인문교양

저자는 어느 업계에나 적용할 수 있는 새로운 제품 개발을 위한 독특하고 강력한 3단계 실천전략을 제시한다. 저자 자신의 경험과 세계 전역의 여러 조직에서 수집한 수십 가지 실례로 가득 채워진 이 책은 고객조차 알지 못하는 고객 니즈를파악하는 법을 알려준다. 또한 제품 아이디어 조직화 과정을 간소화할 수 있는 법을 알려주는 한편, 서비스 업계 전문가들이 가져야 할 필수불가결한통찰력을 제공한다. 위대한 혁신이 어떻게 특정한 니즈를 충족시키며, 인접한 분야로까지 확장되어 비즈니스의 연결고리를 만들고 새로운 시장을창출하는지 그 길을 열어 보인다.

■ 저자 데니스 J. 하웁틀리
스위스 추크 소재 톰슨코퍼레이션 지부, 톰슨 글로벌 리소스의 기술 전략 부문 부사장이다. 톰슨 웨스트의 신제품 개발 부문 부사장, 스위스 톰슨 글로벌 리소스 AG의콘텍츠 부문 부사장, 톰슨 웨스트의 기술 제품 개발 부문 부사장을 역임했다. 1994년 톰슨 코퍼레이션에 합류하기 이전에는 미연방청구법원의 법정감독인, 연방 법원의 사법교육국장을 비롯하여 연방 법원과 미 법무부에서 여러 직책을 맡았다. 하웁틀리는 역사와 법에 관한 수많은 글과 책 네권을 집필한 작가이기도 하다. 그의 책은 미국 도서관 협회 총회 ALA가 선정한 ‘주목할 만한 책’에 뽑혔고, 헌법을 다룬 가장 좋은 저술 부문‘벤저민 프랭클린 상’을 수상하기도 했다. 뉴저지 주 태생으로 세인트 마이클스 칼리지에서 미국학을 공부하고, 노트르담 대학에서 법학 학위를받았다.

■ 역자 이영래
이화여자대학교 법학과를 졸업하고 번역에이전시 인트랜스의 전문 번역가로 활동하고 있다. 『구애의 기술』『잇 팩터』 등을 공역했다.

■ 차례
감사의 글 
서문 

1부 혁신의 3단계 
01 돈이 모든 혁신의 뿌리이다
02 혁신의 1단계_문제 해결의 시작 
Innovation Exercise 01 새로운 창을 열다 
03 먼저 올바른 질문을던져야 한다 
04 변형인가 혁신인가 
05 혁신의 2단계_조금 더 단순한 삶 
Innovation Exercise크리스마스이브의 선물 포장 
06 혁신이 일어나게 만든다 
07 혁신의 3단계_상상 이상의 고객 만족 
InnovationExercise 03 혁신 능력 체크 
08 서비스에 주목하라 
09 혁신 요소의 종합 

2부 혁신의 배경 사람과 경영진, 그리고 조직 
10인적 요소 
11 관료주의자 공략 
12 제품 혁신의 마지막 단계_조직 내 문제 해결 

부록 A Innovation Exercise 예시안 
부록 B MoreInnovation Exercise 
참고 문헌 
찾아보기 

히트메이커

1부 혁신의 3단계
돈이 모든 혁신의 뿌리이다
- 혁신과 재무상태
혁신은 최고의 성장을 가져오는 동력이고, 제대로 이루어진 경우에는 재무 상태의 호전도 가져온다. 늘 최고의 혁신적 기업으로 꼽히는 프록터 앤 갬블은 연구 개발 투자가 판매에서 차지하는 비중이 4.8퍼센트에서 3.4퍼센트로 떨어졌음에도 새로운 혁신 프로그램이 새로운 혁신 상품들의 성공률을 배가시켰다고(자신들의 비즈니스 사례와 비교 측정하여) 보고했다. 따라서 제품 혁신을 올바르게 이해하는 것은 비즈니스 성공의 초석이 된다. 제품 혁신이 유일한 길은 아니다. 마케팅 역시 그러한 성취를 가능하게 하는 수단이다. 그러나 마케팅이 혼자 힘으로 할 수 있는 수준에는 한계가 있다. 마케팅이 성공하려면 우선 혁신적 제품 개발이 성공해야만 한다. 기업은 경영 이상의 그 무엇을 제공해야 한다.

