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저자는 서로 다른 개인이 모든 팀을 리더가 어떻게 관리해야 하는가를 설명한다. 팀빌딩의개념과 체계, 실천방안을 제시한다. 새로운 목표와 프로젝트를 수행하는 리더 및 팀원 모두에게 유용한 내용이다. 본문은 먼저 개인이 아닌 팀이중요한 이유를 밝힌 다음, 유능한 리더가 되기 위한 조건과 팀에 필요한 팀원이 되기 위한 방법을 알려준다. 그리고 팀에 대한 제반 사항과 문제가생겼을 때의 대처방안까지 골고루 균형있게 설명한다. 또한 팀을 꾸려나가는 데 있어 강압적 방식이 아닌 격려와 믿음의 정신이 필요함도 강조하고있다. 

■ 저자 모힌더 팔 싱 
인도 뭄바이에서 성사비에르대학을 졸업했으며, 1989년 육군장교로 임관했다. 수차례 중·소규모 부대를 이끌고 험난한 지형에서 작전을 수행한 경력을 갖고 있으며이러한 임무수행을 통해 부대원들에게 동기부여론을 시행, 그들의 행동을 다각도로 분석했다. 이후 조직행동을 전문적으로 연구하는 프로젝트에 참여해1,300명이 넘는 육군장교 지원자들을 대상으로 실질적인 평가를 수행했다.

■ 역자 최소영
성균관대학교에서 영문학과 불문학을전공하고, 코리아헤럴드 번역센터, 잉글리시고 등에서 번역가로 일했다. 옮긴 책으로는 『ACTION!』『마르코 폴로의 동방견문록』『A리스트프로젝트』『강물의 여행』『시간도둑』 외 다수가 있다. 현재 프리랜서 번역가로 활동 중이다.

■ 감수 이승형 
서강대학교 경영학 석·박사 과정을마치고, 현재 인사·조직 전문 컨설팅회사인 피플컨설팅의 대표로 있다. 대진대학교에서 경영전략과 국제마케팅을 강의하였고 한국능률협회에서 10년간경영혁신 및 경영전략컨설팅 전략경영팀장으로 경영혁신, 비즈니스 리스트럭쳐링 등 다수의 프로젝트를 수행했다. 이후 인사·조직 컨설팅업체인왓슨와이어트컨설팅의 부사장으로서 조직진단 및 조직혁신, 역량평가 및 경력개발시스템을 구축하는 등 해당 분야 업계 전문가로 통한다.

■ 차례
감수의 글
들어가며

01 이제는 팀이 대세다
팀이 개인의 능력을압도한다
개인주의 시대, 팀워크의 힘
개인이 아닌 공존을 모색하는 이유

02 이상적인 팀 vs 현실적인 팀
이상적인 팀의조건과 육성과정
현실적으로 부딪치는 문제와 그 대처방안

03 유능한 리더 vs 유용한 팀원 
유능한 리더가되기 위한 조건
팀에 필요한 팀원이 되는 방법

04 팀워크와 유동적인 팀
팀워크를 위한 필수적자질
유동적인 팀

05 팀에서 발생하는 문제와 대처방안
팀원이 팀·직장을그만두는 경우
팀원이 팀·직장에서 해고될 경우
팀장이 업무상 불만으로 그만두는 경우
팀원들이 팀장에게 반대할 경우
팀원들간의 내분이 심할 경우
지나치게 야망이 크고 똑똑한 팀원이 있을 경우
일에 의욕을 보이지 않는 팀원이 있을 경우

부록_ 명령하지 않고 부하직원을 따르게 하는 7가지 노하우
글을 옮기며
BookReview

일체감을 끌어올리고 팀시너지 효과를 극대화하는 최강의 팀빌딩

이제는 팀이 대세다
팀이 개인의 능력을 압도한다
- 개인적 시너지vs그룹 시너지
한 사람이 어느 업무를 10일 만에 처리할 수 있다고 하자. 5명이라면 같은 일을 며칠 만에 처리할 수 있을까? 수학적으로 간단히 계산하면 10을 5로 나누어 ‘이틀’이라는 답이 나온다. 그러나 집단행동 및 동기이론 측면에서 보면 결과는 다르다. 이 5명에게 강한 동기와 의지력이 있다면 그들의 개인적 에너지가 결합되어 생산성을 몇 배로 향상시키는 결과를 낳아, 단 하루 만에도 일을 완료할 수 있다. 수학적으로는 틀린 계산일지 몰라도, 실제로는 충분히 가능한 일이다.

