인문교양

이 책은 실행에 관한 여섯 가지의 접근 방식을 보인다. 첫째, 이 책은 전략 실행에 관여한수백 명의 경영자들이 겪은 경험을 근거로 한다. 둘째, 이 책은 실행 노력을 주도할 때 필요로 하는 지식과 기술, 그리고 능력을 집중적으로다루고 있다. 셋째, 실행 과정과 방법의 세세한 면들뿐만 아니라 "큰 그림"에도 집중하며, 실행에 대한 논리적 접근법과 함께 핵심이 되는 실행결정들 사이의 관계를 자세히 설명한다. 넷째, 문화 변화와 조직의 권력 구조, 그리고 이러한 것들이 전략을 효과적으로 만드는 데 어떻게 활용될수 있는지를 살핀다. 다섯째, 실행에 대한 이 책의 접근 방식을 적용해 어떻게 M&A의 성공률을 높일 수 있는지를 설명한다. 여섯째,전략을 효과적으로 만드는 데 있어 경험에 기초한 통합적이고 완전한 접근법을 제시하면서 실행을 다루는 그 어떤 책들보다 변화 관리에 대해광범위하게 설명한다. 

실행 가능한 전략을 수립하지 않고 실행 노하우가 부족할 경우 대부분의 계획은 실패하거나무용지물이 된다. 이렇게 된다면 기업은 성장할 수 없고 주주들도 배당금을 제대로 받을 수 없으며 조직원들 역시 제대로 된 대우를 보장받기 힘들게된다. 성공의 열쇠가 실행인 이유가 바로 이것인 것이다. 『실행이 최고의 전략이다』의 개정판이기도 한 이 책은 전략실행에 관련된 AT커니의관점을 정리한 「조직문화 혁신과 전략실행력 제고」라는 논문을 새롭게 추가 수록했다. 

■ 저자 로렌스 G. 히레비니액
코넬 대학교를졸업하고, 뉴욕 주립대학교에서 MBA 및 경영학 박사학위를 받았다. 펜실베니아 대학교 워튼 스쿨의 경영학과 교수이며, 전략 분야의 독보적인학자로서 인정받고 있다. 그는 전략 수립과 실행, 조직 구조 및 설계 적응 등의 주제를 중심으로 다양한 분야로 연구 영역을 확장하고 있으며,존슨&존슨, AT&T, GM, 체이스맨해튼, 마이크로소프트, GE 등 다수의 글로벌 초우량 기업들에 대하여 자문활동을 수행하고있다.

■ 역자 AT커니 코리아
세계적 경영컨설팅 회사로 전세계 32개국 50여 개 오피스에 걸쳐 3,000여 명의 전문 컨설턴트가 활동하고 있다. 또한 1926년 미국 시카고에서 설립된 이래 80년의노하우와 경험을 바탕으로 세계 각지에서 연간 3천 5백 개 이상의 프로젝트를 수행하고 있다. AT커니 코리아는 1995년 설립, 현재 국내 최대경영컨설팅 회사로서 국내 유수 기업을 대상으로 폭넓은 컨설팅 서비스를 제공하고 있다. 

■ 차례
추천사
역자 머리말
저자머리말
A.T. Kearney"s Point of View

Chapter 1 전략의 실행이 열쇠다 
Chapter 2개괄과 모델 : 전략을 효과적으로 만들기 
Chapter 3 성공적인 실행으로 가는 길 : 좋은 전략을 1순위로 삼아라
Chapter 4 조직 구조와 전략 실행 
Chapter 5 통합 관리 : 효율적인 조율과 정보 공유 
Chapter 6인센티브와 통제 : 실행 지원 및 강화 
Chapter 7 변화 관리 
Chapter 8 문화와 문화 변화의 관리
Chapter 9 권력, 영향력, 그리고 실행 
Chapter 10 요약과 적용 : 효과적인MBA