- 제품의 혁신과 고객 인식
제품 혁신에는 고객의 인식도 대단히 중요하다. 만약 당신 회사가 제품 혁신에는 관심도 없는 회사라는 이미지를 가지고 있다면 고객들은 당신 회사의 새 상품에 주의를 기울이지 않을 것이다. 3M이라면 우리는 늘 혁신을 기대한다. 따라서 새로 출시된 3M 제품을 보면 이번에는 무엇이 혁신적 요소인지를 찾게 된다. 그러나 시어스(Sears)에게는 별반 혁신을 기대하지 않는다. 시어스는 신뢰성이라는 가치를 연상하게 되는 브랜드이기 때문이다. 3M이 새로운 혁신을 발표한다면 우리는 지대한 관심을 표명하겠지만, 만약 시어스가 그렇게 한다면 그 이야기는 읽어보지도 않을 것이다.

이러한 고객의 인식은 초기 구매 결정만 영향을 미치는 것은 아니다. 애플은 아이팟으로 엄청난 성공을 거두었다. 애플의 주가는 단 몇 년 만에 600퍼센트 상승했다. 그 밖에 다른 현상도 뒤따랐다. 2005년 4사분기에 애플은 125만 4천 대의 매킨토시 컴퓨터를 판매했는데, 이는 전년도 동일 분기 매킨토시 판매 대수보다 20퍼센트가 신장된 것이었다. 해당 분기 동안 207퍼센트를 기록한 아이팟의 성장이 애플 컴퓨터에 후광효과를 일으키며 변동이 적은 컴퓨터 하드웨어 시장에서 20퍼센트라는 성장을 유발한 것이다. 결과적으로 아이팟은 그 제품 자체의 거대한 시장을 만들었을 뿐 아니라 아이튠으로 종속 시장을 만들었고, 후광효과로 매킨토시 시장을 확장했다. 이보다 더 좋을 수 있을까?

제품 혁신에 집중해야 하는 이유가 한 가지 더 있다. 제품 혁신은 비즈니스에 활기를 불어넣는다. 반드시 성공할 것이라고 믿는 새로운 상품이 출시되면 마케터들은 힘을 얻는다. 영업하는 사람들이 힘을 얻고, 재무 부서 사람들도 힘을 얻는다. 이러한 열의는 각 부서가 그렇지 못한 경우보다 더 좋은 성과를 독려하는 에너지를 내놓는다. 그리고 이 에너지는 조직을 앞으로 나아가게 한다. 성공은 성공을 낳고 제품 혁신은 마케팅, 영업, 심지어는 비즈니스 모델의 혁신을 낳는 것이다.

제품 혁신 없이 이러한 일이 일어날 수 있을까? 그럴 수도 있다. 그러나 시장에 내놓을 새 상품이 없는 상태에서 영업과 마케팅에 지속적인 동기를 부여하는 것은 너무나 어려운 일이다. 혁신적 제품은 그 자체만으로도 비즈니스에 좋은 영향을 미친다. 그리고 혁신은 동기 부여라는 고유의 부산물을 낳는다. 결국 아주 간단한 명제로 귀결된다. 혁신이 중요한 것은 사람들이 상품과 혁신, 이 두 가지를 구매하기 때문이다. 사람들은 전자에는 가능한 한 낮은 대가를 지불하려 한다. 그러나 후자에는 프리미엄을 지불한다. 어떤 유형의 비즈니스에 마음이 끌리는가?

혁신의 1단계_문제 해결의 시작
- 새로운 시장의 가능성
우리의 여정은 일반적인 가정, 즉 당신 집 부엌에서 시작된다. 부엌에는 싱크대가 있고 싱크대에는 수도꼭지가 있다. 수도꼭지는 여러 가지 속성을 가지고 있지만 이러한 모든 차이에도 수도꼭지는 보통재이다. 모두가 수도꼭지 하나쯤은 가지고 있다. 우리는 수도꼭지를 자주 교체하지 않는다. 수도꼭지는 수리도 거의 필요 없다. 수도꼭지는 통상 뜨거운 물이 나오는 부분과 찬물이 나오는 부분이 분리되어 있거나 한데 합쳐져 있는 두 부류로 나뉘는데, 모두 아주 비슷한 방식으로 작동된다. 가격 차이는 소재와 디자인, 브랜드 및 품질 가치에 따라 결정된다. 배관 설비 업계의 성장은 꾸준하지만, 지난 10년간 3~4퍼센트로 낮은 수준이다. 시장의 성장은 새로운 건물 건설과 기존 가옥의 리모델링에서 비롯된다. 수도꼭지는 수명이 길고 수리가 쉬워 리모델링과 같은 상황이 아니면 거의 교체되지 않는다. 그러나 지금 당신이 이러한 경향을 바꾸려는 참이다. 의욕적으로 배관 설비 업계에 변화를 일으키려는 것이다. 당신은 새 건물을 지으려는 사람들이 모두 사용하고 싶어 하고, 집주인들이 지금 있는 수도꼭지를 당신의 새 상품으로 교체하고 싶어할 만큼 혁신적인 상품을 만들려고 한다.

