벌인 싸움에 결정적이고 전략적 무기가 되었다. AT&T의 분할로 탄생한 장비 회사 루슨트는 오래된 AT&T로부터 벨 연구소의 알짜배기를 물려받았는데, 벨 연구소의 기술은 루슨트를 위해 많은 새로운 상품과 서비스를 만들어냈지만, 시스코는 이에 뒤지지 않았다.

루슨트와 시스코는 복잡한 산업 분야에서 큰 경쟁자지만, 이들은 결코 같은 방법으로 혁신하지 않았다. 루슨트는 미래 상품과 서비스 생산을 가속화할 수 있는 중요한 발견을 위해 새로운 재료와 최첨단 기술, 시스템을 연구하는 데 엄청난 자원을 쏟아부었다. 그러나 시스코는 내부에서 연구하지 않는 대신 혁신 부문에서 선두를 지키기 위해 다른 무기를 찾아냈다. 먼저 시스코는 새로운 제품과 서비스를 상품화하는 창업 회사를 면밀히 조사했다. 몇몇 창업 회사는 루슨트, AT&T, 노텔(Nortel)에서 나온 뛰어난 실력자들이 세운 회사였다. 그들은 각각 다니던 회사에서 연구한 결과를 받아들였고, 그 연구를 토대로 회사를 만들었다. 그리고 시스코는 이 창업 회사에 투자하거나 제휴를 맺어 그 회사를 자회사로 만들었다. 이 방법으로 시스코는 회사 내부에서 연구를 하지 않고도 뛰어난 결과물을 계속 얻을 수 있었다.

그 연구 능력에 한계를 드러낸 루슨트의 경험은 독특한 것이 아니다. 이는 21세기 초의 모든 혁신을 추구하는 회사들이 직면한 많은 역설을 유도한다. 아이디어가 풍부해도 내부적인 산업 연구는 덜 효과적이며, 혁신은 중요하지만 혁신을 관리하는 과정은 더 이상 효과가 없다는 것을 의미한다.

오늘날, 산업 분야에서 선두를 달리는 기업은 신생 회사와 심각한 경쟁을 펼치고 있다. 인텔, 마이크로소프트, 선, 오라클, 시스코, 제넨테크(Genentech), 암젠(Amgen), 젠자임(Genzyme) 같은 신생 회사는 자체적으로 연구를 거의 하지 않거나 아예 하지 않았다. 이 회사는 혁신적이지만, 다른 사람들이 연구한 것을 토대로 혁신하고 있다.       

혁신 패러다임의 변화
좋은 아이디어가 많음에도 선두 회사의 혁신 능력이 현저하게 감소한 것은 어떻게 설명할 것인가? 내 연구 결과에 따르면, 새로운 아이디어를 혁신하고 그것을 시장으로 가져가는 방법이 근본적으로 변하고 있다. 토마스 쿤의 말을 빌리면, 회사가 산업 지식을 상품화하는 방식에 대한 ‘패러다임의 변화’를 목도하고 있다고 믿는다. 나는 오래된 패러다임을 ‘닫힌 기술혁신’이라 부른다.

닫힌 기술혁신 사고를 알려주는 논리는 내부적으로 집중된 논리였다. 닫힌 기술혁신의 논리는 다음과 같은 선순환 구조를 만들었다. 회사는 내부 연구 개발에 투자했고, 그 결과 획기적인 발견을 했다. 이 발견은 회사가 새로운 상품과 서비스를 시장에 내놓아 판매율을 높이고 이익을 얻게 했으며, 내부 연구 개발에 더 많이 재투자하게 했다. 그리고 내부 연구 개발에서 얻은 지적 재산은 극비였기에 다른 사람들은 알지 못했다.

20세기에는 이 패러다임이 효과가 있었다. 독일의 화학 산업은 중앙연구소를 만들었고, 다양한 새로운 상품을 찾아내 상품화했다. 토머스 에디슨은 미국에서 연구소를 만들어 많은 연구 결과물을 냈고, 제너럴일렉트릭의 연구소를 설립했다. 벨 연구소는 놀라운 물리적 현상을 발견했고, 트랜지스터를 만드는 데 활용했다. 게다가 미국 정부는 핵분열의 충돌 프로젝트를 수행하기 위해 특별 중앙연구소를 만들어 원자폭탄을 개발했다.

