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관리회계를 도입하기 위한 기초지식과 시스템 만들기, 관리회계에 대한 잘못된오해 등 경영자 또는 관리자들에게 꼭 필요한 최소한의 관리회계 지식을 알기 쉽게 설명한다. 단지 이론 설명에 그치는 것이 아니라, 실무에서 바로쓰이는 관리회계의 핵심 내용들을 입문서 형식으로 정리한 책이다.

■ 저자 하야시 아츠무
현재일본원가계산학회 회원 겸 주식회사 하야시 아츠무 어소시에이트 대표이사이며 공인회계사이자 세무사로 LEC회계대학원에서 관리회계 시스템의 설계와도입에 대해 강의하고 있다. 주요 저서로는 『회계학 콘서트』『알기 쉬운 현금흐름 경영』『경영컨설턴트라는 일』등이 있다. 

■ 역자 박종민 
일본대학교 경제학부경제학과 졸업 후 동 대학원 경제학연구과 석사(회계학 전공)를 취득하였다. 요코하마 국립대학교 대학원 국제사회과학연구과 박사과정(경영학)을수료하였으며 현재는 엔터스코리아 일본어 전문 번역가로 활동 중이다. 역서로는 『회계학 콘서트』『만화로 보는 회계학 콘서트』『경리, 회계 초보자가꼭 알아야 할 23가지』 외 다수가 있다. 

■ 차례
1장 회계의 기본을 알자
회계란 무엇인가? 
재무회계와 관리회계 
이익 측정 규칙의 이해 
기본 재무제표의 이해 
관리회계란 무엇인가?
관리회계에 대한 세 가지 오해 
관리회계가 비추는 대상을 이해하자! 
관리회계를 배우는 마음가짐 
부서장의 시점에서배우자 

2장 이익의 개념을 이해하자 
이익이란무엇인가? 
이익의 원천은 사업이다 
이익의 원천은 조직의 가치사슬에 있다 
프로핏 센터와 레버뉴 센터

3장 원가에 강해지자 
원가 발생 의미 
원가와 비용의 차이 
원가의 다양한분류방법 

4장 현금흐름을 이해하자 
현금흐름이중시되는 배경 
이익과 현금흐름의 차이 
영업 현금흐름 
영업 현금흐름은 기업이 저장한 물과 같다 
영업 현금흐름을증가시키는 방법 

5장 경영 비전과 중기 경영계획 
경영비전과 경영자의 역할 
경영자의 사명은 주주 가치를 높이는 것 
경영자는 뛰어난 비즈니스 모델 구축에 힘써야 한다 
중기경영계획과 중기 이익계획 
중기 경영계획의 콘텐츠를 만들자! 
개별구조계획이란? 
단년도 사업계획과 롤링 플랜 
이익계획의시뮬레이션 

6장 예산을 세워보자 
사업 계획과예산의 관계 
책임예산제도의 이해 
책임의 한계 
영업부의 예산편성 방법 
제조부의 예산편성 방법 
제조 예산은이렇게 만든다 
부문별 경비예산을 이해하자! 
현금흐름 예산을 이해하자! 

7장 월별 결산을 하자 
월별 결산이중요한 이유 
월별 결산의 현실과 유의사항 
월별 결산의 시점① ― 손익계산서를 분석하자! 
월별 결산의 시점② ― 재고에주목하자! 
월별 결산의 시점③ ― 대차대조표를 분석하자! 
현금흐름표를 세밀히 분석하자! 

8장 제품원가를 관리하자 
원가계산의원체험 
원가를 집계하는 절차 
원가계산의 목적 
원가기획을 이해하자! 
전통적인 원가계산 단계 
재료비의 비목별계산 
노무비의 비목별 계산 
경비의 비목별 원가계산 방법 
제조간접비란? 
제조 주문별 원가계산을 이해하자!
활동기준 원가계산과 활동기준 경영관리에 
강해지자 

9장 관리회계의 전망 
힘든 경영환경속에서 도움이 되는 관리회계 
대변혁의 조류 
실시간 경영을 지원하는 관리회계 
실시간 경영을 위한 요건 
전사적 지원관리패키지와 실시간 경영 
사업 연결 회계란? 
전 세계 자회사의 상황을 순식간에 파악한다

