인문교양

이 책은 어떻게 하면 사람을 육성할 수 있으며, 어떤 방법으로 기대하는 인재를 육성하는조직이 될 수 있는가를 주제로 한다. 저자는 결과주의로 변질되어 "사람을 포기하는 문화"를 확대 재생산하는 성과주의의 문제점을 지적하고 조직의비전과 전략, 미래를 바라보는 인재 육성의 3원칙을 제시한다.

또한 경영 요소와 사람을 포기하지 않는 조직의 특성을 유명 기업의 예를 들어 설명한다.여러 도표를 통해 기업의 상황을 살펴볼 수 있고 인재 육성 콘셉트도 한꺼번에 진단할 수 있도록 구성되어 있다. 어떤 타입인지 평가하여 유형별로그에 따른 처방법을 제시하였다. 

■ 저자 HR 인스티튜트(HR Institute)
이론에 편중되지 않은 ‘쓸모있는 컨설팅’, ‘실효성이 있는 연수’를 축으로 한 컨설팅 그룹으로 1993년 설립되었다.구체적이고 실효성 있는 컨설팅, 워크 아웃, 연수(노하우), 통신교육 등의 프로그램을 전개하고 있다. 컨설턴트의 ‘노하우·두하우’를 충분히반영시킨 ‘전략 시나리오 구축’, ‘비즈니스 모델 & 비즈니스 플랜 책정’, ‘논리적인 생각의 노하우·두하우 향상’, ‘프레젠테이션·스킬향상’과 같은 프로그램은, 많은 기업에서 채용되어 실적을 올리고 있다. 

■ 편저자 노구치 요시아키(野口吉昭) 
요코하마국립대학 공학부 대학원 공학연구과 수료. 현재 주식회사 HR인스티튜트 대표이다. NPO 법인 사범학원 부이사장을 겸하고 있으며 주요 저서로는『유전자경영』 『생각하는 조직』 『컨설턴트의 현장력』 『꿈과 비전을 말하는 기술』등 다수가 있다. 

■ 역자 나지윤
숙명여대 언론정보학과 졸업, 일본 도쿄아오야마 학원대학 대학원 국제 커뮤니케이션학과를 졸업하고 월간 MASK 취재 기자 및 월간 디자인네트 취재 기자였으며 현재 전문 번역가로 활동중이다. 역서로는 『연봉 10배 올리는 공부법』이 있다.

■ 차례
머리말 : 사람을 포기해서는 안 된다!

Chapter 01 사람을 포기하지 않는다 
#1성과주의는 무엇을 남겼는가 
#2 동기를 이끌어내는 방법 - 플로와 웨이 
#3 격차 사회는 왜 증가하는가 
#4 인재는 어떻게육성하는가 

Chapter 02 일하는 보람을 느끼는 일터로 만들자
#1 변화하는 기업 평가의 잣대 
#2 세 가지 부정적 유전자 
#3 긍정적 유전자를 낳는 세 가지 경영 요소 
#4사람을 포기하지 않는 조직도 진단 

Chapter 03 원칙으로 의식과 행동을 바꿔라
#1 톱 매니지먼트의 행동과 의식 
#2 사람에 대한 신념의 공유와 실천 
#3 개인 그리고 조직으로의 침투

Chapter 04 웨이 매니지먼트로 인재를 성장시켜라
#1 존중받는 리더십 
#2 인재의 육성과 개발의 구조 
#3 가치 유전자의 침투 

Chapter 05 모티베이션 엔진을 정착시켜라 
#1열린 커뮤니케이션 환경 
#2 주장과 제안이 가능한 환경 
#3 팀 의식을 양성하는 환경 

Chapter 06 진단 타입별 사람을 포기하지 않는 조직프로그램 
#1 진단 결과에 따른 최적의 해결 방안 제시 
#2 프로그램 A 인재 가치 향상 프로그램 
#3프로그램 B 웨이 침투 실행 프로그램 
#4 프로그램 C 커뮤니케이션 진화 프로그램