닫힌 기술혁신의 논리를 손상시킨 약화 요인
닫힌 기술혁신의 논리는 이후 점점 빠른 속도로 시장에 나오는 많은 상품과 서비스에 의해 도전을 받았다. 특정 기술의 유효 기간이 짧아졌기 때문이다. 게다가 점점 똑똑해진 소비자와 공급자는 지속적으로 회사의 지식 저장고로부터 이익을 앗아갔다. 다른 나라 회사들도 점점 큰 경쟁자가 되었다.

이 약화 요인이 산업에 영향을 미치면서 한때 닫힌 기술혁신을 효과적 접근 방식으로 만든 가정과 논리는 더 이상 적용되지 않았다. 기술이 근본적이고 획기적으로 발전했을 때, 기술을 발전시킨 과학자와 기술자들은 종전에는 없던 선택권이 있다는 것을 알게 되었다. 만약 자금을 조달한 회사가 발전시킨 기술을 시기적절하게 이용하지 않으면, 과학자와 기술자들은 새로운 창업 회사의 형태로 스스로 기술을 쓸 수 있었다. 성공한 창업 회사는 대부분 근본적인 새로운 연구에 재투자하지 않는다. 대신 시스코처럼, 상품화하기 위한 또 다른 기술을 외부에서 찾을 것이다.

외부 경로가 나타나면서 선순환 고리가 깨졌다. 이런 상황에서는 내가 오픈 이노베이션-열린 기술 혁신-이라 부르는 새로운 접근 방식이 닫힌 기술혁신의 자리를 대신한다. 열린 기술혁신은 회사가 기술을 향상시키고자 한다면 내부 아이디어와 함께 외부 아이디어를 활용하고, 시장을 향한 내?외부 경로를 사용하는 것을 가정하는 패러다임이다. 열린 기술혁신은 내부와 외부의 아이디어를 결합해 아키텍처(구조)와 시스템으로 만드는데 그들의 요구 조건은 사업 모델이 결정한다. 이 사업 모델은 외부와 내부 아이디어를 가치 창조에 활용하며, 이와 함께 내부 메커니즘이 가치 창출의 상당 부분을 차지할 수 있도록 명확히 한다. 열린 기술혁신은 부가적 가치를 발생시키기 위해 내부 아이디어 역시 외부 경로, 즉 회사의 기존 사업이 외부를 통해서도 시장으로 진입할 수 있다는 것을 함축한다.

열린 기술혁신의 성행 평가
이 책은 전체적으로 혁신 과정의 새로운 시각을 필요로 한다. 이 시각은 내부 지식과 아이디어를 양성할 때에도 외부 지식과 아이디어를 얻으려고 열심히 노력한다. 그것은 회사의 사업을 진척시키는 그 어떠한 자원에서든 가치 있는 아이디어를 이용하며, 회사의 아이디어 또한 다른 회사가 이용하게 한다. 회사를 둘러싼 지식 체계에 스스로 개방함으로써 21세기 기업은 오늘날 많은 연구 개발 활동을 약화시킨 혁신의 역설을 피할 수 있다. 그럼으로써 회사는 현재 진행 중인 사업을 새롭게 개선하고 새로운 사업을 창출할 수 있다. 혁신적 회사의 입장에서 보면, 지식이 풍부한 요즘이 가장 좋은 기회일 것이다.

제록스 팔로알토 연구소 - 닫힌 기술혁신의 성과와 한계
제록스의 혁신 성취
1970년경 제록스는 급격히 증가하는 사무용 복사기 시장에서 우위를 차지하면서 빠르게 성장했고, 수익률도 매우 높았다. 1970년, 제록스는 캘리포니아의 팔로알토 지역에 새로운 연구 시설인 팔로알토 연구 센터(PARC)를 설립했다. PARC는 반도체 다이오드 레이저와 레이저 프린터 연구에 큰 공헌을 했으며, 제록스의 복사기와 프린터 사업에 중요한 것으로 판명된 여러 가지를 개발했다. PARC의 연구와 기술의 대부분은 사회를 위한 거대한 경제 가치를 창출했지만, 사실 그의 모기업에는 가치를 거의 창출하지 못했다.

