인문교양

게리 해멀이 ‘사람’ 그리고 ‘사고’의 혁신을 끊임없이 강조하는 데는 중요한이유가 있다. 그것은 21세기의 경영 환경이 본질적으로 ‘불확실성’에 기초해 있기 때문이다. 세계화된 경쟁 환경, 자원의 고갈, 끝없는 파괴적기술혁신으로 인해 경영은 늘 예측불가능성에 처해 있을 수밖에 없다. 이럴 때 기업에게 가장 필요한 덕목은 무엇일까? 바로 적응력이다. 다가올시대에는 조직과 개인 모두 전례 없는 방식으로 적응력을 시험받을 것이다. 기업의 생존 역시 조직의 적응능력에 달려 있으며, 조직의 새로운패러다임을 어떻게 만드느냐에 경영 혁신의 성패가 달려 있다는 것이다.

■ 저자 
게리 해멀(GaryHamel) - 현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London BusinessSchool)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 저서인 『꿀벌과 게릴라(Leading the Revolution)』와 『코아 컴피턴스경영혁명(Competing for the Future)』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다. 그는 최정상에 오기까지 남다른길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서,직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도하다.

빌 브린(Bill Breen) - 미국의 유명경영월간지 「패스트컴퍼니」의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도미국 내 비즈니스리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며, CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. 이 책에서는 게리해멀의 보조집필자로 참여했다. 

■ 역자 
권영설 - 누구나 쉽게 읽을수 있는 경영서를 쓰는 것을 목표로 책을 쓰고 번역을 하고 있다. 연세대학교 철학과를 졸업하고 경영학의 명문 미국 펜실베이니아대 워튼 스쿨에서MBA를 마쳤다. 한국경제신문 기자를 거쳐 현재 한국경제신문사 가치혁신연구소와 리더 경영교육 사이트인 한경 HiCEO를 총괄하고 있으며글로벌포럼 사무국장으로도 활동하고 있다. 국내 언론 최초로 김위찬, 르네 마보안 교수의 블루오션 전략을 소개했고, ‘가치혁신 시대를 열자’,‘블루오션으로 가자’ 등의 시리즈와 가치혁신 포럼, 대한민국 혁신포럼 등의 행사를 기획하고 진행했다. 『직장인을 위한 변명』『직장인의경영연습』『당신의 경제수명은 몇 년입니까』 등의 책을 썼고, 『피터 드러커의 위대한 혁신』『경영이란 무엇인가』『위대한 기업을 넘어 사랑받는기업으로』『빅씽크 전략』 등을 번역했다.

신희철 - 고려대학교 생명유전공학부를졸업하고, 대한민국 혁신포럼 사무국 기획홍보 팀장을 거쳐, 현재 한국경제신문사 가치혁신연구소 선임연구원으로 근무하고 있다. 한국산업기술대학교와전남공무원교육원 등에서 블루오션 전략을 강의하고 있다.

김종식 - 고려대학교 불어불문학과를 졸업하고,외환은행에서 20여 년 동안 근무했다. 현재 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『쇼핑의 유혹』『입소문 전파자』『왜 그들은 할리와 애플에열광하는가?』『메디치 효과』 등이 있다.

■ 차례
머리말 : 누가 미래의 경영을주도할 것인가

Part 1. 경영을 혁신하라
01.경영은 이제 끝났는가?
02. 진정한 경쟁우위를 위하여
03. 경영혁신을 위한 핵심과제

Part 2. 경영혁신의 현장
04.목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드
05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어
06. 빠른 진화를 경쟁우위로 -구글

Part 3. 경영의 미래를상상하라
07. 익숙한 것에서 탈출하기
08. 새로운 원칙을 받아들이며
09. 변두리에서배우기

Part 4. 경영의 미래를구축하다
10. 경영혁신가로 우뚝 서기
11. 경영 2.0으로의 항해

역자의 말 : 당신의 경영을업그레이드하라

경영의 미래

경영을 혁신하라
경영혁신을 위한 핵심과제
미래에 대해 확실하게 말할 수 있는 것은 앞으로 10년간 당신의 회사는 이제까지와는 전혀 다른 변화에 직면하게 될 것이라는 사실이다. 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다. 최근 전 세계 산업의 성과를 살펴보면 전자보다는 후자가 더 많다. 오직 소수의 기업들만이 이러한 변화를 주도할 수 있을 뿐이었다.