다시 말해 팀의 시너지는 개인적 시너지들의 총합이 아니라, 거기에 팀의 motivation(동기의 정도)이라는 변수를 곱한 값이다. 20세기 후반부터 팀워크에 대한 인식이 높아지면서 뜻을 같이 하는 과학자들은 이를 보다 연구하기 위해 긴밀히 협력하기 시작했다. 세계화와 커뮤니케이션의 발달은 앞으로 인간을 더욱 가깝고 긴밀하게 연결할 것이다. 오늘날의 성공 스토리는 ‘우리 팀이 기울인 노력의 총합’으로 시작되어서 이것으로 끝난다. 승자들은 홀로 일하지 않는다. 그들은 팀에서 성공을 일군다.

개인이 아닌 공존을 모색하는 이유
- 공존VS공생
사람들은 간혹 ‘공존’과 ‘공생’의 의미를 혼동한다. 이 2가지는 상반된 의미다. ‘공생’에 조화로움이 넘친다면, ‘공존’에는 약간의 관용이 요구된다. 사람들은 조화롭게 지내지 못하거나 충분한 공감대가 없더라도, 양측의 공존이 서로에게 이득이 된다면 참고 지내기도 한다. 이렇듯 ‘공존’은 이기적인 기미가 엿보이는 관계이며, 이기적인 동기가 끝나는 순간, 그 관계는 모래 위에 지은 집처럼 순식간에 무너질 수 있기 때문이다. 따라서 공존하는 관계는 생산적인 관계가 아니라 타협하는 관계라 하겠다.

때로 우리는 어떤 조직에 들어갔을 때, 동료나 상사가 마음에 들지 않더라도 다음과 같은 이유 때문에 그곳을 떠나지 않는 경우가 있다.

* 높은 급여
* 적당한 근무시간
* 집과 가까운 거리
* 가벼운 업무부담

반면 ‘공생’은 상호 이해와 신뢰가 넘쳐나는 생산적인 관계다. 사람들이 그런 조직에 정착하는 이유는 편안함이나 수입과 같은 흔한 조건을 뛰어넘는 보다 근본적인 이유 때문이다.

* 마음에 맞는 업무환경
* 직업적 성장 가능성
* 조직 내에서의 지위
* 고용주와 피고용인 간의 상호신뢰

따라서 큰 조직은 신체적으로 혹은 정신적으로 쾌적한 근무환경을 조성하고 그 속에서 직원들의 생산성과 생산량이 증가해야만 번성할 수 있다. 그렇다면 직원들에게 공생하고 싶은 생각이 들게 만드는 근무환경은 무엇일까? 공통적으로 요구되는 사항은 다음과 같다.

* 편안한 근무시간
* 표현의 자유
* 쉽게 다가갈 수 있는 선배
* 상사의 이해
* 성장할 수 있는 기회
* 넉넉한 상여금
* 적절한 업무 외 활동
* 팀의 도전, 그것을 성취하는 전율과 그 성공의 만끽

이러한 것들은 사람들을 불러 모으는 데 필요할 수 있다. 그러나 한 걸음 더 나아가 효율성 제고를 위해 그들을 계속 붙들어 두려면, 다음 장에서 논의될 부가적인 노력들이 더 필요하다.

이상적인 팀 vs 현실적인 팀
이상적인 팀의 조건과 육성과정
- 이상적인 팀 환경
대부분의 사람들은 팀을 성공적으로 이끄는 데 환경이 가장 중요한 역할을 한다고 생각한다. 하지만 좋은 환경을 조성하는 것이 중요한 요소일지는 몰라도 유일한 요소는 아니다. 이상적인 팀 환경을 조성하는 데 기여하는 다른 중요한 요소들에는 다음과 같은 것들이 있다.