제록스 내부의 많은 프로젝트를 신중히 재검토하고, 100여 명의 전?현직 관리자를 인터뷰한 나는 PARC와 제록스의 문제는 제록스가 혁신 과정을 경영한 방식에서 비롯되었다고 결론을 내렸다. 제록스는 PARC을 닫힌 기술혁신(Closed Innovation) 패러다임을 통해 경영했다. 기업은 새로운 약진을 발견하고, 그것을 제품으로 개발하고, 회사의 공장에서 제품을 생산하고, 그 제품을 판매하고, 재정적으로 지원하고, 서비스하려 노력했는데 이 모든 것을 회사의 테두리 안에서만 하려고 했다.

이와 반대로, PARC에서 비롯한 가장 훌륭한 기술적 성취는 ‘오픈 이노베이션(Open Innovation), 즉 ’열린 기술혁신‘이라는 전혀 다른 맥락에서 추구될 때에만 뿌리를 내릴 수 있었고, 실질적 경제 가치를 만들어낼 수 있었다. 이 성취의 대부분은 PARC의 핵심 연구원이 제록스를 떠나 규모가 더 작은 회사나 창업 회사, 또는 직접 회사를 차릴 때에만 실현되었다.

1979년에서 1998년까지 제록스의 기술 중 하나를 상품화하기 위해 만든 24개의 PARC 자회사‘ 중 많은 회사가 금세 사라졌지만 열 곳은 주식을 상장했으며 몇몇 회사-3Com, 어도비, Documentum 같은-는 크게 성공했다. 이 새로운 기회는 분사들의 자원을 작아 보이게 하는 제록스의 상당한 자원에도 기업 연구실의 울타리 안에서는 예측하기 힘든 것이었다. 갓 설립한 이 회사들이 따른 과정에서 뭔가 이 회사들의 기술을 상품화하는 더 강력하고 유용한 방법으로 이끌었고, 성장하는 시장을 다룰 수 있게 했다. 새로운 시장으로 향하는 기술의 여정인 이 과정에서 제록스 문제의 근본 원인이 있었던 것이다. 비록 제록스의 능력과 안목은 회사의 현 사업을 위해 많은 기술적 불확실성을 극복하게 했지만, 제록스의 혁신 과정은 잠재적인 새로운 사업을 위한 기술과 시장의 불확실성의 조합을 다루는 데에는 적합하지 않았다.

체스와 포커
새로운 시장에서 초기 기술을 개발하는 것은 현 시장에서 기술을 향상시키는 것과는 매우 다르다. 이 두 차이점은 체스와 포커에 비교할 수 있다. 다음은 전직 IBM 연구 부장인 제임스 맥그로디가 내게 해준 말이다.

“당신이 기술을 현 사업에 겨냥할 때는 체스 게임과 같다. 당신은 체스의 말을 알고 있으며, 그들이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 알고 있다. 당신은 그 게임에서 이기기 위해 경쟁자가 어떻게 행동할지 알고 있으며, 고객들이 당신에게 원하는 것이 무엇인지 알고 있다. 당신은 많은 움직임을 미리 예측할 수 있으며, 실제로 이기려면 그렇게 해야 한다. 새로운 시장에서 당신은 기술을 완전히 다르게 계획해야 한다. 당신은 이제 체스를 두는 것이 아니라 포커를 하고 있다. 당신은 모든 정보를 알고 있지는 않다. 대신, 당신은 게임에서 이기기 위해 돈을 더 걸어야 할지 결정을 내려야 한다.”

제록스의 혁신 과정은 체스를 두기에는 좋았지만, 포커를 하기에는 적합하지 않았던 것이다.