전략실행 - CEO의 새로운 도전

전략의 실행이 핵심이다
전략을 실행하는 것은 전략을 수립하는 것보다 훨씬 어렵다. 실행은 성공에 필수적이다. 실행은 조직이 전략을 수립하고 성공적으로 실천할 수 있는 원칙적인 과정이나 논리적인 일련의 활동을 반영한다. 신중하게 계획을 짜서 실행하지 않을 경우 전략적 목표는 성취가 불가능하다. 그러나 그러한 논리적 방법을 개발하는 데는 먼저 경영상의 관리 문제를 해결해야 한다. 전략 실행을 방해하는 장애물이나 문제로 어떤 것들이 있는지 알아보자.

*경영자들은 계획을 수립하는 훈련만 받을 뿐 계획을 실행하는 훈련은 받지 않는다 : 경영자들이 실행이 아닌 계획을 세우는 훈련은 받지만 계획을 실행하는 훈련은 받지 않는다. 실행에 대한 훈련 부족은 곧 성공적으로 전략이 실행될 가능성이 더욱더 희박하다는 것을 의미한다. 실행 분야의 지식은 충분히 가치 있을 뿐만 아니라 조직에도 유익하다.

*전략 실행을 ‘부하(하급)직원’에게만 맡겨둔다 : 어떤 조직이든 어느 정도 기획과 실행을 분리한다. 그러나 계획 수립자들이 자기만 똑똑하고 행위자들은 시키는 대로만 하면 된다고 생각하면 그러한 분리는 제 기능을 못한다. 이때는 분명 실행의 문제가 생긴다. 엘리트 경영자들이 자신은 기획만 하면 되고, 실행은 자기들처럼 높은 자리에 있는 사람들이 해서는 안 되는 비천한 일로 여긴다면 성공적인 전략 실행은 분명 위기를 맞는다. 실행은 지위 고하를 막론하고 모든 임직원들에게 ‘주인의식(ownership)’을 요구한다. 최고 경영진들로부터 그 아래에 있는 사람들은 효율적인 실행에 중심이 되는 과정과 행동에 주인의식을 갖고 몰두해야 한다.

*기획과 실행은 상호 의존적이다 : 현실에서는 기획과 실행 업무가 분리될 때도 있지만 이 두 업무는 상호 의존적이다. 기획은 실행에 영향을 주고, 반대로 전략의 실행은 시간을 두고 전략과 기획의 변화에 영향을 주기 때문이다. 기획과 실행 사이의 이러한 관계는 두 가지 사실을 시사한다. 첫째, 최상의 전략적 성과는 실행에 책임을 맡은 사람들이 기획 과정에 참여했을 때 성공적으로 얻을 수 있다. 계획을 수립하는 사람과 그것을 실행하는 사람의 관계가 밀접하거나 그들이 수행하는 과정이나 업무가 더 많이 중첩될수록 실행의 성공 확률은 더욱 높아진다. 둘째, 전략적 성공은 기획과 실행을 ‘동시에’ 추구할 때 가능하다. 경영자들은 계획을 수립할 때 실행에 대해서도 생각해야 한다. 실행은 ‘나중에 걱정해야 할’ 무엇이 아니다. 물론 모든 실행 결정과 행동을 한꺼번에 다 할 수는 없다. 그러나 기획과 실행을 다루면서 ‘큰 그림’을 그리는 차원에서 실행 이슈나 문제 분야를 예상하고 있어야 한다. 기획과 실행은 통합적?전략적 경영 방법의 일부이다.