* 명확한 목표 - 팀 전체와 팀원 개개인은 그들이 달성하려고 하는 목적과 목표에 대한 명확한 비전을 가지고 있어야 한다. 
* 표현의 자유 - 모든 팀원은 프로젝트와 관련된 전문적인 사항들에 대해 편안하고 자유롭게 의견을 말할 수 있어야 한다.
* 스트레스 경영 - 무수한 심리학적 연구들을 통해 작업 중의 적절한 스트레스는 오히려 작업장의 성과와 생산량을 증대시킨다는 것이 입증되었다. 스트레스가 전혀 없는 환경은 근무태만을 조장하며 사람들을 부주의하게 만들기 십상이다.

- 이상적인 팀의 육성
이상적인 팀빌딩은 팀 육성 과정을 통해 달성할 수 있는데, 이 작업은 팀 구축이 완료되면 시작한다. 팀 육성이란 한마디로 프로젝트가 진행되면서 계속적으로 취해지는 일련의 조치들이다. 여기에는 사무실과 회사의 범위를 넘어 팀원들 간에 신뢰할 수 있는 관계를 구축하는 것도 포함된다. 생산적인 팀을 육성하는 작업은 더디고 까다롭지만 반드시 해야 할 일이다. 가능한 한 프로젝트가 진행되는 초반 10~15%에서 더욱 많은 노력을 기울일 필요가 있다. 팀 육성의 과정이 언제 시작되고 언제 완료될지 팀원들에게 정확히 말하기란 어렵다. 그것은 그들의 행동에서, 그리고 리더와의 상호작용을 통해서 저절로 나타나는 조용한 변화의 과정이다. 프로젝트 혹은 팀의 리더는 새롭게 발생되는 상황들에 항상 주의를 기울이고 팀원들의 행동을 파악하고 이해하며 즉각적인 대책을 수립할 줄 알아야 한다. 그렇지 않으면 팀 육성작업은 자칫 부정적인 결과로 끝날 수 있다.

겉보기엔 팀 육성과정이 아주 손쉬워 보일지 모른다. 또 대부분은 “네, 저는 여럿이 일하는 걸 잘해요”라고 말할지도 모른다. 하지만 찬찬히 들여다보면 이기적으로 굴었던 자신의 모습이 떠오를 것이다. 그렇기 때문에 팀 리더의 역할이 중요하다. 리더가 팀의 육성과정을 계속 진행해 나가기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다.

* 팀원과 리더 간의 의사소통 장려
* 당면한 프로젝트에 대한 공식?비공식적 브리핑
* 관리상의 자질구레한 문제점들 제거
* 일하기 편리한 작업공간 확보

현실적으로 부딪치는 문제와 그 대처방안
팀의 현실적인 장애물에는 어떤 것들이 있는지 분석해 보고 이들이 팀에 어떤 추진력을 제공하는지 알아보도록 하자.

① 스트레스의 유형과 정도 - 스트레스 수준을 약간 증가시키면 작업태도가 보다 진지해져서, 업무효율이 높아지고 생산성이 증대된다는 것은 과학적으로도 입증된 사실이다. 가장 도움이 되는 스트레스는 시간이다. 여기에는 마감일을 정하거나 정기적인 피드백을 요구하는 방법 등이 있다. 반면에 받아들이기 힘든 유형의 스트레스는 프로젝트 진행 도중에 한 개인의 업무 능력을 평가하거나, 한 팀원을 다른 팀원과 비교하는 것이다. 팀원 한 사람을 위협하는 따위의 높은 스트레스는 팀의 전반적인 생산성을 떨어뜨리기만 할 뿐이다.

② 갈등 - 사람들 사이에 의견의 대립이 없다면, 일이 늘 틀에 박힌 대로 진행될 것이다. 이 경우 혼자 일하는 것과 별반 다를 게 없으므로 팀 자체가 존재할 이유가 없다. 따라서 팀 리더에게는 서로 다른 팀원들의 의견들을 적절히 조정할 의무가 있다. 때로는 이런 갈등을 일부러 유발한 뒤 중재자 역할을 할 필요가 있다.