PARC 기술이 실리콘밸리의 벤처 캐피털을 만나다
많은 측면에서 벤처 캐피털 과정은 대규모 회사가 그들의 기술 프로젝트를 재검토하기 위해 사용하는 과정보다 열등하다. 소비자 정보는 폭넓지 않으며, 다른 책임 경영자들은 프로젝트를 거의 검토하지 않는다. 전반적으로 기술 프로젝트를 재검토하기 위한 벤처 캐피털 과정은 체스를 두기에는 좋은 방법이 아니다. 그러나 벤처 캐피털 과정은 포커를 하기에는 적합한 특성을 지니고 있다. 만일 갖고 있는 패가 이기는 패 같다면, 이 실현은 단기간에 기업 이사회에 의한 한 번의 재검토로 투자를 하게 된다. 초기 시장에서 참신한 기술의 이용 기회를 찾는다는 측면에서, 시험의 질도 더 좋다.

제록스 분사의 성공은 이직한 연구원의 타고난 재능이나 연구원이 작업한 결과물의 질보다는 막연하고 애매모호한 연구 아이디어를 강력하고 값어치 있는 기술로 변화시킨 외부 벤처 캐피털 과정의 장점 덕분이다. 이 과정은 제록스 외부에서 기술을 탐색하는 데 제록스 내부에서 사용되는 과정보다 훨씬 효과적이다.

PARC의 성공과 실패는 동일한 근본적 원인, 바로 제록스가 사업 외부의 연구 결과물을 관리하는 데 대한 접근 방식에서 비롯되었다. PARC의 성공은 기술혁신 혹은 산업 R&D의 내부적 패러다임의 강점을 설명하는데, 여기에서는 체스를 두는 것이 현 경영의 확장에 매우 중요하다. 닫힌 기술혁신에서, 제록스는 유용하고 타당한 시험을 적용했다. 반면, PARC의 실패는 닫힌 기술혁신 모델의 한계를 보여준다. 새로운 시장을 확인하고 개척하기 위해, 성공은 포커를 하는 기술을 필요로 한다. 이러한 상황에서 제록스는 새로운 정보를 재빨리 적용하기 위한 효과적 시험과 능력이 부족했다.

반면, 벤처 캐피털의 시험과 적응력은 발생 초기의 산업을 추구하는 데 적합했다. 벤처 캐피털 과정-포커에 필요한 동일한 것-은 사실상 혁신하는 새로운 방법이다. 벤처 캐피털은 종종 기술과 지적 재산, 회사를 위한 경영 모델의 선택에 대한 새로운 방식의 사고를 포함한다.

새로운 잠재적 시장을 발생시키는 급격한 변화의 세계에서 회사를 혁신하는 것은 포커를 하는 방법뿐만 아니라 체스를 두는 방법도 배워야 할 필요가 있다. 이 회사들이 아이디어를 시장으로 가져가는 것에 대해 그들이 생각하는 방식을 바꾸지 않는다면, 잠재적 아이디어의 가치를 얻을 수 없다. 어떤 회사도 더 이상 아이디어에만 전적으로 의지할 수 없고, 어떤 회사도 시장으로 단 하나의 경로에 대한 혁신의 사용을 제한할 수 없다. 모든 회사는 새로운 시장에서 새로운 기술을 시험하는 그들의 능력을 개발할 필요가 있다.

열린 기술혁신 패러다임
사실, 주위에 있는 모든 분야에 지식의 풍요로움이 있다. 기술혁신 과정의 밑바탕에 깔린 원리는 이제 완전히 바뀌었다. 만일 유용한 지식을 활용하기 위한 메커니즘을 개발하고 싶다면 주변 지식 풍토부터 조사해야 한다. 주변 지식의 대부분을 가능한 한 사용하길 원할 테고, 기본적으로 시기적절한 때 필요한 지식을 얻기 위해 최소한의 새로운 지식 창출에 자금을 조달하길 원할 것이다. 깊은 수직적 통합의 전략을 규정하기 위해 연구원이 개발한 특수화된 지식과 함께 연구원은 다양한 범위의 과학과 기술을 조사하고 이해할 필요가 있다. 그런 다음 유망한 연구물을 새로운 시스템과 구조로 통합하는 방법을 계획해야 한다.