사람을 포기하지 않는 기업

인재는 어떻게 육성하는가
▲ 사원 연수 방식을 변화시키지 않으면 배우려 하지 않는다
HR Institute는 ‘비즈니스 컨설팅’, ‘워크아웃 프로그램(실천형 생산 창출 프로그램)’, ‘노하우 두하우 프로그램(연수 프로그램)’, ‘소셜 프로그램(대학 및 대학원의 강의, 교수들을 위한 연수, 병원 및 학교 경영 컨설팅, 사회 기업가 육성 등)’의 네 가지 컨설팅 영역을 실천적으로 추진하고 있다. 실제적인 성과를 내는 컨설팅, 피가 되고 살이 되는 인재 육성 프로그램을 전개하는 것이 목적이자 특징이다. 이런 활동을 통해 최근 절실하게 깨닫는 바가 있다. 많은 기업들의 인재 육성 프로그램에 거의 변화가 없다는 점이다.

컴피턴시(Competency : 높은 성과를 거두는 사람들의 행동 특성) 이론이 널리 알려진 뒤로 많은 기업들은 자신들이 기대하는 인재상을 작성했다. 그리고 여러 문제점이 돌출되고 있는 성과주의를 보완하기 위해 평가 항목 속에 컴피턴시의 평가 항목을 더한 시스템을 만드는 경우가 증가했다. 그러나 유감스럽게도 요즘에는 그 증가 추세가 주춤하여 기대하는 인재상을 구현하기 위한 인재 육성 체계의 변혁에는 이르지 못하고 있다.

GE의 클로튼빌 경영연구소는 전 세계의 많은 기업들에게 모범적인 사례가 되고 있다. 이 연구소의 연간 예산만 1억 달러에 육박한다. CEO들도 연구실 앞에 서서 간부 사원들의 목소리를 듣고 의욕을 고취한다.

일종의 유행으로 시작된 기업 내 대학(Corporate University), 각 분야별 연구소는 그 확산 속도가 주춤하다. “교육만이 국가를 이루고, 교육만이 기업을 이룬다”라는 경구도 최고경영자들의 입에 발린 상투어로 전락한 경우도 많다. “인재는 육성하는 것이 아니라 스스로 길러지는 것”이고, “그렇게 길러진 인재를 발굴하는 것”이라고 말하며 교육 예산을 삭감하는 최고경영자들도 눈에 띈다.

젊은이들은 “커리어, 커리어!”를 외칠 뿐 우직하게 일을 진행해나가는 방식을 인정하지 않는다. 입사 2년 차에 사업 기획이나 상품 기획을 하려고만 한다. 착실하게 현장 경험을 쌓는 순회 출장판매 등 시장을 이해하는 출발점을 간과한다. 대신 파워포인트를 이용한 프레임 워크 사고로 전략 분석을 한다며 알맹이가 전혀 없는 기획을 하고서는 프레젠테이션을 한다. 본질을 이해하지 못하고 있기 때문에 내용도 부실하고 통과되지도 못한다. 그러나 그들은 “우리 상사는 구식이야. 공부도 안 하면서 답답한 소리를 한단 말야”라며 투덜거린다. 자연스럽게 회사에 대한 열정은 식고 상사와 진정한 관계를 쌓지 못한 채 커리어 상승을 이유로 전직한다.

인재 육성을 위한 교육 체계가 진화하지 못하는 가장 큰 이유는 기업이 완전한 비전과 전략을 제시하지 못하기 때문이다. 제시한다 하더라도 현장에 영향을 미치지 못한다. 기업의 진정한 모습이 떠오르지 않는다면 기대하는 인재상도 떠오를 리 없다. 이렇듯 명료한 비전과 전략을 제시하지 못한 채 성과주의를 도입해 버렸다. 성과를 올리기 위한 프로세스가 목적이 아니라 결과를 짜내기 위한 성과주의인 것이다. 즉 비전과 전략을 실행하는 것이 아니라 진전이 없는 최근의 목표를 계속 평가만 하는 것이다. 사람들에게 의욕이 생길 수가 없고 당연히 인재도 육성되지 않는다.

▲ 코칭 붐이 일어난 이유
비즈니스 세계에서 코칭 프로그램의 기본 기술은 질문 화법이다. 정답은 상대(지도를 받는 쪽) 안에 있다는 발상으로 코치가 지도를 받는 쪽에게 적절한 질문을 던져서 스스로 깨닫고, 스스로 사고하고, 스스로 결정하고, 스스로 행동하게 하는 지도 방법이다. 코칭이란 이른바 지도를 받는 쪽에 문제 의식?사고?의사 결정 행동화의 사이클을 촉진하는 상사의 지도 기술이자 관리 스타일인 것이다. 이 코칭 기술은 커뮤니케이션의 출발점이기도 한 경청, 영업 활동의 솔루션 영업 프로세스, 부모 자식간의 강제가 아닌 자립형 교육 방식 등에도 공통적으로 적용할 수 있다.