*전략 실행은 전략 수립보다 더 많은 시간이 걸린다 : 기획은 몇 주 내지 몇 개월 정도에 끝나지만 전략의 실행은 훨씬 더 오랜 시간을 두고 진행되는 게 보통이다. 이처럼 시간이 더 걸리기 때문에 경영진이 실행 과정에 집중하고, 그것을 통제하는 일이 어려울 수 있다. 도중에 또 예상하지 못했던 많은 문제점들이 발생하면서 경영진이 전략 실행의 과정에 집중하는 것을 방해할 수 있다. 또 전략을 실행의 각 단계들은 시간이 걸리기 때문에 여기에는 일부 예상치 못한 변수들을 포함해서 많은 변수들이 끼어든다. 오랜 실행 기간은 경영자들에게 부담으로 작용한다. 이때는 장기적인 니즈가 단기적인 목표로 전환되어야 한다. 경영진에 피드백 받고 외부의 ‘충격’과 변화에 대처할 수 있도록 통제 장치도 마련되어야 한다. 실행 과정은 역동적이면서 적응력이 강해야 하고, 예기치 못한 사건들에 대한 사전?사후 대비가 철저해야 한다.

*실행은 하나의 행동이나 단계가 아니라 꾸준한 과정이다 : 실행은 한 가지 결정이나 행동의 결과가 아니라 시간을 두고 연속적으로 이루어지는 통합적 결정이나 행동의 결과이다. 실행 효과를 제대로 내기 위해서는 상당한 집중이 요구된다. 실행은 한 가지 결정이나 행동이 아니므로 실행에 따른 문제 해결책을 서둘러 모색하는 경영자는 분명 전략을 효과적으로 만들어내지 못할 것이 분명하다.

실행상의 도전
전략 실행에는 여덟 가지 장애물 또는 도전 영역이 있다. 혹은 긍정적으로 말해서 여덟 가지의 기회 영역이 있다. 장애물이나 도전을 잘 다루면 실행의 성공이 보장될 것이다. 실행의 성공과 관련된 영역에는 ① 실행 결정이나 행동을 인도할 모델 개발하기, ② 전략 창조가 전략 실행에 어떻게 영향을 미치는지를 이해하기, ③ 문화 변화를 비롯해 변화를 효과적으로 관리하기, ④ 권력이나 영향력을 이해하고, 그것들을 실행의 성공에 활용하기, ⑤ 정보 공유와 조율, 그리고 명확한 책임감을 부여하는 조직 구조를 개발하기, ⑥ 효과적인 통제와 피드백 메커니즘을 개발하기, ⑦ 실행을 지원하는 문화를 창조하는 방법을 이해하기, ⑧ 실행 위주의 리더십 발휘하기가 있다.

*실행에 필요한 모델이나 가이드라인 만들기 : 경영자들은 실행에 필요한 행동들을 유도할 논리적 모델이 필요하다. 가이드라인이 없으면 실행은 중구난방이 된다. 개인들은 그들이 중요하다고 생각하는 것들을 함으로써 종종 조율과 집중을 방해하거나 심지어 갈등을 일으키는 결정이나 행동을 하게 된다. 논리적인 접근을 하지 않으면 실행은 실패하거나 삐걱거린다. 직원들이 어떤 조치를 언제 취해야 할지 모르기 때문이다. 따라서 실행 모델이나 로드맵은 실행의 성공에 긍정적인 영향을 준다.

*전략이 실행의 취우선 추진력이다 : 실행은 모두 전략과 함께 시작한다. 실행할 게 없으면 실행할 수가 없다. 엉터리 전략은 엉터리 실행과 엉터리 결과를 낳기 때문에 우선 전략을 치밀하게 수립하는 것에 초점을 맞추는 게 중요하다. 실행에는 사람들이 중요하다. 말하자면 ‘적절한 사람들은 합류시키고, 부적절한 사람은 내보내는 게’ 필수적이다. 그러나 실행을 어느 방향으로 할지, 그리고 왜 그렇게 하는지를 아는 것도 중요하다. 이런 면에서 전략은 중요하다. 전략은 능력 개발을 유도하고, 기술을 가진 사람이 어떤 일을 맡아야 할지를 결정한다. 전략은 실행이 전개되는 영역(고객, 시장, 기술, 제품, 물류)을 정의한다. 실행은 전략과 이와 관련된 단기 목표가 없으면 무의미해진다. 따라서 전략과 기획의 어떤 측면이 실행 결과에 가장 큰 영향을 미치는지 반드시 알아야 한다. 또 전체 기업과 개별 사업부 전략 간의 관계와 상호작용이 실행 결과에 영향을 미친다는 것도 중요한 이슈이다.