- 직무 착수
1단계의 질문은 “이 제품은 실제로 어떤 직무를 하는 데 사용되는가?”이다. 비교적 간단하게 대답할 수 있는 질문이다. 단, 당신이 직무와 기능의 차이를 이해한다는 전제가 있어야 한다. 모든 수도꼭지의 기능은 수돗물을 쓸 수 있게 하는 것이다. 부엌에 있는 수도꼭지나 욕실 세면대에 있는 수도꼭지, 욕조나 샤워기의 수도꼭지 등 모두가 말이다. 기능이라는 것은 수도꼭지가 무엇을 하는지를 말해줄 뿐 수도꼭지가 어떤 직무를 쉽게 만들어주는 제품인지는 알려주지 않는다. 기능을 직무와 혼동하면 우리가 할 수 있는 일이란 색상이나 스타일을 변화시키는 것뿐이다. 이때는 제품 혁신이 있을 수 없다. 직무를 쉽게 만들어주지 못하기 때문이다. 스타일과 색상의 변화로는 수도꼭지가 직무, 즉 그 이용 목적이 되는 일을 더 잘 수행하도록 할 수가 없다. 제품 혁신을 위해서는 기능을 넘어서서 직무가 무엇인지 이해해야 한다. 어느 제품이나 여러 가지 직무가 존재한다. 수도꼭지처럼 단순한 제품이라 해도 말이다.

변형인가 혁신인가
- 혁신과 변형의 구별
우리는 제품을 만드는 사람들이다. 어떤 것이 변형인지 혁신인지를 말해주는 것은 바로 사용자들이다. 사용자들은 변화에 대한 반응을 통해서 어떤 것이 진정한 혁신인지 우리에게 알려준다. 진정한 혁신은 당장 사용자들의 눈에 띈다. 드러나기 전에는 뚜렷하지 않더라도 일단 드러나면 제품 혁신은 사용자들로부터 즉각적인 반응을 일으킨다. 그리고 그 반응은 외관이나 참신성이 아닌 효용에 초점을 둔다. 외관, 참신성, 효용 이 세 가지는 대단히 중요하다. 각각은 변화의 형태를 대변한다. 각 요소가 모두 혁신적으로 보일 수도 있다. 그러나 유용한 변화만이 진정한 혁신이라는 점을 기억하라. 여기에 적용되는 일종의 진화론적 논리가 있다. 자연도태는 종족의 유용한 변형을 지지한다. 형광을 발하는 새는 아름답지만 유용하지는 않다. 실상 형광물질은 밤에 천적들의 눈에 띄기 쉽게 만들어 유용성의 면에서는 부정적인 변화가 될 것이다. 반면에 씨앗을 뽑기 편리한 부리의 모양은 유용한 변화가 된다.

- 순유용성의 확인
유용성을 테스트할 때는 순유용성(純有用性)을 테스트하고 있다는 것을 유념해야 한다. 고객에게 이렇게 말한다고 생각해보자. “음성 인식 워드프로세서가 있다면 유용할까요?” 대답은 보편적으로 “예!”이다. 그러나 질문이 이렇게 바뀐다면 어떨까? “음성 인식 워드프로세서가 있다면 유용할까요? 다만 당신 목소리와 억양을 조정하기 위해서 다양한 문장을 두 시간 동안 읽어주어야 하고, 100단어 중에 한 단어는 틀리게 받아들이기 때문에 주의해서 원고를 다시 읽고 교정해야 합니다.” 이 받아쓰기 프로그램에 대해 약간 과장된 설명을 덧붙인 경우지만, 고객들이 제품을 사려고 줄줄이 늘어서기를 기대할 수는 없을 것이다. 이러한 제품이 성공하기 위해서는 수동 타이핑보다 생산성이 훨씬 더 높다는 것을 명확하게 드러내는 순유용성을 반드시 보여주어야 한다.

특정 부류의 고객에게는 받아쓰기 소프트웨어가 유용성이 있을 것이다. 신체적인 장애가 있는 사람들에게는 대단히 유용한 물건임이 분명하다. 타이핑보다는 말로 할 때 작문이 더 잘 되는 사람도 있다. 이러한 틈새시장은 다소 말을 안 듣는 프로그램으로도 만족시킬 수 있다. 그러나 일반 시장으로 넘어가려면, 평균적인 사용자가 받아쓰기 소프트웨어에 긍정적인 순유용성이 있다고 판단할 정도가 되어야 한다.