회사들이 산업 연구 개발을 수행하기 위해 사용한 전통적 패러다임은 대부분의 산업에서 끝이 났다. 그러나 그것이 내부 연구 개발 자체가 쓸모없게 되었다는 말은 아니다. 필요한 것은, 이전 시기의 원리를 대체할 기술혁신의 새로운 원리다. 회사는 스스로 내부 연구 정책을 추구하면서 확산된 지식 풍토를 무시하기보다 그것을 유리하게 활용하도록 구조화해야 한다.

연구의 새로운 역할: 지식 제조를 넘어 지식 결합으로
열린 기술혁신 사고는 연구 기능의 역할을 변화시킨다. 열린 기술 혁신 사고는 내부 연구원의 역할을 확장하며, 지식 창조뿐만 아니라 지식 중개도 포함한다. 이전에 연구원들은 단순한 지식만을 추구했지만, 요즘은 지식을 저장고 안으로 들이는 것과 밖으로 내보내는 것을 책임진다. 이 새로운 역할에서 외부 지식은 내부에서 창조한 지식과 마찬가지로 유용하고, 동등하게 보상받는다.

내부 지식을 생산하는 것과 함께 외부 지식을 확인하고 평가하는 추가적 역할은 연구 개발 회사 내부 연구원의 직업 경로를 바꾸게 된다. 지식에 대한 열린 기술혁신 접근 방식으로, 연구 관리자들은 반드시 다양한 방법으로 연구원의 업무를 평가해야 한다.

머크의 예를 들어보자. 머크는 독자적으로 연구를 한다는 측면에서 세계 제약 회사 중 선두임에 틀림없다. 머크는 내부 과학 연구에 지원을 아끼지 않으며, 20세기에 내부 과학자들이 만든 연구 결과에 자부심을 갖고 있다. 그러나 머크의 2000년 연례 보고서에는 다음과 같이 적혀 있다.

머크는 세계 생물 의학 연구의 대략 1%를 관장한다. 나머지 99%를 활용하려면, 우리는 가장 좋은 기술과 잠재적 제품을 머크로 가져오기 위해 적극적으로 대학, 연구 기관, 그리고 전 세계의 회사와 접촉해야 한다. (단지 최근의 두 가지 개발만 지목하면) 생물공학과 인간 게놈의 해명으로부터 흐른 지식의 폭포는 어떤 한 회사가 단독으로 다루기에 너무 복잡하다.

그 끝에, 머크는 회사의 내부 과학자에게 새로운 과제, 즉 그들의 연구 영역에서 가상의 연구실을 만드는 것을 책임지게 한다. 이는 머크의 과학자들이 단지 연구실에서만 훌륭한 과학을 창조하지 않는다는 것을 의미한다. 그보다는 연구실이 어디에 있든 훌륭한 과학을 확인하고 그들과 관계를 형성한다는 것이다. 머크 연구 개발 책임자는 다음과 같이 말한다. “여기에서 프로젝트를 실행하는 모든 선임 과학자는 스스로 그 분야의 책임자라고 생각해야 한다. 우리 연구실에서 일하는 30명뿐만 아니라 그 분야에 몸담은 전 세계 3000명을 포함해서 말이다.”

머크가 세상에서 가장 뛰어난 과학 능력을 지닌 제약 회사라는 데 이의를 제기할 사람은 없을 것이다. 외부 지식 기반과 깊은 관계를 맺고 싶다면, 머크를 본받아야 할 것이다.

벤처 캐피털에 대한 새로운 관점
열린 기술혁신 회사는 위험 투자 자본을 받아들이고, 벤처 자본이 자금을 조달한 수많은 창업 회사는 기술혁신을 계속할 것이다. 닫힌 기술혁신 패러다임을 유지하는 회사들은 벤처 자본가를 해적과 기생충, 즉 가능하다면 처벌하고 그게 아니면 피해야 할 사람들로 간주한다. 그러나 열린 기술혁신 회사들은 벤처 자본의 부정적 결과를 뛰어 넘어, 그들 주위에 활발한 벤처 투자 자본 공동체를 갖게 됨으로써 큰 이득이 있다는 것을 이해한다.