코닥(Kodak), 소니(Sony), 시어즈(Sears), GM, 토이저러스(Toys-R-Us), 선마이크로시스템(Sun Microsystems)과 같이 적절한 시기에 스스로를 재발명하지 못해 큰 대가를 치른 공룡들은 항상 존재했다. 최근에는 거의 모든 사업에서 변화를 좇기도 버거워하는 기업들의 모습을 쉽게 볼 수 있다. 방송사, 신문사, 음반사, 항공사, 제약회사, 미국 자동차 회사, 유럽의 고급 양장점 모두가 구식 경영모델을 업그레이드하기 위해 고군분투하고 있다. 물론 이런 산업 안에서 많은 회사들은 결국 그들의 기반을 되찾을 것이다. 그러나 그 사이에 수십억 달러와 수백만 명의 고객을 잃을 것이다. 이것은 재빠르게 적응하지 못한 것에 대한 대가이다.

진입장벽이 붕괴되고 유능한 경쟁자들이 넘쳐나며 고객의 힘이 점점 세지면서 기업들의 수익은 향후 수년간 점점 줄어들 전망이다. 이러한 가혹한 세계에서 많은 기업은 혁신에 불을 지피든지 아니면 저임금을 통해 비용을 줄일 수 있는 나라로 옮겨가든지 둘 중 하나를 선택해야 하는 상황에 직면할 것이다.

이런 상황에서 혁신을 임직원 모두의 일로 만드는 기업이 극히 소수에 불과하다는 것은 매우 놀라울 따름이다. 여전히 혁신은 조직 한구석에 있는 신상품개발부서나 연구 개발부서와 같이 특정 부서만의 책임이라고 치부되고 있는 것이 현실이다.

창의성이 CEO를 포함해 일부 사람들만 가지고 있는 전유물로 생각하는 사람들이 많다. 물론 어떤 사람은 다른 사람들보다 더 창의적이다. 하지만 일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양의 상상력을 낭비하고 만다. 만약 도요타가 종업원들의 문제해결 능력을 활용해서 세계 초일류 기업이 됐다면 당신의 회사가 종업원 각자의 창의적인 능력을 최대한 활용했을 때 무엇을 성취할 수 있을지 생각해보라.

기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래 단계에 있는 것이 바로 복종이다. 다음 단계는 근면함이다. 다음은 지식과 지성이다. 좀 더 높은 곳에는 창의성이 있다. 이들은 주저하지 않고 어리석은 말들을 많이 하며 주로 “이렇게 한다면 멋지지 않을까?”라는 말로 얘기를 시작한다. 그리고 마지막에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 하지만 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 그리고 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다.

독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다. 이것들은 명령에 의해 관리될 수 없는 것들이다. CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령(moral imperative)이 필요하다. 아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. 그리고 이러한 용어들이 실제 경영에서는 아주 작은 공간만 차지하고 있음이 안타까울 뿐이다. 간단히 말해 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다.

경영혁신가로서 당신이 회사의 목적을 혼자서 정교하게 만드는 위치에 있지는 않겠지만, 회사의 목표와 원칙을 공개적으로 나눌 수 있는 채널을 만드는 것에 기여할 수는 있다. 아래 몇 가지는 반드시 경영혁신 아젠다로 추가해야 할 것들이다.

1. 회사의 규율과 질서를 유지하면서도 덜 관리하면서 직원들의 자유를 넓힐 방법은 없을까?
2. 직원들을 똘똘 뭉치게 하는 커뮤니티 정신을 가진 회사를 어떻게 만들 것인가?
3. 직원들이 사명감을 가지고 놀라운 헌신을 할 수 있도록 회사의 목적을 확장할 수 있는 방법은 무엇인가?

경영혁신의 현장
빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글
인터넷 검색의 최강자인 구글은 세계 어느 곳에서나 통하는 브랜드이고, 사이버공간을 돌아다니는 사람들에게 없어서는 안 될 도구이다. 2007년 5월, 미국 인터넷 검색 시장에서 야후(Yahoo)는 20.7퍼센트를, 마이크로소프트(Microsoft)는 7.7퍼센트를 차지한 것에 비해 구글은 65.2%를 점유했다. 세계적으로 살펴볼 때, 구글은 웹 검색의 3분의 2 이상을 담당한다.