순유용성을 테스트하는 간단한 예비적 방법이 있다. 유스 케이스(use case)를 적용하는 것이다. 유스 케이스는 제품이 사용되는 상황에서 제품 아이디어를 설명하는 것이다. 유스 케이스를 통해 제품 아이디어는 그것이 디자인된 추상적인 세계에서 나와 제품이 사용되는 실제 세상으로 들어가게 된다. 성공적인 제품 개발은 시장조사 없이도 상상할 수 있다. 그러나 유스 케이스의 상세한 적용 없이 성공적인 제품 개발을 생각하는 것은 불가능하다. 당신 자신이 고객의 입장이 되는 순간이 제품 개발 사이클이 시작되는 지점이다. 그때가 바로 당신이 고객의 즐거움을 발견하고 그들의 고통을 느끼는 때이며, 그 순간이 바로 진실의 순간이다.

혁신의 2단계_조금 더 단순한 삶
2단계 질문은 “이 제품이 실제로 어떤 직무를 하는 데 사용되는지 알게 되었다면 그 직무에서 내가 줄일 수 있는 단계가 있는가?”이다. 이 개념은 모든 직무가 여러 단계로 구성되어 있다는 전제에서 출발한다. 이 전제는 항상은 아닐지라도 대개의 경우 참이다. 직무의 여러 단계를 목록으로 만들어 보자. 각각의 행동은 일이다. 일을 제거하면 유용성을 얻게 된다. 순유용성은 혁신의 목표이다.

- 순유용성의 적용
순유용성은 연속선상에 존재한다. 그 연속선에는 두 개의 축이 있다. 가격이나 습득 시간, 사용하는 데 드는 노력 등을 고려해 고객이 느끼는 가치와 고객이 치르는 비용이 그 두 축이다. 우리는 드물게 사용하는 직무보다 자주 사용하는 직무에 드는 비용을 훨씬 더 중요하게 생각한다. 그래서 늘 사용하는 깡통 따개에 한 달에 한 번 쓰는 와인 오프너보다 많은 돈을 지불한다. 그러나 와인을 많이 마시고 깡통을 따는 일이 거의 없다면 우리의 예상은 반전될 것이다.

아주 빈번히 하는 직무를 돕는 제품이라면 사용자가 느끼는 가치가 꽤 높다. 따라서 그러한 제품은 상당한 비용이 들어도 구매한다. 반대로 거의 하지 않는 직무에 필요한 제품이라면 제품에 치르는 비용이 낮아야 한다. 여기에서 비용이란 단지 가격만이 아닌 사용법 습득의 용이성과 사용의 용이성까지 포함된다는 것을 기억하라. 사용법을 익히기 쉽고 사용하기 쉬운 제품은 가격 측면에서 어느 정도 여유를 가지게 된다. 설명이 다소 추상적이기 때문에 사례를 살펴보면서 이해하도록 하자.

와인 병의 코르크 마개를 따는 직무를 완성하려면 세 단계를 거쳐야 한다. 위쪽의 봉인을 제거하고 코르크 스크류를 찔러 넣은 뒤 세게 끌어당겨 코르크를 빼내는 것이다. 첫 단계가 꽤나 귀찮은 작업이다. 칼을 준비해서 봉인 안에 찔러 넣고 봉인 맨 위쪽의 작은 접이 날개를 때어낸 뒤 와인 병 입구 주위를 빙 둘러가며 불규칙하게 찢는다. 이러한 작업을 해주는 포일 커터(foil cutter)라는 기구가 있다. 이 기구의 입에 와인 병 끝을 넣고 돌리기만 하면 포일이 완벽하게 제거된다. 만드는 데 1달러도 들지 않을 것처럼 보이는 이 기구는 7달러 95센트에서 9달러 95센트에 팔린다. 당신이 매일 밤 와인 병을 여는 사람이라면 그 가격도 싸다고 여긴다. 일주일에 한 번 정도만 와인 병을 여는 정도라도 여전히 싼 물건이다. 그러나 한 달에 한 번만 와인병을 연다면 그 가격이 싸다고 느껴질까? 그 기구를 사용할 때마다 매번 사용 설명서를 찾아 읽는다거나 기구의 어느 면이 위쪽인지 기억해야 한다거나 지난번 쓰고 난 뒤 어디에 두었는지 기억해내야 한다면 그것은 싼 가격이 아닐 것이다. 그러나 이 기구는 사용법을 익히기가 쉽고 사용하기도 아주 간단하다. 따라서 실상 비용이 아주 낮고 순유용성은 높다.