코칭 붐의 본질은 정답이 없는 시대를 반영하고, 강한 리더십, 강한 관리체제에 대한 반발에 그 원인이 있다. 이는 관리자가 정답을 알고 있는 과제에만 적용되는 것이 아니다. 현장에서는 해결해야 할 과제가 더욱 많아지고 있다. 그래서 관리자가 정답을 모두 알 수 없기 때문에 지금까지의 공식을 사용할 수 없게 되었다. 이 때문에 코칭 기술을 활용하여 현장의 목소리, 현장의 아이디어를 모아 그 장소에서 정답을 찾아낼 필요가 생긴 것이다. 현장에서 정답을 찾아야 하는 시대가 되었기 때문이다.

강한 리더십에 대한 반발은 리더나 관리자가 부하를 지도함에 있어 모호한 태도를 취하거나 자신에게 유리하게 이끌어온 결과에 지나지 않는다. 상사는 부하가 말하는 것은 잘 들어주지 않는다. 그래서 지시하고 명령하면 부하 직원은 “알겠습니다.!”라고 대답하지만 실행에 옮기지 않거나, “어려운 일이군요”라며 대충 얼버무리는 커뮤니케이션 태도를 취한다. 이를 강하게 지적하면 반발하는 태도를 보이고 무시하는 식으로 대응하기 때문에 상사 역시 강하게 나갈 수 없다.

코칭은 본래 지도를 받는 사람에게 자립과 자율을 만들어낼 수 있도록 촉진하기 위한 것이다. 가설을 세워서 스스로 질문하고 대답하고 검증하는 사고의 과정을 몸에 익히게 하려는 것이다. 따라서 코칭을 착각해서는 안 된다. 표면적인 코칭만으로는 사람을 육성할 수 없으며 사원 개개인의 능력과 주체성을 이끌어 내지 못한다.

코칭 이상으로 상대의 잠재력에 초점을 맞춘 조직 활성화 프로그램이 있다. 바로 AI(Appreciative Inquiry)이다. AI는 1998년에 ASTD(미국 트레이닝개발협회)가 인정한 조직 개발 프로그램으로 오하이오 주의 케이스웨이턴 리저브 대학 경영대학원의 데이빗 쿠퍼라이더 교수가 개발했다(원서의 제목은 『Appreciative Inquiry-A Positive Revolution in Change』이다). AI를 직역하면 ‘가치 향상을 위한 탐구’이며, 조직 개발이라는 접근법으로 의역하면 ‘조직의 가치를 높이는 것에 중점을 두다’, ‘주체성을 이끌어내다’가 된다.

지금까지의 조직 개발은 과제 해결형이 많았다. 개선?변혁?혁신과 같은 메시지가 대부분이었다. 그러나 AI는 조직 내부에 있는 잠재력, 개인 안에 있다고 확신하는 잠재력을 이끌어내는 접근 방식을 취한다. 과제 해결형의 접근 방식이나 개선 활동의 사이클과 단계는 비슷하지만 그 범위와 목적은 상당히 다르다. 부정적인 것을 보완하기보다는 긍정적인 것을 탐구하여 강화하는 것이 AI 접근법의 기본이다.

웨이 매니지먼트로 인재를 성장시켜라
어느 조직이든 중시되는 가치관이 있다. 세븐 일레븐 재팬은 ‘직접 대화’를 강조하는 가치관이, 도요타는 “상반되는 것을 조화롭게 통합하여 극복한다”는 가치관이, 샤프는 ‘한 걸음 더 앞선 노력’이라는 가치관이, 혼다는 ‘꿈을 소중히’라는 가치관이 있다. 각각의 조직이 중시하고 있는 가치관이 그 기업의 유전자가 되어 직원 개개인의 행동에 스며들었을 때 비로소 웨이(way)가 탄생한다.