산업혁명가와 다름없는 구글은 소프트웨어 산업을 크게 바꾸었다. 마이크로소프트와 달리 구글은 제품을 파는 것이 아니라, 웹에 관한 소프트웨어를 온라인 서비스의 형태로 전달한다. 마이크로소프트의 매출이 주로 라이센싱에서 이루어지는 반면, 구글은 다양한 유형의 웹 기반 콘텐츠를 광고와 연결한 클릭 건수 방식으로 수익을 내고 있다. 마이크로소프트는 윈도 운영 시스템과 응용 프로그램이 긴밀하게 통합하여 함께 작동하도록 계획된 반면, 구글 서비스의 대부분은 검색과 지메일(Gmail), 구글맵(Google Maps)과 같이 독자적인 제품을 기반으로 하고 있다. 그 결과, 마이크로소프트가 서로 밀접하게 얽혀 있는 제품 라인을 업그레이드할 때 고민해야 하는 복잡한 개발과정을 구글은 겪지 않는다.

하지만 구글을 독특하게 만드는 것은 웹 중심의 사업 모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운 경영모델이다. 그 핵심 내용을 일부 예로 들면 아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해낸 사람들에게 큰 상을 주는 정책, 제품 개발에 대한 팀 중심의 접근, 어떤 직원에게나 고객 우선의 정신을 심어 주는 기업 신념 등이다. 구글의 두 창업자인 브린과 페이지는 회사의 빠른 성공을 위해 이런 아이디어를 자신들의 핵심 경영 시스템으로 채택했다. 또한 이들은 자신들에게 어느 정도 운이 따랐다는 사실도 인정해야 할 것이다. 두 창업자는 회사를 설립하면서 기업의 성공이 치밀한 노력 뿐 아니라 우연에도 크게 좌우된다는 것을 잘 알고 있었다. 그들은 장기전략조차 구축하지 않은 채, 실리콘밸리에서 자체적으로 생성되는 혁신을 거듭 이용하고 발전시키고자 했다. 구글이 앞으로 계속 진화할지 여부는 창업자들이 원하는 적응력을 높일 수 있는 경영모델이 궁극적으로 가능한가에 달려 있다. 그 모델의 핵심 내용은 다음과 같다.

?구글의 혁신공식
‘70-20-10’이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70퍼센트는 기초사업을 업그레이드한다. 20퍼센트는 온라인쇼핑 단순화 프로그램인 구글체크아웃(Google Checkout), 사진검색 프로그램인 구글이미지(Google Images), 주제별로 사이트를 분류한 구글디렉토리(Google Directory), 외국어번역 프로그램인 구글트렌스레이트(Google Translate)와 같은 핵심사업을 발전시키는 데 집중한다. 나머지 20퍼센트는 정부가 지원하는 공공 네트워크인 와이파이(Wi-Fi)를 설치하는 등의 부가적인 아이디어에 집중한다.

?너무나 수평적이고, 놀랍도록 분권화된
당연하게도 구글의 의사결정은 협의로 이루어지는 경우가 많다. 당신의 직원이 세상에서 가장 똑똑한 사람 중의 하나일 때, 명령과 통제는 선택할 수 있는 것이 아니다. 동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다. 사명감에 불타는 구글의 혁신가들은 무한한 창의성의 원심력에 휘둘리지 않고, 균형을 유지하며, 약간의 감독만 받고 있다. 학계나 인터넷에서 그렇듯이, 구글의 통제는 관리자 대 부하가 아니라 동료 대 동료의 입장이 더 많다.

?스스로 관리하는 소규모 팀
1만 명의 구글 직원들 중 제품개발과 관련이 있는 절반 정도의 사람들은 팀을 조직하는 데, 한 팀의 평균 인원은 3명이다. 지메일과 같은 큰 프로젝트조차 30명의 사람들이 서너 개의 팀으로 나뉘어, 각각 스팸을 거르거나 속도를 개선하는 등 특정 서비스 향상을 작업했다. 각 팀에는 변화하는 프로젝트 요구사항에 따라 팀 멤버의 업무를 바꿔주는 책임자인 ‘상급 기술자 리더’가 있다. 대부분의 연구원들은 한 팀 이상에서 일하고, 아무도 팀을 바꾸기 위해 인사부의 승인을 받을 필요가 없다. 팀을 소규모로 유지하고 모든 프로젝트의 인원을 약간 감축함으로써, 구글은 가치를 높이지 않으면서도 시간과 비용이 많이 드는 ‘지나친 장식’을 하지 않는다.