혁신이 일어나게 만든다
- 프로세스 지향적 접근
프로세스 지향적 구조에서는 각 제품 라인에 혁신 목표가 부과된다. 이 접근법은 3M이나 프록터 앤 갬블이 취하는 방식이기 때문에 우리 대부분에게 친숙한 접근 방법이기도 하다. 이들 기업은 새로운 제품이 산출할 수익을 고려해서 기대치를 설정한다. 인식하고 있든 그렇지 못하든 실상 모든 기업이 이런 방식을 취하고 있다. 입안 프로세스의 어떤 지점에서 그들은 다음 해의 전체 수익 목표를 보고 기존 제품의 신규 판매와 인수, 가격 상승을 통해 성취할 수 있는 것이 정확히 얼마인지 계산한다. 이 성장 총계(기존 제품과 관련된 목표 수익의 총계)가 그해의 총수익 목표에서 차감되면 그 나머지 액수는 그것이 얼마이든 신제품에서 나와야 한다. 그 뒤 제품 라인 경영자들은 새로운 아이디어를 도출하기 위한 개념화 프로세스를 만든다. 다음 단계는 이 개념화 과정에서 개발된 개념을 걸러내는 여과 프로세스이다. 여기에는 보통 고위 관리자 그룹이 관여하여 이행 시작점을 정하고 프로젝트를 승인하며 우선순위를 결정한다. 바로 이 시점에서 문제가 발생한다. 이러한 여과 프로세스가 혁신의 순위를 최소 공통분모까지 끌어내리기 때문이다. 이 점에 대해 설명해보자.

첫째, 프로세스 지향 접근은 본질적으로 리스크를 싫어한다. 프로세스를 채용하는 목적은 체계화를 지향하고 변수를 줄이며 리스크를 최소화하고 불의의 요소를 제거하는 데 있다. ‘기존의 틀을 벗어나 생각하는 것’이라고 이야기할 때 우리가 말하는 틀이란 프로세스 그 자체이다. 둘째, 이 프로세스의 주된 목표는 단기 수익이다. 경영진의 마음속에 있는 가장 중요한 질문은 “다음 해 수익 목표를 달성하면서 상관들에게 우리가 믿을 만하다는 것을 인식시키는, 그리고 우리 몫의 보너스도 얻어내는 가장 유망하고 가장 경제적인 방법은 무엇인가?”이다. 이러한 사고방식이라면 점진적인 혁신으로 이어질 확률이 높다.

면도기를 생각해보자. ‘면도기를 파는 것이 아니라 면도날을 파는 것’이라는 오랜 격언이 있다. 이익은 지속적인 판매에서 나오는 것이지 초기 판매에서 나오는 것이 아니기 때문이다. 면도기 제조업체는 일용품 비즈니스 시장을 점유하기 위한 싸움에서 대단한 딜레마에 봉착했다. 당신이라면 이것이 그들에게 혁신을 부채질할 것이라 생각하겠지만, 지난 십여 년간 우리는 조금 진보된 형태로 똑같은 일이 계속되는 것을 보았을 뿐이다. 처음에는 두날 면도기가 나왔다. 관심을 끄는 제품이었다. 그러자 그들은 세 날 면도기를 내놓았다. 이때까지는 사람들이 바꿀 만한 매력을 느끼는 제품이었다. 면도기가 네 날로 나오자 사람들은 그것을 농담거리로 삼기 시작했다. 이제는 다섯 날 면도기가 나온다. 이쯤 되면 당신은 그들에게 독창적인 아이디어를 생각할 역량이 있기는 한 건지, 혹은 그들이 판매하고 있는 것은 혁신이 이루어진 제품이므로 경쟁이 전적으로 가격에 기초한다는 사실을 인정해야 하는 것인지 궁금증을 가지게 된다. 어떤 시점이 되면 프로이트가 말했듯이 ‘때때로 담배는 담배일 뿐’이라는 것을 인식해야 한다. 근본적으로 변화가 불가능하다면 다른 무엇인가를 찾아야 하는 것이다.