회사에서 바로 통하는 관리회계

회계의 기본을 알자
재무회계와 관리회계
-자금조달을 위한 재무회계
기업회계는 크게 재무회계와 관리회계로 나눌 수 있습니다. 재무회계는 주주, 은행이나 거래처, 국가나 지방자치단체 등 외부의 이해관계자에게 회사의 활동 실적을 보고하기 위한 회계입니다. 재무회계의 등장은 회사 규모의 확대와 밀접한 관계가 있습니다. 회사의 규모가 커질수록 막대한 자금이 필요해지면서 자기자본은 물론이고 일가친척들로부터도 자금을 빌리게 됩니다. 그것으로도 부족하여 은행에서 차입하거나 회사채(이하, ‘사채’로 표기) 발행을 통해 자금을 조달하게 되지요.

미국에서는 19세기 말부터 20세기에 걸쳐 재무회계가 발달하였으며, 그 배경에는 은행 차입과 사채 발행이 있었습니다. 빌려주는 입장인 은행에서 보자면 융자를 줄 때 상대가 원금은 물론 이자까지 제대로 갚을 수 있는지를 정확하게 판단해야 합니다. 그래서 회사에 대한 판단 자료로 대차대조표나 손익계산서의 제출을 요구하는 것이죠. 아마도 재무회계의 재무는 돈을 조달하기 위한 회계라는 의미에서 비롯된 것 같습니다. 그 후 주식을 발행하여 자금을 다각도로 조달하는 방법을 생각하기에 이르렀습니다. 다시 말해 주식시장이 형성된 것입니다. 주식이 시장을 통해 광범위하게 매매되자, 투자가들은 회사의 실태를 보고하라는 요구를 하게 되었습니다. 이처럼 재무회계 중에서도 금융상품거래법 또는 회사법의 규정에 따라 행해지는 회계를 ‘제도회계’라고 합니다.

- 이해관계 조절을 위한 제도회계
그렇다면 재무회계는 왜 제도적으로 행해지는 걸까요? 이해관계자는 회사 정보를 가능한 상세히 알고 싶어 하는 반면, 회사 측은 상세히 공개하기를 꺼립니다. 그렇기 때문에 제도적으로 양자의 이해관계를 조절하기 위한 사회적인 규칙이 필요해진 것입니다. 이것이 바로 ‘회계기준(기업회계기준)’입니다.

- 계획과 통제를 위한 관리회계
관리회계는 재무회계와는 반대로 법률과 관계없이 경영관리에 필요한 회계 정보를 제공하며 계획과 통제를 그 목적으로 합니다. 경영자가 해야 할 일은 앞으로 나아가야 할 방침을 정하고(계획), 회사에서 일하는 모든 종업원을 그 방향으로 인도하는(통제) 것입니다. 회사에서 일하는 사람들의 활동에는 목표 수치(예산)가 주어지고 그 목표를 달성하기 위한 통제가 이루어집니다. 만약 실제 활동이 목표 수치와 어긋나 있다면 바로 시정 조치를 취해야 합니다. 또 그러려면 회사 활동의 실태를 재빠르고 정확하게 파악할 수 있어야 합니다. 다시 말해 계획과 통제를 위해서 관리회계가 필수요소입니다.

그리고 또 한 가지 기억해야 할 점은 재무회계와 관리회계는 떼려야 뗄 수 없는 관계라는 것입니다. 이 점에 대해서는 여러 견해가 있을 수 있겠지만, 양자가 서로 연동하지 않은 회계는 실무에서 전혀 도움이 되지 않습니다. 예를 들어 실무에서는 관리회계상 이익이 발생했지만 재무회계상 적자인 경우가 종종 발생합니다. 그리고 월별 결산 결과가 적자여서 손을 쓰고 싶어도 실마리를 찾을 수 없어 이러지도 저러지도 못한 채 점점 적자가 쌓여갈 뿐인 경우도 적지 않습니다. 왜 이런 일이 발생하는지, 어떻게 하면 문제점을 찾고 흑자로 전환할 수 있는지를 명백히 밝히는 것 또한 이 책이 갖는 중요한 목적입니다.