?차별화된 보상체계
구글의 연간 보너스는 기본급의 30퍼센트에서 60퍼센트 정도이나, 이윤을 창출한 아이디어를 생각해낸 사람에게는 더 많이 제공된다. 2004년, 구글은 분기별 포상제도를 도입했고 회사의 발전에 기여한 팀에 수백만 달러의 주식을 증여했다. 역대 최고의 포상은 에릭 비치가 이끄는 팀에 수여되었다. ‘모든 광고의 클릭 비율을 예측하여 수익이 덜 나는 광고를 걸러낼 수 있게 도와주어 구글의 광고 클릭 수를 20퍼센트 늘려준 ’스마트애드(SmartAds)라는 광고 아이디어를 찾아낸 에릭 비치가 이끄는 팀이 총 1천만 달러의 포상을 받았다. 구글은 기업가정신을 발휘해야만 보너스를 받을 수 있다고 강조한다. 이 포상은 돈을 위해 직원이 이직하지 않아도 된다는 전제에서 시작한 개념이었다.

구글이 주는 교훈
혁신 우호적인 경영모델에도 불구하고, 구글의 행운은 여전히 검색에 따른 광고수입이라는 한 가지 사업에 매여 있다. 구글이 제2의 구글을 발견할 가능성은 거의 희박할 것이다. 세계적인 규모의, 진정으로 혁신적인 사업모델은 매일 또는 10년마다 나타나지 않기 때문이다. 이 회사 역시 마이크로포스트, 야후, 이베이, 그 외 상당히 많은 정보기술 회사들과 마찬가지로 지나치게 비대한 제국의 희생자가 될지도 모른다. 그렇지만 구글 앞에 어떤 미래가 기다리든 지금까지의 성공은 경영혁신가가 되려는 사람들에게 몇 가지 소중한 교훈을 주고 있다.

1. 인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다
구글은 웹 중심의 원칙과 관련된 경영 시스템을 구축했고, 이를 주식시장에 상장한 최초의 대기업이기도 하다. 웹을 기반으로 한 많은 기업들이 전통적 경영구조를 채택한 반면, 구글은 웹의 기반인 개방적이고, 수평적이며, 적응력이 있고, 비계층적인 기반을 경영구조의 모델로 삼았다. 이것은 구글의 모든 실험 중에서 최대의 실험이고, 세상은 이 검색의 왕이 하늘로 높이 날아오를지 아니면 엔진이 꺼져 추락할지 지켜보면서 배울 것이다.

2. 경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다
존 매케이, 빌 고어, 세르게이 브린, 래리 페이지와 같은 경영혁신가들은 아무도 경영대학원을 다니지 않았다. 경영대학원을 다니면 사람들은 많은 지식을 얻지만 동시에 여러 가지 독단에 빠지게 된다. 반면 어떤 사람은 전통적 지식에 도전할 줄 안다. 회사의 핵심적 경영과정을 재정립하는 방법에 관한 가장 대담하고도 유익한 아이디어를 지닌 사람들은 그 과정을 지금 맡고 있는 사람들이 아니다.

3. 인간답게 일하면서도 경영혁신을 이룰 수 있다
인터넷은 인간의 능력을 배가하기 때문에 발전속도가 빠르다. 게다가 인간이 좋아하는 일을 더 쉽게 하도록 만들어준다. 즉, 인간관계를 맺고, 의견을 말하고 공유하며, 잡담하고, 창조하며, 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고, 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다. 얼마든지 발언할 기회를 주고, 열정을 추구할 수 있도록 도우며, 동료의 지혜를 엘리트의 지혜로 여기고, 관료주의적 위험이 별로 없는 경영 시스템을 만들려면, 당신에게 고맙다고 생각하는 사람들이 많아야 할 것이다. 놀라지 않을 일은 또 있다. 2007년, 「포천」지의 일하고 싶은 최고의 직장으로 구글이 1위를 차지했다.

경영의 미래를 상상하라
새로운 원칙을 받아들이며
당신은 지금까지 자신의 경영 고정관념에 뿌리 내린 가장 깊은 원칙이 무엇인지 스스로 생각해본 적이 있는가? 경험상, 조직과 경영에 대한 사고방식에 깔려 있는 기초적 원칙을 심각하게 생각해본 경영자들은 흔치 않다. 그런 의미에서 그들은 생물학의 DNA를 모르는 것 못지않게 경영의 DNA를 모른다고 할 수 있다. 그리하여 새로운 경영원칙을 탐구하기 전에, 우리는 잠시 현재의 경영 게놈을 형성하고 조직의 성과를 제약하고 있는 원칙을 이해해야 한다.