“다른 무엇”인가에 대해서는 3단계에 들어가서 다루게 될 것이다. 지금 당장의 문제는 단기적인 수익 니즈를 우선시하는 환경, 즉 일년 단위의 제품에 초점을 맞추고, 권한을 가진 사람들이 오로지 확실한 것 한 가지에만 ‘도박’을 하려는 환경에서 어떻게 제품의 혁신을 이루는가이다. 해답은 고객에게 의지하는 것이다. 1단계에서 정확한 해답을 구했고, 빈틈없는 분석과 단계 제거로 2단계에 응답했으며, 그 제거된 단계들이 스위트 스팟(sweet spot, 골프 클럽, 테니스 라켓, 야구방망이 따위에서 공이 잘 맞는 부분)에 있었다면 높은 순유용성을 내는 제안을 가지게 될 것이 분명하다. 이런 경우라면 아주 기본적인 것이라 해도 고객을 감동시킬 수 있다. 그들을 설득하기 위한 마케팅도 그들을 끌어들이기 위한 영업 전화도 필요치 않다. 고객이 이용해볼 기회만 주면 되는 것이다.

고객들이 제품을 사고 싶어서 안달이 나 죽을 지경이라는 것을 보여줄 수 있다면 경영진에게도 그 아이디어를 팔 수 있을 것이 틀림없다. 만약 고객들은 그것을 사고 싶어서 죽을 지경인데도 경영진이 제품에 대한 자금 확보 방법을 찾지 못한다면 거기에는 희망이 없다. 당신이 아이디어를 파는 데 재능이 부족하거나 경영진이 제품에 대해 무지하거나 혹은 그 둘 모두이다. 어떤 경우이든 제품에 대한 고객의 강렬한 요구에 부응하지 못하는 기업은 고객과의 접촉을 놓친 기업이다. 문화보다 바꾸기 어려운 것은 없기 때문에 그러한 상황에서는 할 수 있는 일이 별로 없다. 그러므로 이러한 경우에는 다음 옵션을 생각해야 한다.

- 문화 지향적 접근
문화적 접근법에 대해서는 언급해야 할 것이 많다.

① 문화적 접근법은 직원들이 자신에게 혁신의 권한이 부여되었음을 느끼고 동료로부터 혁신 방법을 배울 수 있는 긍정적이고 협력적인 환경을 조성한다. 프로세스 접근법은 명령?지배 모델과 훨씬 유사하다. 명령?지배 모델은 부정적이며 혁신을 장려하는 기반이 될 수 없다.

② 문화적인 접근법은 제품 개발 부서의 선택된 몇 사람이 직원 모두에게 제품 혁신의 기회를 개방한다. 문화적인 접근법은 천부적인 재능을 가진 사람들이 스카우트되는 환경을 조성하며 이는 어떤 채용 테스트보다 정확하다.

③ 문화적인 접근법은 자동 지속적이다. 실제로는 그 이상이다. 문화적인 접근법은 스스로 성장한다. 또한 방향 설정 이상의 관리가 필요하지 않다.

④ 문화적인 접근법은 쓰이는 것에 비해 더 많은 아이디어를 창출한다. 이로써 프로세스 지향적 접근법을 선호하는 사람들은 남은 아이디어들 중 그해에 일반적인 회계 기준의 적절한 양에 맞는 아이디어를 가려낼 수 있게 된다. 이는 문화적인 접근법이 장기적 니즈를 모두 해결할 수 있다는 것을 의미한다.

⑤ 문화적인 접근법은 더 대담한 아이디어를 낳는다. 이 접근법은 혁신가들로 하여금 확실한 것을 넘어서는 높은 리스크?높은 보상 개념으로 뻗어나가게 한다. 

혁신의 3단계_상상 이상의 고객 만족
- 약속의 땅
세 번째 질문을 이끌어내는 제품 아이디어 유형의 사례를 소개한다. 당신은 사람으로 북적거리고 쾌적함이라고는 없는 비행기 여행을 막 마쳤고, 아주 오랫동안 짐이 나오기를 기다렸다. 줄을 서서 호텔로 가는 택시를 기다렸고, 택시는 교통 체증을 간신히 뚫고 호텔에 도착했다. 호텔 로비에 들어서면 무엇이 보이는가? 당신은 어떤 컨벤션과 맞물려 도착했고 20명이 체크인을 하는 줄에 서 있다. 한 시간 후에 회의가 있고 그 뒤에 저녁 식사가 이어질 예정이다. 그리고 아침에는 또 다른 항공편으로 떠나야 한다. 30분 정도 평화롭고 조용하게 시간을 보낸다면 더 바랄 것이 없겠다. 그렇지만 줄은 쉽게 줄어들지 않는다. 지금으로서는 당신의 일정 자체가 온통 엉망이 될 위기에 있다.