이익의 개념을 이해하자
이익이란 무엇인가?
- 이익은 애매한 개념
회사는 이익이 많고 적음으로 평가됩니다. 은행은 이익이 많은 회사에는 기꺼이 자금을 빌려줍니다. 종업원의 보너스 금액도 이익에 따라 좌우됩니다. 이익은 회사가 존속하기 위한 필요조건이라고 할 수 있습니다. 그러나 흑자(이익)인 회사가 도산하지 않는다는 보증은 없습니다. 반대로 적자라고 해서 바로 도산하지도 않습니다. 이처럼 이익이란 실로 이해하기 어려운 개념입니다. 따라서 경영자든 관리자든 ‘이익이란 무엇일까?’라는 질문에 속 시원히 대답하기 어렵습니다. 예를 들어 경영 회의 자리에서 ‘이익을 늘릴 수 있도록 더 노력해’라고 소리를 지르는 사장에게 ‘이익이란 무엇입니까?’라고 질문한다면 사장은 틀림없이 당황하겠지요. 왜냐하면 유치해 보이는 이 질문이야말로 사실은 가장 대답하기 어려운 문제이고 또한 회계의 본질을 꿰뚫고 있기 때문입니다. 우리는 이익의 개념을 애매한 채로 사용하고 있는 것에 대한 위험성을 깨달아야 합니다. 일상생활 속에서도 이익과 소득이란 단어를 애매한 채로 사용하고 있습니다. 이익이 났는데 현금이 없다는 것은 불가사의한 일이 아닙니다. 현금이 없는 것은 소득이 넉넉하지 않았기 때문입니다.

- 이익과 소득은 서로 다른 개념
이익이란 기업이 창출한 가치의 크기를 뜻하며, 그 가치는 기업활동의 성과입니다. 한편 소득은 장사를 통해서 증가한 현금으로 영업 현금흐름이라고도 합니다. 이처럼 이익과 소득은 전혀 다른 개념입니다.

- 이익과 매출과 비용의 차액 개념
동네 빵가게를 연상해 보세요. 원료인 밀가루나 버터를 가공해 새로운 가치인 빵(제품)을 만듭니다. 가치는 매입, 반죽, 성형, 굽기, 판매활동을 통해 조금씩 부여되기 시작합니다. 그러나 창출된 가치를 그때마다 측정하기란 여간 어려운 일이 아닙니다. 매입에 얼마, 반죽에 얼마처럼 창출된 가치를 측정하기란 불가능에 가깝겠지요. 회계는 일련의 활동으로 완성한 가치(이익)를 제품의 형태로 고객에게 판매한 시점에서 일괄 측정합니다. 다시 말해 매출 금액에서 그에 소요된 모든 비용을 차감하여 이익을 계산합니다. 여기에서 말하는 판매한 시점이란 제품과 고객에 대한 대금의 청구권(외상매출권) 교환이 성립한 시점입니다.

빵가게로 바꾸어 생각하면 손님에게 빵을 건네고 대금을 받은 시점에서 매출을 계상하고 증가한 가치를 측정합니다. 주의할 점은 회계는 빵을 만드는 과정에서는 ‘가치의 증가액을 측정하지 않는다’는 것입니다. 정확한 이익을 계산하려면 빵을 팔 때마다 매출 금액에서 그에 소요된 원가를 차감하여 이익을 계산해야 합니다. 그러나 회계 실무에서는 1개월(또는 1년) 단위로 매출액에서 빵의 매출에 소요된 모든 원가를 차감하여 이익을 계산합니다. 회계 용어로 이것을 ‘수익비용대응의 원칙’이라고 합니다.

현금흐름을 이해하자
이익과 현금흐름의 차이
- 가치 증가와 이익 증가의 괴리
‘당기이익이 10억 원’이라는 의미는 올해 1년간 판매된 제품의 매출약과 비용의 차액 합계가 10억 원이라는 뜻입니다. 아직 팔리지 않은 제품이나 재공품(제조공정의 도중에 있고 아직 제품이나 반제품이 되지 못한 가공 중의 물품)은 경제적으로는 가치가 증가했을지 몰라도 회계에서는 가치가 증가했다고 보지 않습니다. 다시 말해 회계상 이익으로는 계상되지 않는다는 것입니다.