③ 압박감 - 일과 가정, 재정상황이나 사회에 대한 압박감은 누구나 가지고 있다. 중요한 것은 자신이 안고 있는 문제에 대해 용기 있게 이야기하고 해결책을 찾을 수 있도록 도움을 구하는 것이다. 문제에서 완전히 벗어날 길이 없다면, 가능한 한 실행 가능하고 상호동의할 수 있는 방법을 강구해야 한다. 이를테면 문제를 계속 안고 살되, 업무에 지장을 주지 않도록 하는 것이 그것이다.

④ 분노 - 어떤 사람들은 자신의 감정을 억제할 만큼 충분히 성숙한 반면, 그렇지 못한 이들도 있다. 이 경우 우리는 어떻게 해야 할까? 걸핏하면 화를 내는 당사자는 감정을 억제하는 법을 훈련받거나, 자신의 감정을 좀더 부드럽게 표현하는 법을 배워야 한다. 때로 이를 위해서는 엄격하고 강제적인 방식의 반복학습이 요구되기도 한다.

⑤ 불만 - 어느 조직에서나 구성원들은 이런저런 불만을 갖기 마련이다. 팀원들에게 불만을 토로할 기회를 제공하고 그들이 무엇 때문에 불만을 가지는지 더 이상 알려고 들지 말라. 심각한 문제라면 직접 찾아와서 이야기할 것이다.

유능한 리더 vs 유용한 팀원
유능한 리더가 되기 위한 조건
리더는 팀원으로서, 그리고 리더로서의 자질을 동시에 갖추어야 한다. 유능한 리더는 예외 없이 다음과 같은 2가지 특성을 지니고 있다.

* 자신이 통솔하는 부하들에게 훌륭한 지도자이다.
* 자신의 상관에게는 훌륭한 부하이다.

유능한 리더는 이 2가지 성격 사이에서 균형을 잘 잡아야 한다. 리더십 책들은 하나같이 단호함이나 자신감, 공정한 판단력을 유능한 리더가 갖추어야 할 필수조건으로 손꼽고 있는데, 과연 이러한 자질들이 부하직원의 관점에서도 적용 가능한 것들인지 의문이다. 불굴의 의지와 단호한 성격으로 상사의 압력에도 아랑곳하지 않는 중간 관리자가 있다고 한번 상상해 보라. 얼마 못가 그는 짐을 싸야 하거나, 좀 더 융통성 있게 처신하라는 충고를 듣게 될 것이다.

- 유능한 팀 리더가 되기 위한 수칙
당신이 무슨 일을 하든, 팀 리더에게 요구되는 모든 자질을 다 갖출 수는 없을 것이다. 그렇지만 팀을 활기차게 유지하고 팀원들의 기대에 부응하는 한, 당신은 원하는 목적을 달성할 수 있다. 오늘날 리더에게 필요한 것은 완벽한 리더라기보다는 기능적인 리더이다. 팀 리더가 팀원들과 단단한 신뢰감을 빠르게 구축하기 위해서는 다음과 같은 노력들을 기울여야 한다.

① 지식을 업데이트한다 - 팀 리더로서 임무를 부여받았을 때 가장 먼저 취해야 할 조치는 프로젝트와 관련된 다방면의 지식을 상세히 습득하는 것이다. 다른 사람이 와서 방법을 일러줄 때까지 기다리고 있어서는 안 된다.

② 팀원들에 대해 파악한다 - 이는 다른 모든 단계들에 앞서 선행되어야 할 조건이다. 팀원들에 대해 파악하는 일은 삼시 세끼 밥을 챙겨먹는 것처럼 팀 리더라면 반드시 해야 할 일이다. 이 점을 무시하고 지나친다면 업무의 배분이나 목표설정, 계획, 성과달성의 모든 면에서 일을 그르치게 될 소지가 크다. 중요한 점은 당신이 각각의 팀원을 적재적소에 활용할 수 있을 정도로 면밀하게 파악하고 있어야 한다는 것이다.