그때 당신은 뭔가를 발견한다. 호텔 로비에 체크인을 위한 무인자동화기기인 키오스크(kiosk)가 있다. 당신은 재빨리 그곳으로 가서 신용카드를 집어넣는다. 당신의 이름이 나타나고 단 몇 초 만에 열쇠가 나온다. 당신은 안도를 느끼며 이 호텔 체인에 새로이 호감을 느낀다. 당신은 오늘 처음으로 미소를 짓는다. 그러고는 키오스크 스크린에 새 메시지가 반짝이는 것을 알아차린다. 메시지를 읽자 당신의 미소는 더 환해진다. 조금 소리를 내 킥킥거렸는지도 모르겠다. 당신은 키오스크에서 몇 분을 더 보내고 방으로 가서 앞으로는 이 호텔 체인에만 묵기로 마음먹는다.

이런 반응을 이끌어낸 스크린의 메시지는 무엇이었을까? 백만 번째 고객이 되어 백만 달러라도 받게 된 것일까? 프레지덴셜 스위트로 업그레이드라도 된 것일까? 아니다. 스크린에 떠오른 글은 이런 것이었다. “당신은 내일 아침 체크아웃하시는 것으로 알고 있습니다. 내일 사용하실 탑승권이 필요하십니까?” 그렇다고 답하면 기계는 주요 항공사의 온라인 체크인 사이트에 접속해서 탑승권을 출력해준다. 그 키오스크는 당신의 기대를 극적으로 넘어섰다. 호텔에 체크인한다는 당신의 기존 과제를 처리했을 뿐 아니라 당신이 수행하려고 하는 인접 과제를 파악해서 그 완수를 도왔기 때문이다. 키오스크가 당신의 입장에서 너무나 매끄럽게 일을 해냈기 때문에 당신은 시간을 절약하고 걱정을 덜 수 있었다.

이 사례는 우리를 다음 단계로 안내한다. 3단계: “고객이 내 제품을 이용한 후 바로 다음으로 수행하기를 원하는 직무는 무엇인가?” 이 질문은 두 가지 이유에서 중요하다. 첫째, 이 질문은 우리에게 고객을 더욱더 행복하게 만들어주는 제품 아이디어를 가져다준다. 둘째, 이 질문은 우리를 새로운 제품 라인으로 이끌어서 비즈니스를 새로운 분야로 확장시킨다. 우리의 핵심 제품을 위한 고객을 얻을 수 있을 뿐 아니라 비즈니스에 새 제품과 새 고객을 추가할 수 있게 된다.

2단계에서 우리는 직무를, 그것을 구성하는 단계를 분해했다. 일반적으로 단계 자체는 쓸모가 없다. 그림을 거는 일을 하던 사람이 “나는 계측 직무를 완수했어. 이제 하루 쉬어도 되겠지.”와 같은 식으로 말하지는 않는다. 직무, 즉 목표 혹은 최종 상태는 그림을 거는 것이다. 그림이 걸려야 직무가 완수된다. 계측을 끝냈을 때는 직무가 완수된 것이 아니다. 그저 직무를 완수하는 데 필요한 단계 중  하나를 완수했을 뿐이다.

단계와 직무의 차이는 중요하다. 고객들은 직무를 효율적으로 완수하기 바란다. 따라서 그들은 단계를 줄이기를 원한다. 그러나 고객들은 해당 직무에 다른 직무를 연결시켜서 생각하지는 못한다. 그것들이 시간적으로 연속되어 일어나는 것이라 해도 말이다. 어느 날 호텔에 체크인하고 다음 날 비행기를 타는 것은 일정표 상이나 마음속에서는 연속적인 단계임에 틀림없다. 그러나 다른 누군가가 자신을 위해 그 두 직무를 연결해주리라는 기대는 하지 않는다. 따라서 누군가가 연관이 없어 보이는 그 두 직무를 고객을 위해 연결한다면 그 고객은 단순히 즐기는 차원을 넘어서 놀랍고도 기쁜 감정을 느끼게 된다. 그럴 만하지 않은가?

2부 혁신의 배경 사람과 경영진, 그리고 조직
인적 요소
혁신에 필요한 것은 단 세 가지이다. 방법과(이 책에서 제시하는 세 가지 단계와 같은) 혁신적인 콘셉트를 촉진하고 활용하는 조직, 그리고 혁신을 하는 사람들이다. 혁신은 그것이 프로세스를 근간으로 진행되는 것이든 문화를 근간으로 진행되는 것이든 사람들이 추진한다. 여기에서 설명하는 세 가지 단계는 누구나 적용할 수 있는 것이다. 그러나 혁신을 향한 세 가지 단계와 다른 모든 접근 방법은 그것을 이용하는 사람들이 더 혁신적일 때 더 큰 성공을 창출할 수 있다. 이미 말했듯이 혁신에는 두 가지 유형이 있다. 그리고 각 유형에 따라 필요한 사람들도 다르다.