- 올바른 이익은 한 개가 아니다
의외라고 생각할 수도 있겠지만 이 세상에 절대적으로 올바른 이익이란 존재하지 않습니다. 회계의 세계에서는 같은 거래에 대해서도 다양한 회계규칙을 인정하므로 자연히 회계상의 올바른 이익도 여러 가지가 됩니다. 더욱이 충당금 등의 비용은 회사의 합리적인 판단으로 추산할 수 있으므로 이익에는 회사의 주관이 개입됩니다. 이런 회계의 기본적인 성격 때문에 ‘이익은 의견의 문제’라고도 합니다. 이것은 실로 함축성을 담고 있는 말입니다.

당기이익 10억 원이라는 의미는 ‘우리 회사가 회계규칙과 합리적인 판단에 따라 계산한 이익은 약 10억 원이라고 보고 공시했다. 단, 이 이익은 절대적으로 올바른 것을 의미하지 않을 뿐더러 현금이 10억 원 증가했다는 뜻도 아니다’라는 것입니다. 어디까지나 이익이란 의견의 문제입니다. 그렇다고 해서 이익을 소홀히 해서는 안 됩니다. 왜냐하면 회사는 계속해서 가치를 창출해 나가지 않으면 존속할 수 없기 때문입니다. 따라서 대략적이나마 그 가치의 크기를 측정하려면 반드시 회계를 고려해야 합니다.

- 적자가 계속되면 회사의 체력은 약해진다
적자라고 해서 회사가 바로 도산하는 일은 없습니다. 그러나 적자라는 말은 곧 회사의 가치가 감소했다는 뜻과 일맥상통하므로 적자가 결과적으로 회사의 체력을 저하시킬 것이 분명합니다. 다시 말해 환자가 여위어가듯 기업의 가치가 회사 바깥으로 자꾸자꾸 새어 나가는 상태를 의미합니다. 적자가 계속되면 체력이 떨어져서 이윽고 도산에 직면할 위험이 커집니다. 경영자는 적자를 내서도 안되고 또한 적자예산을 계획해서도 안됩니다. 입학시험에 비유하면 흑자와 적자는 곧 합격과 불합격으로 볼 수 있습니다.

- 흑자도산이 발생하는 이유
현금은 늘 회전해야 하며 고속으로 회전할수록 바람직합니다. 만약 재고 상태로 오랜 기간 정체하거나 또는 고객의 자금 융통 등의 사정으로 외상매출금이 예정대로 입금되지 않는다고 하면 이익은 있어도 현금이 없는, 이른바 계산상으로는 맞아도 현금이 모자라는 불상사가 일어납니다. 이러한 이익과 현금흐름의 뒤틀림은 가능한 없애야 합니다. 경영자에게 현금흐름 마인드가 결여되어 있으면 이익에만 정신을 빼앗겨 이 뒤틀림 상태에 빠지기 십상이므로 각별한 주의가 필요합니다.
 
- 현금흐름은 거짓말을 하지 않는다
이미 설명했듯이 절대적으로 올바른 이익이란 존재하지 않습니다. 반면 현금흐름은 경영 관리자의 의사에 영향을 받지 않습니다. 다시 말해 예금통장에 기재되어 있는 잔액은 현실입니다. 돈을 잘버는 회사에는 정기예금에 가입한 통장이 여럿 있지만, 도산이 임박한 회사의 금고는 텅 비어 있습니다. 금고와 예금통장을 보면 그 회사의 진짜 모습을 알 수 있습니다.

- 자금 융통과 현금흐름은 다르다
현금흐름이 곧 자금 융통이라고 생각하는 사람이 많지만, 이 둘은 엄연히 다릅니다. 자금 융통 실적이란 과거의 현금 수지가 어땠는지를 나타내는 것에 지나지 않습니다. 또한 ‘자금 융통 예측’이란 현 상태를 기준으로 이대로 가면 다음 달 이후의 수지가 어떻게 될지를 예측하는 것입니다. 현금 부족을 예상해 은행에서 돈을 빌리는 것이 자금 융통입니다. 즉 자금 융통은 현금을 어떻게든 꾸려 나가는 것을 의미하며 이것은 금고 담당자의 업무라고 할 수 있습니다.