현대 경영의 방법과 프로세스는 중심적 원칙들의 작은 핵 주위에 모여 있다. 표준화, 전문화, 계획과 통제, 계층화, 정렬(alignment), 그리고 종업원의 행위를 보상하기 위한 보상체계 등이다. 이는 여전히 현대 경영이 자랑스럽게 생각하는 유물이다. 물론 우리가 산업시대의 원칙을 부지런히 응용하여 현재의 경제적 번영을 누린 것은 의심의 여지가 없다. 하지만 만약 적응력이 높고 대단히 인간적인 조직을 만드는 게 목표라면, 이 원칙들은 불충분하기도 하거니와 독소조항도 많이 포함하고 있다.

우리는 불규칙적인 세상에서 살고 있다. 불규칙적인 사람들은 불규칙적인 수단을 이용하여 불규칙적인 제품을 만들고, 불규칙적으로 이득을 얻는다. 사람들은 고도로 잘 짜인 제품개발 과정을 통해 아이팟에서 업그레이드 아이팟을 만들어낸다고 생각하겠지만, 엄격하고도 기계적인 과정은 아이팟 자체를 생각해낼 수 있는 토양을 만들지 못한다. 21세기에서 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다.

그렇다면 경영 게놈을 어떻게 재정립할 수 있을까? 당신의 회사가 21세기에도 살아남을 수 있는 경영원칙은 어디에 있을까? 간단하다. 조직에서 구축하고 싶은 특성을 이미 보여주고 있는 상황의 DNA를 분석하면 된다. 적응력이 뛰어나고 혁신적이며 참여하려는 의지가 높은 것들이 좋은 예가 될 것이다. 이 장에서는 적응력의 문제에 대해 논의해볼 것이다. 적응력은 변화무쌍한 세계에서 경쟁을 뚫고 승리하는 데 중요한 필수조건이다. 적응력을 높이기 위해 회사는 혁신적이어야 하고 직원들의 참여의지도 높아야 한다. 그래서 적응력의 원칙을 살펴보는 과정에서 우리는 대단히 창의적이며 참여적인 회사를 만들기 위해 또 어떤 요건들이 필요한지 알게 될 것이다.

?생물: 다양성을 창조하다
생물은 우리 행성에서 가장 탄력적인 존재이다. 생물은 예측력이 없어서 미래를 준비할 수 없지만 언제든 적응 가능한 형태로 변하고, 실제로 적응하며 살아가고 있다. 생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다.

?시장: 유연한 자원분배
진화는 좋은 돌연변이를 유전하지만 나쁜 돌연변이는 억압하는 ‘분류’ 메커니즘을 가지고 있다. 반면 시장은 자원을 가치가 낮은 것에서 높은 용도로 올리는 ‘순서 매기기’ 메커니즘을 가지고 있다. 오래 전부터 경제학자들은 규제가 적은 시장이야말로 분배를 효율적으로 할 수 있는 가장 효과적인 수단이라고 생각해왔다. 개방시장에서 실적이 부진한 기업은 고객과 투자자, 뒤이어 자본과 종업원까지 잃게 된다. 시장은 자산을 더 생산적으로 사용할 수 있는 기업에 투자하기 때문이다. 이런 시장 상황에서는 어떤 회사도 사회 자본을 허투루 사용할 수 없다. 따라서 국민 경제의 적응력은 원활한 시장이 존재하는가에 크게 영향을 받는다. 경영혁신가는 여기서 무엇을 배울 수 있을까? 자본과 자원 같은 재능은 자유롭게 최고의 수익을 찾아야 한다. 역사에 따르면 이는 시장 메커니즘에서 얻은 최고의 교훈이기도 하다.

?민주주의: 행동주의의 원천
대기업은 흔히 형편없이 통치하는 제3세계 독재정권의 모델과 비슷하다. 제3세계에서도 정책을 바꾸는 일은 독재자를 몰아내는 방법뿐이다. 기업에서도 이사회가 주도하는 쿠데타가 있을 수 있지만, 경영이 악화될 때나 일어날 수 있는 일이어서 기업의 방향을 바꾸는 데에는 비효율적일 수밖에 없다. 전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다.