내부에서 중요한 직원과 기술을 밖으로 끌어낼 우려가 있는 동일한 벤처 자본 집단 또한 새로운 기술의 조합을 실험하는 새로운 기관의 온상 역할을 한다. 그 집단은 종종 새로운 기술적 결합을 대규모 회사가 방치하는 신생 시장에 적용한다. 일련의 작은 실험실로서 이 창업 회사의 기능은 기술 전략과 큰 회사의 시장 방향을 제시한다. 열린 기술혁신 회사는 창업 회사가 실제로 돈을 지불하는, 실제 고객에게 실제 제품을 판매하기 때문에 벤처 투자 자본에 의해 자금을 지원받는 회사를 잠재적인 시장 기회를 위한 길잡이로 간주한다. 이 길잡이는 돈으로 살 수 있는 미래 기술과 미래 시장 기회에 대한 가장 타당하고 유용한 시장 연구를 제공한다.

이 참신한 결합은 만약 그들이 가치 있는 것으로 증명될 때 잠재적으로 활용될 수 있다. 이 ‘연습’의 실행 가능성 증거가 나타나면서, 그 결과 열린 기술혁신 회사는 실제로 기술 전략을 바꾸게 될 것이다. 벤처 자본가와 창업 회사로 가득한 환경과 공존하는 결과로, 그들은 빠른 속도로 학습하고 전략을 신속하게 수정한다.

변화 일으키기 - 열린 기술혁신의 전략과 전술
어떻게 하면 회사가 갇힌 기술혁신 패러다임에서 열린 기술혁신 패러다임으로 전환할 수 있을까? 어떻게 하면 조직이 어느 정도 통제를 포기하고 풍부한 외부 지식에 접근해 이를 이용하도록 설득할 수 있을까? 이번 장은 이 변화를 시작하는 데 도움이 되는, 열린 기술혁신 과정으로 나아가는 데 필요한 몇 가지 아이디어를 보여준다.

현황 조사하기 : 최근의 혁신 활동 조사
새롭게 변화하고 싶다면 먼저 회사와 다른 회사의 최근 기술혁신 활동 현황을 조사한다. 목표는 회사와 산업을 위한 최근 기술혁신 아이디어의 원천을 나타내는 전략 지도를 만드는 것이다. 지도를 만들면서 스스로 다음 질문을 해보자.

?지난 5년간 회사와 산업에서 중요한 아이디어는 어디에서 비롯되었는가? 그 아이디어가 사업 모델과 어떻게 일치하는가?
?창업 조직의 역할은 무엇인가? 그 창업 조직은 시장에 진출하고 지분을 획득했는가? 그들의 아이디어에는 어디에서 비롯되는가? 그들의 사업 모델은 무엇인가?
?산업에서 벤처 투자자와 다른 사모 펀드 투자자는 어떤 역할을 하는가? 그들은 적극적인 투자자인가? 그들이 하고 있는 내기는 무엇으로 설명하는가? 이 내기들은 회사가 하고 있는 내기와 어떻게 다른가?
?회사와 산업에 지식과 이해력을 기여하는 대학의 역할은 무엇인가? 대학의 연구에서 어떤 영역이 회사에 중요한가? 그 영역에서 권위 있는 교수는 누구인가?

현재 사업 진보시키기 : 기술혁신 로드맵 구축하기
① 현재 사업에서 공백 메우기
로드맵은 미래에 대한 창을 제공하며, 미래를 구체화한다. 게다가 로드맵은 회사가 시장에서 판매와 추진력을 유지하는 데 필요한 제품을 놓치는, 미래의 공백을 표면에 떠오르게 한다. 외부 기술과 아이디어는 회사가 로드맵을 따라 계속 움직일 수 있게 하는 ‘공백 메우기’ 프로젝트의 유용한 원천이다. 그들은 몇 개의 내부 프로젝트에서 실수할 가능성을 줄이고, 내부 연구 개발 노력이 실패해도 회사의 생산 라인을 계속 앞으로 나아갈 수 있게 한다.