웨이(way)는, 그 조직만이 갖고 있는 핵심 가치관이다. 단지 가치관이 있는 것만으로는 고유한 색깔이 되지 못한다. 최고경영자가 아무리 “꿈을 소중히 여기라”고 강조해도 현장에서 당장 눈앞의 매출에만 급급하면 ’꿈을 소중히‘라는 가치관은 그 조직의 웨이가 되지 못한다. 가치관이 구성원들에게 공유되어 개개인의 행동을 지침이 되었을 때 비로소 그 조직은 웨이를 가진 조직이 된다.

웨이를 전파하고 유지해나가는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 환경은 변하고 사람도 변한다. 글로벌 기업은 언어, 종교, 민족을 초월한 웨이를 공유해야 한다. 조직 내에서는 웨이의 실현을 유발하는 긍정적 유전자뿐만 아니라 웨이의 실현을 저해하는 부정적 유전자도 존재한다. 때문에 긍정적 유전자를 활성화시키고 부정적 유전자는 제거하여 웨이를 유지하고 보존해나가기 위한 매니지먼트가 필요하다.

이것이 바로 웨이 매니지먼트다.

웨이 매니지먼트의 주체는 현장의 리더이다. 세븐 일레븐이 세븐 일레븐으로 존재하고, 샤프가 샤프로 존재하기 위해서는 현장에서 실천 가능한 구체적인 대처 방안을 고안해내야 한다. 직접 대화의 가치관을 구현하기 위해 FC(Field Counselor)가 매주 지점장과 정기적으로 만나 대화를 나누는 긍정적 유전자를 촉진하고, 단지 사무실에서 형식적으로 관리하려고 하는 부정적 유전자는 제거해야 한다. 조금씩 발전적으로 노력해나가려는 긍정적 유전자를 촉진하고 무기력하게 현상에 타협하려는 부정적 유전자를 박멸하기 위해서도 현장과 사무 직원들의 소통의 장을 마련하는 구조를 만들어가는 것이 리더의 역할이다.

리더가 웨이 매니지먼트를 실천하기 위해서는 우선 구성원들을 어떻게 성장시키고 싶은지, 사람에 관한 비전을 그려볼 필요가 있다. 그 다음에 강화해야 할 긍정적 유전자와 제거해야 할 부정적 유전자를 설정한다. 조직을 좋은 방향으로 이끄는 긍정적 유전자와 조직을 나쁜 방향으로 이끄는 부정적 유전자에 대한 구체적 내용을 정한 후에 긍정적 유전자를 강화하고, 부정적 유전자를 제거하기 위해 필요한 구조를 고안한다.

웨이 매니지먼트로 사람을 성장시키는 요소는,

① 목표를 지향하는 조직 풍토, 인재상을 그린다.
② 현상을 분석하고 무엇이 부족한지를 명확히 판단한다.
③ 회사 내외의 좋은 실행 사례를 참고한다.
④ 부담없는 것부터 시작한다.
⑤ 꾸준히 지속해나간다.

웨이 매니지먼트는 구조만 만든다고 해서 순조롭게 이루어지지 않는다. 애시당초 문제가 있기 때문에 구조화가 필요한 것이므로 추진에는 어느 정도 저항이 따르기 마련이다. 하지만 좌절하지 않고 꾸준히 지속하기 위해서는 무엇보다도 리더 자신에게 확신과 사명감이 필요하다. 리더가 단순히 남에게 높이 평가받기 위한 욕심으로 일한다면 직원들은 움직이지 않는다. 그들의 성장을 진심으로 바라고 서로 부지런히 노력하면서 새로운 가치를 창출해나가는 조직으로 성장시킨다는 강한 의지로 실천해야 한다. 결국 그 마음이 전해져 사람들이 움직이기 시작한다.

모티베이션 엔진을 정착시켜라
상장기업에서 근무하는 20대, 30대 정규사원을 대상으로 실시한 설문 조사에서 다음과 같은 충격적인 결과가 나왔다.