*변화 관리 : 전략 실행을 위해서는 종종 변화가 필요할 때가 있다. 변화를 제대로 다루지 못할 경우 실행 노력은 물거품이 될 것이다. 변화 관리는 직원들을 즐겁게 만들고, 새로운 아이디어와 방법들에 대한 그들의 거부감을 줄여주는 것 이상을 의미한다. 변화 관리는 또 시간을 두고 실행 과정을 관리하는 데 필요한 전술이나 조치들을 이해하는 것도 의미한다. 경영자들이 변화를 순차적으로 추진하고 있는가 아니면 온갖 어려움을 무릅쓰더라도 한꺼번에 모든 것을 변화시키려 하는가? 이와 관련된 잘못된 판단은 자칫 실행 노력에 심각한 방해가 되거나 그런 노력 자체를 무산시킬 수 있다. 시간을 두고 실행 과정과 관련된 변화를 관리하는 법을 아는 게 실행의 성공을 위해서도 중요하다.

*권력 구조 : 조직 내 권력이나 영향력 구조와 배치되는 실행 프로그램은 반드시 실패한다. 그렇다면 권력이나 영향력에 영향을 주는 것은 무엇일까? 권력은 개인의 특성이나 직위 이상의 문제다. 권력은 전략과 구조, 그리고 한정된 자원과 능력에 대한 중요한 의존 관계를 반영한다. 어떤 권력이 있고, 영향력을 어떻게 만들고 활용할지를 아는 것만으로도 실행의 성공과 실패가 판가름 날 수 있다.

*조율과 정보 공유 : 이 두 가지 요소는 효과적인 실행에 필수적이다. 복잡하고 지리적으로 서로 떨어진 여러 조직 내에서 조율과 정보 공유를 제대로 하는 방법을 아는 게 실행의 성공에 중요하다. 그러나 경영자들은 종종 정보를 공유하거나 활동을 조율하고, 전략적?단기적 목표들을 성취하기 위해 동료들과 협력해야겠다는 동기를 부여받지 못할 때가 종종 있다. 왜 그럴까? 이 질문에 대한 대답은 성공적인 전략 실행에 중요하다.

*명확한 책임감과 사명감 : 이 두 가지 요소는 아주 기본적인 것처럼 보이지만 성공적인 실행에 매우 중요한 전제 조건 중 하나이다. 경영자들은 누가, 무엇을, 언제, 왜 하는지, 그리고 누가 실행 과정의 핵심 단계들을 책임지고 있는지 알아야 한다. 명확한 책임감과 사명감 없는 실행 프로그램은 혼란에 빠질 것이다. 책임감과 사명감을 부여하는 법을 분명하게 아는 게 실행의 성공에 중요하다.

*적절한 문화 : 조직은 실행을 뒷받침할 수 있는 문화를 개발해야 한다. 실행은 성취, 규율, 그리고 주인의식으로 가득 찬 문화를 요구한다. 그러나 문화를 만들거나 변화시키는 건 결코 쉽지 않다. 직원들과 암벽 등반이나 급류 래프팅이나 서바이벌 게임, 혹은 다른 활동들을 해보는 것도 좋지만, 이런 것들이 지속적인 문화 변화를 일으키는 경우는 드물다. 문화 변화에 어떤 것이 영향을 미칠 수 있는지를 아는 게 실행의 성공에 중요하다.