?신앙: 의미 있는 일을 행하는 용기
신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. 혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다.

?도시: 우연한 창조의 모범사례
만약 대도시의 활기차고 매력적인 요인을 파악할 수 있다면, 우리는 확실히 직장 생활을 메인스트리트(main street)의 번잡한 이미지와는 다른 좀 더 편안하고 문화적인 분위기로 바꿀 수 있다. 오늘날 활기 넘치는 도시는 창조적 상상력과 발명의 재능이 창조적 경제를 뒷받침하는 작가, 과학자, 화가, 영화 제작자, 출판업자, 게임 개발자, 패션 디자이너를 끌어모으는 곳이다. 도시가 가지고 있는 활기의 비밀을 밝히기 위해 연구해왔던 건축가, 학자, 과학자의 네트워크의 중심인물인 제인 제이콥스(Jane Jacobs)의 견해에 따르면, 도시재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층 건물, 분리된 사업 구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해했다. 제이콥스와 같이 새로운 도시계획 전문가들은 최근 상명하복의 정교한 계획을 의심하고 있다. 오히려 그들은 단순한 규칙을 신뢰한다. 도시에 활기를 불어넣는 진정한 바탕은 역사에서 배울 수 있다.

이 가르침들은 시간의 제약을 받지 않는다. 이런 새로운 가르침들은 현재의 경영 게놈을 구성하면서 물려받은 원칙과는 극히 대조적이다. 20세기의 통제 위주의 원칙과 21세기의 적응력 지향의 원칙 사이에서 건전한 긴장을 일으키며 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다.

새로운 원칙의 실현
21세기의 원칙을 어떻게 적용할까? 30명 내지 40명의 동료를 모아, 이를 다시 네다섯 개의 팀으로 쪼개라. 각각의 팀에게 집중할 중요한 경영과정을 선택하도록 하라. 계획수립, 예산편성, 참여직원 모집, 이제 각각의 그룹에게 선택한 과정의 중요 특징과 특색의 개요를 작성하도록 요청하라. 특히, 그들은 다음과 같은 질문을 해야 한다.

?이 과정의 주인은 누구인가? 과정 자체를 바꾸는 힘은 누구에게 있는가?
?이 과정은 어떤 목적을 위해 존재하는가? 또한 이는 기업성과에 어떤 기여를 한다고 생각되는가?
?이 과정에 참여하는 사람은 누구인가? 그들은 어떤 의견에 귀를 기울여야 하는가?
?이 과정에는 어떤 자료가 필요한가? 어디서 이런 자료를 구할 수 있는가?
?어떤 종류의 의견을 가장 중시해야 하는가? 최종 의사결정권은 누구에게 있는가?
?어떻게 의사결정을 내릴 것인가? 의사결정은 어떻게 해야 정당화될 수 있는가?
?이 과정의 고객은 누구인가? 누가 하는 일이 고객에게 직접 영향을 미칠 것인가?

위의 질문들은 각 팀이 현재 상황을 자세하게 알도록 하기 위한 것이다. 그런 다음, 팀원들에게 이 장에서 논의했던 새로운 경영원칙을 반영하기 위해 그 과정을 어떻게 뜯어고칠지 상상하도록 요청할 수 있다. 만약 그들이 과감한 혁신을 생각해내기 어려워한다면, 당신은 아래와 같은 몇 가지 질문을 던져서 그들의 생각을 자극할 수 있다.

?생명?다양성 - 대단히 다양한 자료, 견해, 의견을 이 과정에 어떻게 소개할 것인가? 새로운 전략적 선택의 지속적인 발전을 이루면서 실험을 진행하도록 이 과정을 어떻게 디자인할 것인가?

?시장?유연성 - 전문가의 지식이 아니라, 시장의 지혜를 활용할 수 있도록 하려면 이 과정을 어떻게 계획해야 하는가? 회사의 기존 사업에서 새로운 사업으로 자원을 새롭게 분배하는 속도를 높이기 위해 이 과정을 어떻게 활용해야 하는가? 혁신가가 아이디어 촉진에 필요한 자원을 쉽게 얻으려면 어떻게 해야 하는가?

?민주주의?행동주의 - 반대하는 발언을 억누르기보다 격려할 수 있게 이 과정을 어떻게 바꿀 수 있을까? 일선에서 일하는 직원의 필요성과 관심사에 더 호응하는 과정으로 만들 수 있는 방법은 무엇인가? 정책과 전략을 수립할 때, 현장 직원에게 어떻게 하면 더 큰 발언권을 부여할까?