한편 현금흐름의 의미는 크게 두 가지입니다. 첫째는 적극적으로 현금을 벌어들이는 것, 둘째는 현금을 유효하게 사용하는 것입니다. 또 그것에는 경영자와 업무진행자의 의사가 강하게 반영됩니다. 자금 융통의 개념이 아니라 어떻게 하면 현금을 더 늘리고 유용하게 쓸 것인지 궁리하는 것이 현금흐름 경영의 개념이자 최고재무책임자의 업무입니다.

예산을 세워보자
사업 계획과 예산의 관계
- 예산관리란 목표를 향하게 하는 시스템이다
"예산이란 결국 그림의 떡일 뿐이라고요." 햇병아리 회계사 시절, 나는 중견 전자부품 제조 회사의 경리부장으로부터 이런 발언을 듣고 그만 귀를 의심했습니다. 회사의 돈을 책임지고 있는 경리부장의 사고방식이 이래도 되는 건가 싶었는데, 아니나 다를까 그 회사는 결국 다른 회사에 흡수되고 말았습니다. 이것은 예산을 얕잡아보면 돌이킬 수 없는 결과를 초래한다는 증거입니다.

예산관리란 간단히 말해 회사에서 일하는 사람들에게 행동 목표를 제시하고 또 실제 행동이 그 목표를 향하게 하는 시스템을 말합니다. 하지만 현실에서는 훌륭한 예산 규정이 있다 하더라도 예산관리가 제 기능을 못하는 회사가 의외로 많습니다.

- 예산이란 사업계획을 회계 수치로 표현한 것
예산은 사업계획을 회계 수치로 바꾸어 놓은 것입니다. 사업계획이 뒷받침되지 않은 예산은 있을 수 없습니다. 그렇지만 실무에서는 보통 경리부장이 단독으로 예산을 편성하곤 합니다. 예산편성 목적은 사업계획을 회계 수치로 바꾸어 다음 1년간 회사가 계획대로 현금흐름을 증대시키고 기업 가치를 높였는지를 검증하는 데 있습니다. 만약 현금흐름을 증대시킬 수 없다는 사실이 판명되면 사업계획부터 재검토해야 합니다.

- 예산이 그림의 떡이 되는 이유
예산이 그림의 떡으로 전락하는 회사는 적지 않습니다. 그 이유는 사업계획의 작성과 예산 책정 그리고 월별 결산이 제각기 이루어지고 있고 PDCA 사이클(PLAN → DO → CHECK → ACTION)이 제 기능을 못하고 있기 때문입니다. 이와 같이 회사에서는 부문별 예산을 합산한 결과, 이익이 기대에 미치지 못할 경우 사업계획으로 되돌아가서 그 계획을 재검토하는 노력을 기울이기는커녕 경리부에서 매출액이나 원가를 제멋대로 수정하는 경향이 있습니다. 그렇게 되면 결국 예산 수치만 혼자 떠돌게 되고 예산과 실적의 괴리에 대해서는 그 누구도 책임을 지지 않는 결과만 남게 됩니다.

- 연별 예산은 월별 예산을 합산해서 책정
연별 예산은 월별 예산을 합산해서 작성해야 합니다. 예를 들어 영업부에서 올해 매출액 예산을 ‘작년 실적의 10% 증가’라고 대략적으로만 책정한다면 영업활동을 컨트롤하기가 어렵습니다. 매출액 예산은 반드시 각 달의 활동계획에 맞추어 구체적으로 작성해야 합니다. 제조활동과 관리활동도 마찬가지입니다. 모든 예산은 각 달의 활동계획과 표리관계여야 합니다.

월별 결산을 하자
월별 결산이 중요한 이유
- 월별 결산과 경영계획의 관계
예산이란 중기 경영계획을 월별 수준까지 전재한 목표 수치입니다. 그리고 월 단위로 진행된 업무를 측정하고 회계로 측정된 목표치인 예산과 비교합니다. 이것이 월별 결산입니다. 여기에서 유의해야 할 점은 월별 결산이 과거의 업적 평가에서 나아가 미래에 달성하고자 하는 연간 예산을 통찰할 수 있는 구조여야 한다는 점입니다. 다시 말하면 월별 예산은 경영 비전을 조망한 바로 눈앞에 있는 이정표입니다.