*리더십 : 리더십은 솔선수범을 보이며 조직이 실행에 성공할 수 있게 이끌어야 한다. 리더십은 실행의 성공을 위한 주인의식을 갖고 헌신적 노력을 하겠다는 동기를 일으켜야 한다. 리더십은 조직이 모든 실행 도전에 대처하는 방법에 영향을 준다. 리더십은 전략을 효과적으로 실행하기 위해 어떤 행동이나 결정이 필요한지를 결정할 때도 중요한 역할을 한다. 따라서 실행 조치와 결정에 대한 분석은 항상 좋은 리더십은 무엇이고 그것이 실행의 성공에 직?간접적으로 어떤 영향을 미치는지를 알려준다.

*통제, 피드백, 그리고 적응 : 전략 실행 과정은 조직의 변화와 적응을 뒷받침한다. 전략을 효과적으로 만들기 위해서는 조직 성과에 대한 피드백을 전략과 목표 및 실행 과정을 조정하는 데 활용할 필요가 있다. 조직이 주변 환경의 변화를 파악하고 이에 적응해 나가는 도중에 전략과 실행 차원에서 예상치 않게 발생하는 문제들이 있다. 이에 맞는 적응과 변화는 효과적인 실행을 돕는다. 변화와 적응만큼 중요한 게 통제와 피드백이지만 종종 이 두 가지 요소가 제대로 작동하지 않아 통제 과정은 실패한다. 이러한 통제 과정은 부진한 성과를 초래하는 냉혹한 사실들을 파악하지 못해 그에 대처하지 못한다. 적응도 무계획적이거나 완벽하지 않다. 피드백, 전략 검토, 그리고 변화를 어떻게 관리해야 할지를 아는 게 전략 실행의 성공에 필수적이다.

개괄과 모델 : 전략을 효과적으로 실행하기
전략 결정이나 실행을 가다듬는 데 필요한 모델이나 청사진이나 틀의 부재는 전략을 효과적으로 만드는 데 있어 중요한 장애물이다. 경영자들에게는 실행 노력을 안내해줄 로드맵이 필요하다. 로드맵은 무엇을 언제 어떤 순서로 해야 할지 알려주는 역할을 한다. 이제부터 나올 실행 지침은 모든 조직과 기업에서 광범위하게 적용될 수 있다. 그러나 실행 모델에서 구체적 결정이나 행동의 중요성은 조직마다 다를 수 있다는 점을 지적해 둘 필요가 있다. 행동 중심적이 되기 위해서 실행 모델은 규범적이어야 한다. 실행 모델은 무엇을, 언제, 어떻게, 어떤 순서로 해야 하는지를 우리에게 말해줘야 한다. 여러 실행 결정들이 어떻게 논리적으로 내려져야 하는지를 파악한다면 실행 모델은 행동 중심적이면서도 유용하다.

전략 실행 모델
첫째, 전략이 중요하다. 명확하고 집중적인 전략은 효과적인 실행을 위해 필요하다. 건전한 전략 수립을 먼저 강조하지 않고서는 실행을 논할 수가 없다. 전략 수립과 실행은 서로 별개이면서도 동일할 수 있는 행동이나 과정이다. 또한 매우 상호 의존적이다. 좋은 기획이 실행 과정을 돕듯 허술한 기획은 잘못된 실행을 초래한다.

둘째, 실행에는 위아래 할 것 없이 조직 내 모든 사람들의 참여와 커뮤니케이션 및 운영 사업부 전반에 걸친 횡적인 정보와 조율의 흐름이 요구된다.

셋째, 전략 실행 모델에는 분명치 않지만 피드백 고리가 들어 있다. 모델에서 ‘통제’ 부분은 피드백과 변화로 이루어진다. 실행은 동적으로 적응해 나가는 과정이며, 이는 조직의 학습으로 이어진다. 학습과 변화를 불러일으키기 위해서는 전략과 단기 목표 대비 성과에 대한 피드백이 필요하다. 그리고 피드백은 모든 직급의 경영자들로부터 나와야 한다. 효과적인 실행 모델은 행동과 반응을 강조한다. 이런 모델은 동적이면서 피드백과 적응을 허용해야 한다.