③ 팀을 훈련시킨다 - 팀을 맡게 되면 시간을 내어 몇 가지 과업을 수행하도록 하면서 팀원들을 훈련시킬 필요가 있다. 그러는 동안 리더는 각 사람의 장단점을 파악할 수 있다. 크게 중요하지 않은 시범 프로젝트나 소규모 프로젝트를 이런 훈련에 이용할 수 있다. 초기단계에서는 팀원들 개개인과 그들의 업무처리 방식을 면밀히 살피는 것이 매우 중요하다. 또한 암암리에 팀원들도 당신의 업무방식을 관찰할 수 있도록 하라. 훈련이 진행되는 동안 머릿속 한 귀퉁이에서는 충실한 평가서가 작성되어야 한다. 해당 기록은 훗날 대규모의 까다로운 프로젝트들을 수행할 때 요긴하게 쓰인다.

④ 적임자에게 업무를 할당한다 - 팀 리더는 팀원들에게 업무를 분별력 있게 할당할 줄 알아야 한다. 팀의 리더가 이 점을 신중하게 고려하지 않는다면, 일의 진행과정에서 틀림없이 문제가 생기고 생산성도 떨어지게 될 것이다.

⑤ 병행지도를 한다 - 특정 업무를 수행하기 위해 도움을 필요로 하는 팀원이 보이면, 곧바로 도움을 주거나 도움을 주기 위한 계획을 짜라. 절대로 못 본체 지나가서는 안 된다.

⑥ 팀의 단결성과 통합성을 확보한다 - 리더가 반드시 기억해야 하는 것은 어떠한 상황에서도 팀이라는 통일체를 깨뜨려서는 안 된다는 것이다. 특히나 오랜 기간에 걸쳐 성숙해가면서 내부적 갈등을 해소한 팀이라면 더더욱 그렇다. 응집력이 강한 팀들은 이질적인 팀들보다 더 상황에 대한 이해가 빠르고 새로운 변화에 적응을 잘한다.

⑦ 사회적 상호작용을 장려한다 - 팀 리더는 이따금 팀원들과 그 가족들이 생일이나 기념일 축하, 영화 보기 등 건전한 사회적 상호작용을 맘껏 누릴 수 있도록 보장해 주어야 한다.

⑧ 스스로 먼저 규칙을 잘 지키는 모습을 보인다 - 팀원들이 지켜 주기를 바라는 규칙이 있다면 자신이 먼저 그 규칙을 철두철미하게 지켜야 한다.

⑨ 의견 차이를 기꺼이 받아들인다 - 팀 단위로 일하다 보면 의견 차이가 생기게 마련이다. 의견차이가 있는 문제를 팀원들과 상세히 논의한 뒤에 행동 방침을 정하면 된다. 팀 내의 의견차이를 환영하는 리더는 항상 자기 일에서 혁신적인 결과를 이끌어낸다.

⑩ 한 가지 해결책으로 만족하지 않는다 - 한 가지 문제에 대해 한 가지 해결책밖에 얻지 못하고 있다면, 당산의 팀에 격려가 더 필요하다는 뜻이다.

⑪ 의사소통을 활발히 한다 - 리더는 모든 팀원들과 소통하려는 노력을 기울여야 한다. 그 소통은 일방적인 것이 아닌 양방향으로 움직이도록 한다. 쌍방향적 소통은 건전하고 장기적인 관계형성의 물꼬가 된다. 그리고 항상 말조심을 해야 한다. 한 마디의 말실수로 팀의 추진력을 한 순간에 무너뜨릴 수 있다.

⑫ 실패에 잘 대처한다 - 실패는 무슨 일을 하든 피해갈 수 없는 부분이다. 최종적인 성공 여부는 팀의 리더가 중도에 겪는 여러 실패들을 유리하게 이용하느냐 못 하느냐에 달렸다고 해도 과언이 아니다. 모든 실패는 팀 전체에 의해 철저히 탐구되어야 한다. 비난을 하기 위해서가 아니라 잘못을 고치기 위해서다.

팀에 필요한 팀원이 되는 방법
팀원 없는 팀이란 있을 수 없다. 팀원은 일손이자 시너지를 제공하는 주체이며, 팀을 지탱하는 뼈대이자 팀워크의 중심이다. 팀에 도움이 되는 팀원이 되기 위해서는 다른 팀원들과 경쟁할 것이 아니라 공통의 목적을 위해 분투해야 한다. 남보다 부각되기 위해서, 혹은 자신이 다른 팀원보다 똑똑하다는 것을 증명하기 위해서 멤버들끼리 서로 경쟁하기 시작하는 그 순간부터 팀의 힘은 약화되기 시작한다.