② 현재 사업에서 맹점 찾기
사업 모델은 회사 내부에서 외부 아이디어와 기술이 어떻게 여겨지는지 알 수 있는 척도가 된다. 사업 모델은 기술혁신 노력에서 어디에 중점을 두는지, 사업 모델의 지배적 논리 때문에 가능한 미래 기회를 찾기 위해 중점을 두지 않을 것 같은 영역인 맹점은 어디에 있는지 알 수 있다. 또 사업 모델이 성공할수록 더 많은 맹점이 드러날 가능성이 있다. 이 맹점은 아이디어, 기술, 사업모델의 몇 가지 외부 원천이 당신에게 가장 유용할 수 있는 곳에 있다. 그러나 그들은 회사 외부에서 창조되고 실증되므로 외부 정보는 가치를 증명할 실제 기회를 얻기도 전에 조직 내부에 받아들여질 여지가 적어진다.

③ 외부 전문가와 외부 기술 검토하기
미래 가능성이 있는 공백과 맹점을 확인하면, 외부 기술과 아이디어를 신중히 검토하기 시작한다. 회사를 위한 과학자문위원회(SAB)를 만들어라. 만일 회사에 이미 과학자문위원회가 있다면, 자문위원회를 미래 로드맵과 사업 모델의 토론에 참여하게 한다. 미래 동향, 기회 그리고 다른 문제에 대한 회사의 의견 몇 가지를 확인하기 위해 과학자문위원회를 이용한다.

④ 외부 기술 들여오기
그동안 외부 기술을 회사로 들여오지 않았다면 왜 그렇게 하지 않았는지 자문하라. 회사에 쓸모 있는 외부 지식이 하나도 없는가? 외부 지식을 찾아내고, 식별하고, 평가한 후 회사로 들여오는 과정을 거치지 않았는가? 초기 단계의 연구 프로젝트는 불확실하며, 시장으로 가져가는 데 시간이 오래 걸린다. 반면, 사업 획득은 대체적으로 시장에서 이미 성공한 제품과 서비스의 소유권이 이전된다. 창업 벤처와 기술의 라이선싱은 시장에 내놓는 시간이라는 측면에서 두 원천 사이에 존재한다. 로드맵에 따라 한 종류 이상의 외부 프로젝트가 필요할 것이다. 각각의 종류는 시기, 위험성, 보상 면에서 별도로 평가해야 한다.

⑤ 창업 회사에 자금 지원하기
사업과 시장에 대한 지식은 내부적으로 다룰 수 없거나 다루지 않기로 결정한 요구에 대한 통찰력을 제공한다. 이 경우, 기회를 얻으려는 창업 회사에 자금을 지원하는 것을 고려한다. 이사회에 참여함으로써 창업 회사를 관찰하는 것은 물론, 그들이 어떤 것을 노력하고 있는지, 어떤 것을 노력하고 있지 않은지 알 수 있을 것이다. 창업 회사와 관계를 맺는 것은 그 어떤 시장조사보다 가치가 있다. 제품을 만들고, 돈을 지불하는 고객에게 그 제품을 판매하는 회사를 관찰할 수 있기 때문이다. 게다가 창업 회사가 만든 제품의 처음 고객이 됨으로써 사업의 방향을 계획하는 데 도움이 될 것이다.

신규 사업 키우기
새로운 기회는 새로운 진입자, 특히 창업 회사에서 찾을 수 있다. 현재 로드맵을 따라 진보함으로써 산업을 따라잡고 있는 창업 회사는 산업이 나아갈 방향에 대해 새로운 통찰력을 제공하지 않는다. 그보다는 산업의 한계선에 도전하는, 비전 있는 창업 회사를 살펴본다. 그들의 활동을 살펴보기 위한 방법을 찾고, 그들의 경험을 배운다. 그들은 미래상을 추구하면서 다양한 실험, 즉 사람을 모집하고 고객을 찾으며, 기회의 실제 중요성과 특징을 명확히 하는 사업 모델을 정의 내려야 할 것이다. 기발한 기술을 가진 신흥 시장에서는 그러한 위험 부담 감수가 중요한 시장 정보를 이끌어내는 유일한 방법이다. 이 위험을 감수하는 회사는 실제로 시장의 잠재력을 발견하게 되고, 창업 회사를 면밀히 관찰하는 회사들은 시장의 잠재력을 배우게 될 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)