?자신의 업무에 관해서 사회적 사명감을 느끼지 않는 사람 31.7%
?3년 전과 비교해서 성장했다는 실감을 느끼지 않는 사람 42.5%
?무기력감을 느끼는 사람 75.0%
?현재의 회사에서 10년 이상 근무하고 싶어하지 않는 사람 44.0%
(노무라 총합 연구소 「업무에 대한 동기부여에 관한 조사」2005년 10월)

이러한 결과는 무엇을 의미하는가? 20대에서 30대 회사원이라면 불같은 열정을 가지고 회사를 위해 열심히 일하면서 가시적인 성과를 올리는 시기이다. 그럼에도 불구하고 이처럼 소극적인 자세로 업무를 수행한다면 본인이나 회사, 더 나아가 사회에 있어서도 크나큰 손실이 아닐 수 없다. 누구나 앞날이 불확실한 시대에는 불안을 느낀다. 하지만 어려움을 극복하고 앞으로 나가기 위해 노력해야 한다. 개개인이 현장에서 스스로 능력을 발휘하는 동기를 유발시켜 조직의 유전자로서 모티베이션 엔진이 정착되면 기업의 경쟁력은 높아진다. 모티베이션 엔진의 존재가 기업의 활력을 높이는 것이다.

[표 5-1]에 나타난 것처럼 열린 커뮤니케이션 환경, 주장과 제안이 가능한 환경, 팀 의식을 조성하는 환경이 모티베이션 엔진을 뿌리내리기 위해 필요한 세 가지 요소이다. 첫 번째, 열린 커뮤니케이션 환경을 구성하는 ‘다이버시티(다양성) 커뮤니케이션, 커뮤니케이션의 수월함’은 사원 자신의 잠재력을 이끌어내 다양한 사람과 연계하여 많이 배우고 성장하면서 맛보는 희열감을 창출하는 동기부여의 토대가 된다.

[P&G 사례]
P&G에서는 신입사원의 성장에 가장 큰 영향을 끼치는 것은 바로 회사라는 생각으로 모든 상사가 부하의 능력 개발에 책임을 가지고 브레인스토밍과 같은 방식을 활용한다. 이를 통해 다양한 커뮤니케이션을 활용하고 잠재된 가능성을 발굴하고 장래의 리더로서 성장해나갈 수 있도록 지원한다.

두 번째, 주장과 제안이 가능한 환경을 구성하는 ‘개선&아이디어의 제안과 촉진, 의견을 말하기 쉬운 직장 환경’은 일반 사원의 창조성과 도전 의식을 높이고, 학습 의욕과 성장 의욕을 고취시켜 능력을 육성해나가는 데에 중점을 둔다.

P&G에서는 기존 사상에 얽매이지 않는 참신한 의견이나 새로운 아이디어를 제안하는 사원 또는 그룹을 챔피언으로 명명하고 다른 사원들의 의욕을 자극시킨다. 이러한 구조는 자기 성장의 기쁨을 알게 해주며 어제보다는 오늘을, 오늘보다는 내일을 바라보며 발전해나가는 태도를 길러준다. 자신의 의견을 기탄 없이 말할 수 있는 환경이야말로 자기 자신이 그 환경을 만들어나가는 기쁨을 안겨주는 것이다.

세 번째, 팀 의식을 조성하는 환경을 구성하는 ‘팀 성과에 대한 평가, 이벤트?콘테스트의 계획’은 사원과 조직의 가치 체계를 일치시켜 성취욕과 자신의 존재 가치를 느끼게 하고 조직 안의 자립성을 향상시킨다. 이를 통해 성취감을 느끼게 되면 더욱 커다란 목표를 향해 전진한다.

P&G에서는 모든 사원을 리더로 만든다는 원칙에 의해 과감한 권한 위임을 실천하여 팀으로서 사원 개개인이 목표를 향해 자발적이고 자주적으로 사고하는 문화를 정착시켰다. 이와 같은 권한 위임은 강요가 아닌 스스로 조직을 위해 일하는 사명감을 불러일으킨다. 같은 팀은 서로 사명감을 공유하면서 열정적으로 업무에 전념하게 된다.

현장의 사원들이 상호 자극을 통해 자연스럽게 의욕이 고취되는 환경에는 여러 부서들의 밀접한 연계 구조가 필수적이다. 사람들과 연계되는 다양한 기회(커뮤니케이션)와 새로운 것을 창출해나가는 즐거움(의견, 아이디어 제안), 그리고 개개인과 조직의 가치 체계 동일시(팀 의식), 이 세 가지 요소는 P&G를 성장시키는 모티베이션 엔진이 되었다.