?신앙?의미 - 우리 회사의 목적에 집중

하도록 이 과정을 어떻게 활용할까? 이 과정을 어떻게 구성하면 직원이 개인적으로 관심을 기울이는 목표를 확인하고 이를 목표에 결부시킬 수 있도록 할까?

?도시?우연한 창조 - 우리 회사가 창의적 인재를 끌어들여 훨씬 더 활기차게 일하는 곳이 되도록 이 과정을 어떻게 뜯어고칠 수 있을까? 새로운 아이디어를 쉽게 접하도록 이 과정을 어떻게 활용할 수 있을까?

팀에게 몇 시간을 주어, 위의 질문들을 여러 팀이 곰곰이 생각할 수 있는 기회를 주어라. 그들이 선택한 경영과정에서 이루고 싶은 여러 가지 상세한 변화를 생각해내도록 격려하라. 이런 제안을 내부 웹사이트에 올리고, 사내의 다른 직원들이 의견을 자유롭게 제시할 수 있게 하라.

경영의 미래를 구축하다
경영 2.0으로의 항해
지난 세기와 마찬가지로 21세기에 성공하는 기업은 개척자로 평가받을 것이다. 새로운 세기에 필요한 새로운 경영원칙을 만드는 회사가 그 위치를 차지할 것이다. 선두로 나서려면, 당신의 회사는 경영의 미래에 대한 비전이 필요하다. 나는 당신이 온라인을 통해 점차 빨라지고 있는 사회혁명에서 경영의 미래를 내다볼 수 있으리라 믿는다. 결국 인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 적응력이 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다.

기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. 이것이 웹과 무슨 관련이 있을까? 단순하다. 인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다. 웹은 전체가 부분의 합보다 더 큰, 진정한 경제적 가치를 가지고 있으며, 동시에 리눅스와 세컨드라이프처럼 창의성을 한데 모으는 도구이기도 하다.

 
인터넷의 사회적 뼈대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다. 이곳에서 수직적 과정은 주로 통제와 협력의 수평적 과정으로 바뀐다. 수천 년 동안, 인간의 노력을 모으는 유일한 방법은 시장과 위계질서뿐이었다. 이제 제3의 선택, 즉 분산된 실시간의 네트워크가 생겨났다. 인터넷은 위계질서로 만들어지지 않고 관리되지도 않는다. 인터넷의 힘은 위계질서와 관료제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력에 있다.

웹은 사회조직의 새로운 변종을 배양하기에 이상적인 매체이다. 크레이그스리스트를 비롯하여 마이스페이스, 페이스북, 세컨드라이프에 이르기까지, 또한 메시지 발신부터 팟캐스팅, 블로그 작성, 동영상 채팅, 가상의 세계까지 인터넷은 사람들이 로맨스를 찾고, 우정을 나무며, 통찰력을 공유하고, 공동체를 배우며 구축하는 방법을 근본적으로 바꾸고 있다.

경영 2.0이 완벽하게 경영 1.0을 대체하지는 못하겠지만 두 버전이 완전히 양립할 수 있는 것은 아니다. 갈등이 생길 것이다. 사실, 나는 이렇게 생각한다. 신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사가 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다. 이것은 어쩌면 모든 것 중에서 가장 중요하고 다루기 힘든 경영의 이율배반적인 특성이고, 따라서 가장 소중하고 멋진 혁신이 될 것이다. 이제는 기술발전 이외의 것이 필요하다. 경영과 조직의 혁신은 흔히 기술혁신보다 훨씬 더 뒤처진다. 지금 당장, 당신의 회사는 19세기에 마련된 경영원칙 위에 20세기 중반의 경영 프로세스를 보유하고 있다. 그러나 경영 DNA의 변신이 없다면 경영 작업을 변화시키는 웹은 사장되고 말 것이다.

지금쯤 당신은 새로운 경영모델을 만드는 것이 그저 경쟁사를 물리치는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 이해해야 한다. 경영혁신에 나서야 하는 더 깊고 고귀한 이유가 있다. 이것은 역사적 기회이기도 하다. 이제 산업혁명 이후 처음으로, 우리는 미래에 맞는 기업을 세우는 유일한 방법은 바로 인류에게도 가장 적합한 기업을 만드는 시대에 살게 됐다. 이게 바로 당신 앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)