- 월별 예산과 경영관리 주기
경영관리의 원칙인 PDCA(Plan → Do → Check → Action) 주기에 적용하면 한층 더 이해하기 쉽습니다. 예산이 Plan, 업무활동이 Do, 월별결산이 Check에 해당합니다. 실제의 업무활동을 계획한 활동에 근접시키는 시정 조치가 Action입니다. 단순히 예산 수치와 결산 수치를 비교만 하고 Action을 취하지 않는 회사의 업적은 결코 개선되지 않습니다. 이 주기를 반복하여 그날그날의 활동과 연간 목표를 잇고 그것을 다시 중기 경영계획, 그리고 달성하고자 하는 경영 비전에 연결해 나갑니다.

위의 내용으로 알 수 있듯이 월별 결산을 서두르는 목적은 업적을 파악하기 위해서나 평준화된 연차 결산 처리를 위해서가 아니라 미래를 조망하여 재빨리 다음 행동을 취하는 것이 있습니다. 다시 말해 유효적절한 경영관리를 위해서는 더 빠른 월별 결산이 필요하다는 뜻이죠. 한발 앞서 일별 결산을 실현하거나 월 중에 해당 월에 대한 예측과 시정 조치가 가능해진다면 회사의 업적은 눈에 띌 정도로 좋아질 것입니다.

관리회계의 전망
대변혁의 조류
지금 일어나고 있는 대변혁의 조류를 무시하고서는 관리회계의 미래를 말할 수 없습니다. 이 거대한 흐름이란 다음 다섯 가지를 말합니다.

① 사업의 집중과 글로벌화
경쟁이 치열해짐에 따라 갖고 있는 자원을 적재적소에 유용하게 사용하는 경영의 중요성이 강조되고 있습니다. 다시 말해 돈벌이가 되는 사업을 찾아내어 그곳에 사람, 물건, 돈을 집중시켜 그 사업 가치를 향상시켜야 한다는 뜻입니다. 더구나 사업의 무대는 국내에서 세계로 그 영역이 확대되고 있습니다. 즉 경영자의 참된 능력이 높게 평가받는 시대가 된 것입니다.

② 스피드 시대
경영 속도는 하루가 다르게 가속되고 있습니다. 그리고 사업의 수명도, 제품의 수명도, 비즈니스 모델의 수명도 급속히 짧아지고 있습니다. 스피드 시대에 적응하려면 IT로 무장해야 합니다.

③ 저가격화
세계적인 경쟁 속에서 고품질과 저가격이 요구되고 있습니다. 품질 경쟁의 패턴은 시간이 흐름에 따라 비슷해지는 경향이 있습니다. 해외 생산이 늘어나면서 재료, 재공품, 제품재고는 전 세계로 분산되어 재고를 최소화하는 동시에 원가관리도 해나가는 글로벌 현금흐름 경영이 꼭 필요한 요소가 됐습니다.

④ 고객지향
마케팅이나 영업에도 새로운 물결이 밀려오고 있습니다. 실제로 회사에 현금흐름을 가져오는 것은 고객입니다. 하지만 종전에는 고객에 대한 대응에 세밀함이 결여되어 있었습니다. 다시 말해 그동안은 법인이나 개인 그리고 고객에 대해 한 회사(한 명)마다 판매 이력, 거래 형태(단발적인 거래 또는 계속적인 거래), 판매한 상품의 종류, 판매 금액, 이익 등의 정보를 기준으로 한 ‘맞춤형 영업’을 하지 않았습니다. 그러나 영업활동이 다양화될수록 영업사원의 활동을 구체적으로 파악하기가 어려워졌습니다. 이를 가시화하려면 활동기준 경영관리 등 관리회계는 빼놓을 수 없습니다.

⑤ IT의 진화
회사 활동이 복잡해짐에 따라 종이와 연필과 주산(계산기)을 전제로 설계된 종래형 관리회계는 현실에 맞지 않게 됐습니다. 그룹 전체의 사업 활동 실태를 재빨리 파악하고 사업 활동 상황을 세심히 관찰하여 필요에 따라 시정 조치로 연결할 수 있는 관리회계 시스템이 필요하다는 목소리가 점점 높아지고 있습니다. 앞으로의 관리회계는 IT를 구사하고 새로운 시대의 요청에 부응할 수 있어야 합니다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)