*기업 전략 : 현재의 전략 실행 모델은 논리적으로 기업 전략에서부터 시작한다. 이 차원에서는 어떤 사업이나 산업이 기업의 포트폴리오를 구성해야 하는지에 대한 결정이 내려진다. 인수를 통한 사업 다각화는 포트폴리오에 기업들의 수를 늘려주는 반면 사업 매각은 기업들의 수를 줄여준다. 수직적 통합은 일반적으로 포트폴리오 내 기업들의 수뿐만 아니라 기업이 경쟁하는 산업의 수도 늘려준다. 이처럼 기업이 내리는 선택은 기업 내 운영 회사나 사업부의 수에 영향을 준다. 기업 전략가들은 또 산업 전반에 걸친 경쟁 상황과 성장 가능성을 고려해 사업이나 운영 사업부 사이에 자원 배분을 어떻게 할지 결정해야 한다. 이러한 자원 배분이나 투자 과정은 기업과 사업 차원에서 모두 전략 실행에 영향을 주기 때문이다. 기업의 전략을 실행할 때 중점을 둬야 할 두 가지 핵심 영역은 기업 구조이고, 다른 하나는 사업부의 전략이다.

*기업 구조/통합 : 기업 전략은 조직 구조를 선택하는 데 영향을 준다. 반대로 조직 구조는 기업 전략을 실행하는 데 중요하다. 전략을 효과적으로 실행하기 위해 경영자들은 조직 구조에 대해 명확한 결정을 내리고, 조직 단위들 사이에 필요한 통합을 이루기 위한 방법이나 과정을 개발해야 한다.

*사업 전략과 단기 경영 목표 : 사업 전략은 기업 전략을 실행하는 데 필수적이다. 기업의 기획은 사업 단위들에 역할과 목표를 부여하며, 이러한 역할과 목표의 성과는 기업 전략의 실행에 영향을 준다. 사업 차원에서 부진한 전략적 성과는 기업의 전략적 목표 달성 능력을 해치는 반면, 좋은 전략적 성과는 기업의 전략이 효과를 낼 수 있게 만들어 준다. 사업 전략은 기술, 인력, 그리고 역량에 조직이 투자해 줄 것을 요구한다. 이러한 투자가 진행되면서 사업 전략을 성공적으로 실행하는 데 필요한 적절한 기술도 개발돼야 한다. 전략을 실행하기 위해 사업 전략은 단기적 운영 목표나 측정 지표로 전환되어야 한다. 전략적 목표를 성취하기 위해서 조직은 자체 사업 전략 및 조직의 경쟁 계획과 일관되면서 또 이와 논리적인 연관성을 갖는 측정 가능한 단기적 목표들을 개발해야 한다.

*사업 구조/통합 : 조직의 경계를 넘어서는 수평적 커뮤니케이션과 경영은 성공적인 전략 실행에 중요하다. 사업 내 운영 단위들을 넘나들며 지식을 전달하고 조율을 이루는 것은 전략 성공에 필수적이다. 정보 공유와 통합 방법들은 조직의 유연성과 함께 실행에 관련된 문제들을 해결할 수 있는 조직의 능력을 제고시킬 수 있다.

조직 구조와 전략 실행
구조가 조직이 치르는 실제 비용과 조직이 얻게 되는 혜택에 영향을 준다. 조직 구조를 어떻게 만드느냐에 따라 그 결과는 달라진다. 예를 들어 ‘과정’ 전문화나 기능 구조는 표준화와 업무 반복, 대량 생산 및 규모의 경제 등의 효과를 통해 효율성에 긍정적인 작용을 한다. 이러한 유형의 조직은 또한 자원과 노력의 중복을 피할 수 있고, 이에 따라 비용을 더욱 절감하게 된다. 이와 반대로 ‘목적’의 전문화[사업부와 SBU(전략사업단위) 등]는 고객이나 제품, 혹은 시장을 중심으로 조직을 구성함으로써 효과성에 초점을 둔다. 과정 전문화가 조직이 ‘업무를 적절히 할 수 있게’ 만들어 주는 반면, 목적의 전문화는 조직이 ‘적절한 업무를 할 수 있게’ 도와준다. 과정 전문화는 종종 효과성을 내지 못할 때가 있는 반면, 목적의 전문화는 주로 자원의 중복 때문에 비용을 증가시킬 수 있다.