▲ 다양성을 통한 상호연계
사람과 사람을 이어주고 넓게 열린 환경을 구현하기 위해서는 다양성과 소수를 존중하는 가치관이 필요하다. 다이버시티(Diversity)는 다수의 사람들의 다양성을 인정하고 소수를 존중하는 개념으로 자신과 동일한 생각과 연령, 성별, 국적, 언어를 가진 집단 외의 타 집단과의 적극적이고 자발적인 소통을 강조한다. 자신과 다른 기호와 취향을 가진 사람들과의 소통을 통해 혼자서는 생각하기 힘든 참신한 아이디어가 떠오르거나 다각적인 관점에서 사물을 판단할 수 있게 된다. 창조력은 이러한 환경에서 키워지는 것이다.

자발적으로 업무를 수행하다보면 그것이 업무라는 사실을 잊어버릴 때가 있다. 누가 시켜서가 아니라 스스로 원해서 하는 것이다. 이것이야말로 진정한 프로가 되어가는 과정이다. 다양성을 기반으로 이루어지는 열린 커뮤니케이션 환경이야말로 서로 자극을 주고받으면서 발전해가는 기반을 제공한다.

사람은 누구나 나와 비슷한 의견을 가진 집단 편에 있는 것이 편하다. 항상 내 의견에 찬성해주고 비판받지 않기를 원한다. 하지만 비슷한 집단에서 새로운 의견을 멀리하는 사이에 열린 비판을 거부하는 경직된 가치관만이 남게 된다. 결국 회사에 필요한 사원들의 의견에 귀를 기울이지 않게 되고, 커뮤니케이션은 단절되어 간다. 이 같은 결과를 방지하기 위해서라도 다양성과 개방성을 기반으로 사원들의 무한한 가능성을 이끌어내는 환경 조성에 주력해야 한다. 이것이야말로 모티베이션 엔진을 지속해나가는 조건 중 하나다.

▲ 점?선?면 커뮤니케이션의 힘
재춘관제약소(화장품 및 의약품 통신판매 업체)에서는 고객을 상대하는 현장 직원들뿐만 아니라 경리, 인사, 개발, 시스템, 공장 등 회사 전 부분에서 편성된 8명이 한 팀을 이루어 총 20팀이 주 1회 미팅을 개최한다. 전사횡관회의라고 불리는 이 회의는 고객 만족을 넘어 고객 감동을 이루기 위한 주요 과제 완수를 목적으로 삼고 있다. 의제 설정과 운영 방법은 원칙적으로 자유이며 자주적 사고와 실행을 유도한다. 처음 이 회의를 시행할 당시에는 커뮤니케이션 저하와 부처할거주의 기승과 같은 부작용을 지적하는 의견도 있었다. 그러나 이 같은 정책은 결국 긍정적인 효과를 이끌어냈다.

구체적으로 살펴보면, 우선 A라는 사람이 의견을 제시했다. 이는 단순한 개인의 ‘점’에 불과하다. 다음으로 B라는 사람이 발언한다. 이것도 역시 하나의 점에 불과하지만 그들이 서로의 의견을 경청하고 존중해가면서 계속 이어진다면 점은 ‘선’으로 진화해나간다. 이들의 의견이 무수히 흘러넘쳐 결합되면 또다시 무수한 선들이 생겨나고 이러한 선들이 발전하여 결국은 ‘면’을 이루기 시작한다. 즉 엔진이 되어가는 것, 다면적 확대 변화를 일으키는 것이다.

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점?선?면은 HR Institute가 자주 사용하는 언어이기도 하다. 꿈에 대해서 말하고 비전을 설정하거나 기업의 전략을 구상할 때 점을 찍고 선으로 이어져 면을 만들어가는 과정을 중시한다. 이 구조를 현장 사원들이 터득하게 되면 커뮤니케이션 능력이 향상되고 경쟁력을 갖추게 된다. 결국 이러한 경쟁력이 사람의 능력을 발휘시키고 잠재력을 발굴하도록 만들어준다. 점?선?면의 구조가 반복되면 커뮤니케이션 활동은 점점 응집력이 높아지고, 각자가 의견을 존중해가면서 발전적으로 소통해나가는 환경이 조성된다.  

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)