우리는 혁신을 크고 대단한 것으로 생각하는 경향이 있다. 대규모로 작용하고 시장을 변화시키며, 경쟁자를 뛰어넘고 단번에 주가를 치솟게 만드는 것으로 말이다. 그러나 혁신은 작은 것일 수도 있다. 반복적인 활동에서 점진적인 발전의 형태를 취하는 경우일 수도 있는 것이다. 작은 혁신은 눈에 띄지 않고, 얼마 되지 않는 돈을 절약하고, 비교적 적은 양의 가치를 생산 라인에 부가한다. 그렇지만 수십 개 생산 라인과 수백 번의 프로세스를 거치면서 반복되는 작은 혁신의 합계는 대단한 것일 수 있다. 그러므로 혁신의 이 두 가지 형태 모두가 비즈니스의 가치를 상당히 끌어올린다. 그러나 각 경우의 혁신가들은 완전히 다르다.

큰 혁신을 만드는 혁신가들은 천부적인 재능이 있다. 이들은 다른 사람은 보지 못하는 것을 본다. 큰 혁신가들은 동떨어진 여러 정도 사이에서 패턴을 발견한다. 그들은 문제를 다른 사람들이 보지 않는 방식으로 본다. 그들은 제품에서 다른 사람이 관찰하지 못하는 속성을 찾아낸다. 그들은 다른 사람들이 현상만을 보는 곳에서 가능성을 발견한다. 그들은 만들어지는 것이 아니라 태어난다. 그렇지만 찾아내거나 양성할 수 있기도 하다.

반면에 작은 혁신가들은 만들어질 수 있다. 관련된 기술은 가르칠 수 있는 것이고, 혁신에 가치를 두는 환경을 조성함으로써 기량을 훨씬 증진시킬 수 있다. 이러한 사람들에게 주안점을 두는 업체들은 현명하다고 할 수 있다. 그들의 혁신은 비즈니스에 가치를 더할 뿐 아니라 그들 자신의 직업 만족도도 올려주기 때문이다.

관료주의자 공략
- 제품 혁신의 책임
모두의 책임이라고 말하기는 쉽다. 그러나 이것은 쉬운 동시에 틀린 대답이다. 아무도 “재정은 모두의 책임이다.”라거나 “마케팅은 모두의 책임이다.”라고 말하지 않는다. 모두의 책임인 직무를 맡아 할 사람은 아무도 없다. 일을 하는 데 책임이 있는 사람이 없다면 일은 이루어지지 않는다. 책임 있고 권한 있는 매니저가 한 명이라야 일을 이룰 수 있다.

기술이나 마케팅, 제조가 제품 혁신의 역할을 담당하는 데는 전혀 문제가 없다. 다만 목표 달성에 대한 책임은 관리자에게 있다는 전제가 분명하게 서 있어야 한다. 편견을 고려하고, 서로 간에 균형을 맞추며, 그러한 편견과 관리자가 회로망화된 환경에서 공존하며 작업해야만 하지만, 결국 고객에게 의미 있는 제품 혁신 경로는 만드는 것은 사람이 맡아야 하는 일이다. 문제가 되는 것은 명확한 책임인 것이다. 이것이 없이는 일이 성취될 수 없다. 그리고 실패를 책임질 사람도 없게 된다. 모든 사람이 참여한 프로젝트에 결과를 책임질 사람이 아무도 없다는 것은 정말 참담한 일이다. 이러한 방식을 견딜 수 있는 조직은 없다.

즉, 경영진이 혁신을 중요하다고 여기고 커뮤니케이션이나 조직, 인센티브를 통해 그 메시지를 직원들에게 적절히 전달해야만 혁신이 중요한 의미를 가질 수 있다. 다시 말해 기업이 혁신을 목표로 직원을 구성하고 관리하며 혁신을 일으킬 것이라는 기대가 있을 때라야 비로소 혁신이 뒤따른다. 그렇지 않으면 혁신은 그저 임의로 발생하는 것이 된다. 일어날 수도 있고 안 일어날 수도 있다는 식으로 말이다. 그것만으로는 부족하다. 회사가 성장하려면 반드시 혁신이 이루어져야 한다. 이것은 단순히 운에 맡기기에는 너무나 중요한 일이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)