- 팀원으로서의 책임
① 프로젝트?과업의 배정 - 팀원들은 프로젝트나 과업수행 시 자신들이 해야 할 중대한 역할에 대해 인식하고 있어야 한다. 한 팀의 구성원이 되는 순간, 모든 구성원에게는 프로젝트의 출범 전부터 일련의 행동들이 요구된다.

② 자신의 역할을 이해하라 - 리더가 불러서 설명해주기까지 기다리지 말고 가능한 한 많은 정보를 입수하도록 하라. 필요하다면 특정 문제들에 대해 이미 알고 있는 지식을 재정비해야 할 수도 있다.

③ 다른 구성원들에 대해 파악해 두라 - 함께 일할 팀의 다른 구성원들에 대해 알아두는 것도 중요한 일이다.

④ 리더에 대해 파악해 두라 - 리더의 경력사항과 과거의 업적 등 리더에 대한 정보를 알아두면 도움이 된다.         

팀워크와 유동적인 팀
팀워크를 위한 필수적 자질
분명한 건, 팀원들이 팀 단위의 공동작업을 수행하기 위한 필수적 자질들을 갖추지 못한 경우, 팀의 임무가 성공할 수 없다는 사실이다. 여기서 필요한 자질을 ‘사회적 자질’이라고 부른다. 만약 당신이 회사로부터 어떤 프로젝트나 과제를 수행할 팀원을 선발할 수 있는 임무를 부여받았다면 어떻게 하겠는가? 팀의 일원이 되고자 희망하는 사람을 뽑을 것인가, 아니면 보다 과학적인 접근법을 택해 팀으로 일하기에 적합한 성향과 태도를 지닌 사람을 뽑겠는가? 그렇다면 훌륭한 팀플레이어와 그렇지 않은 사람을 어떻게 구분할 수 있을까?

- 팀플레이어의 자질
① 다른 팀원들에 대한 태도 - 다른 팀원들에게 호의적으로 대하는 태도는 서로서로 도움의 손길을 주고받을 수 있는 분위기를 조성할 수 있다. 다른 사람의 입장에 서서, 그 사람에게 도움이 필요한지 아닌지 알아볼 필요가 있다.

② 적극적인 참여 - 적극적인 참여는 훌륭한 팀플레이어가 되기 위한 중요한 전제조건이다. 여기에는 정신적 참여뿐만 아니라 육체적인 참여도 포함된다. 이러한 사람들은 토론 시, 혹은 시행단계에서도 아이디어를 제공함으로써 팀에 기여한다.

③ 융통성 있는 태도 - 업무환경은 언제 어떻게 변할지 모르기 때문에 팀원들 간에는 상당한 융통성이 요구된다. 따라서 상황이 바뀌는 대로 새로운 환경에 적응해 프로젝트를 새로운 방향으로 추진할 수 있도록 도와야 한다. 또한 다른 사람의 의견에 개방적이어야 하며 가시적인 성과를 내지 못하는 의견이라면 거기에 얽매이지 말아야 한다.

④ 사회적 교감력 - 자신과 관계하는 사람들의 기분을 이해하는 능력이다. 대상은 팀원들이다. 이는 대단히 중요한 자질로, 이런 능력으로 팀의 분위기를 띄울 수도 가라앉게 할 수도 있다.

⑤ 문제에 대한 대처력 - 위기상황에서도 침착성을 유지하고 문제해결에 긍정적으로 기여할 수 있는 능력이다. 이런 능력을 갖춘 사람들은 위기상황이 닥쳤을 때 곧바로 인지하고 문제에 대해 지속 가능한 해결책을 제시하려고 한다.

⑥ 자발적인 협력 - 단체활동에서는 팀의 목표달성을 위해 다른 멤버들을 기꺼이 돕는 정신이 필요하다. 이는 동지애와 협동정신에서 비롯되며 이런 정신을 갖춘 사람들은 필요할 경우 자신의 개인적인 바람을 억누를 줄 안다.

⑦ 신뢰성 - 믿음직하고 자기 일을 충실히 하며 책임을 다하는 사람들이 있다. 이런 사람들에게서는 좋은 성과를 기대할 수 있다.
⑧ 팀에 대한 책임감 - 훌륭한 팀플레이어는 자신의 일과 팀의 일을 함께 생각한다. 그들은 매일 이러한 관심과 책임감을 가지고 최선의 노력을 다하려고 하며 다른 팀원들도 그러하기를 기대한다.

팀에서 발생하는 문제와 대처방안
팀원들이 팀장에게 반대할 경우
팀원들 전체가 팀장에게 불만을 가지는 경우도 있을 수 있다. 이때 상부에서는 팀원들 의견에 동조하지 않더라도, 개입하여 중재에 나서야 한다. 그 이유는 다음과 같다.

* 상부에서 개입하지 않으면 팀 성과의 하락이 불가피할 것이다.
* 팀장만큼이나 팀원들도 회사에 중요한 존재다.
* 틀림없이 팀장은 너무 엄격하거나 미숙해서 본인 수준에서 그 문제를 해결하지 못할 것이다.
* 그러한 불화는 최근에 생겨난 것이 아니라 오랜 시간에 걸쳐 심화되었을 확률이 높다.

① 실천계획 예시
* 당장 팀장을 불러서 어떻게 된 일인지 그의 입장에서 이야기의 전모를 들어본다.
* 팀장의 이야기를 차분하게 들으면서 중요한 사항들을 메모한다. 그 중에서 해명이나 확증이 필요한 것이 있을 수 있기 때문이다.
* 팀장 없이 팀원들과만 이야기한다. 관련 사실들을 기록하고 자료를 확인한다. 
* 가능하다면 일부 팀원들을 따로 불러서 몇 가지 사항을 더 질문한다.

② 판정
* 팀장이 잘못했다면 팀원들에게 사과를 하도록 해야 한다. 그러나 사과를 한 다음에라도 팀장 자리에서는 물러나게 해야 한다.
* 팀장에게 잘못이 없다면 오명을 씻어주어야 한다. 그러나 이 경우에도 마찬가지로 팀장은 교체하도록 한다. 팀장을 바꾸지 않으면 팀원들은 자신들의 불만에 아무런 조치도 취해지지 않았다는 인상을 받아, 추후 자연히 경계심을 갖게 될 것이다. 엄격한 새 팀장을 임명하고 팀원들의 활동양상을 관찰하라.

팀원들 간의 내분이 심할 경우
팀워크에 있어서 어느 정도의 불일치는 용인될 수 있다. 그러나 그 불일치가 어느 한도를 넘어가게 되면 내분이 일어날 수 있다. ‘불일치’라는 말이 일반적으로 ‘전문적인 사안에 대한 의견 차이’를 일컫는다면, 내분은 그러한 불일치가 불화수준에 이르렀음을 뜻한다. 팀원들 간의 내분은 조직의 모든 구성원에게 심각한 우려를 끼친다.

① 부정적 영향 
* 처음에 가장 심각하게 나타나는 부정적 영향은 전반적인 생산성 하락이다.
* 팀원들의 개별적인 능률에서도 심각한 문제점이 감지된다.
* 침울하고 불만 많은 팀원들은 팀의 분위기와 근무환경을 저해한다. 그렇게 되면 팀 전체가 제대로 돌아갈 수 없다.

② 해결책
* 팀에 대한 경고 - 이런 경우 팀 전원에게 다른 사람을 개인적으로 책망하거나 지적하면서는 함께 일할 수 없음을 경고해야 한다.
* 개개인에 대한 경고 - 위의 조치로 바람직한 결과가 나오지 않는다면, 두 번째 조치로서 말썽을 일으키는 당사자나 팀에 적응하지 못하는 사람들에게 따로 주의를 주어야 한다.
* 팀의 유동성?재구성 - 앞의 2가지 조치가 효과를 거두지 못할 경우, 세 번째이자 마지막으로 취할 조치는 팀원들 간에 심각한 충돌이 생길 여지를 아예 없애버리는 것이다. 그러려면 팀을 해체해서 새로운 조합으로 재구성해야 한다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)