효율성과 효과성을 모두 최대한 얻기 위해서는 중앙 집권화와 분권화를 적절히 혼합해야 한다는 것이다. 중앙집권화는 효율성과 함께 전문 지식이나 범조직적 자산이나 자원, 혹은 능력을 창조한다. 분권화는 고객이나 시장에 더욱 가깝게 접근한다. 분권화된 사업 단위들은 중앙집권화된 자원에 대한 전문 지식 내지 노하우에 의존해야 하는데, 그 결과로 고객과 시장에 대한 반응이 늦어질 수 있다. 지나친 분권화는 기업의 전체 효율성을 해치고 중심적인 핵심 경쟁 우위를 잃게 만들 수 있다. 따라서 중앙집권화된 자원과 분권화된 자원 사이의 균형이 모색되어야 한다. 중앙집권화와 관한 논의와 관련해, 경영지원본부의 역할 강화가 필요하다. 새로운 경영지원본부는 단순히 효율성을 높이는 차원을 떠나 조직에 부가가치를 창출하는 데 전념한다. 임원진 교육과 전략적 관리 및 범세계적인 혁신 센터 등과 같은 영역 내지 기술에 집중하는 경영지원본부의 관심과 기여는 효율성과 비용 통제에 대한 기본적인 관심과 기여 수준을 훨씬 넘어선다.

구조의 선택에 관련된 전략적 배경 역시 중요하다. 이러한 배경으로는 ① 전략 유형(글로벌 전략이나 저비용 전략), ② 효율성이나 효과성의 필요성, ③ 시장과 기술의 관련성, 그리고 ④ 조직의 크기와 성장 등이 해당한다. 이러한 이슈들은 기업 전략과 사업 전략의 분석에 모두 관련되는데, 조직 구조의 선택에도 영향을 준다. 예를 들어 시장과 기술의 관련성이 높을 경우 일반적으로 중앙집권화가 늘어나는 반면, 관련성이 낮을 경우는 분권화가 확대된다.

전략과 구조 사이의 관계를 검토할 때는 일련의 분석 과정이 필요하다. 우리는 고위 경영진이 조직의 해외 시장 공략과 효율성 및 효과성 증대의 필요성과 같은 요소들을 고려할 때 기업 전략이 가장 중요한 결정 요인이라고 생각한다. 이러한 차원에서의 전략에는 포트폴리오식 접근 방식이 해당된다. 어떤 사업들을 추구하고, 어떤 사업들을 존속시키느냐에 대해 결정을 내려야 하기 때문이다. 이러한 분석들은 기업 구조의 선택을 촉발한다. 이유는 중앙집권화(중앙집권화된 기능, 경영지원본부 등)와 분권화(사업 단위와 효율적인 사업 수행을 위해 필요한 자원)에 대한 결정들이 내려져야 하기 때문이다. 또 반대로 각 사업 단위가 전략을 창조하거나 가다듬는데, 이로 인해 조직에 대한 요구를 하면서 사업 차원에서 조직의 선택을 초래하는 여건들(예를 들어 시장과 기술의 관련성)을 정의한다. 이러한 과정은 논리적인 연속성을 가져야 한다는 사실을 명심하라.

통합 관리 : 효율적인 조율과 정보 공유
조율 방법을 선택하거나 그러한 방법에 투자하기 전에 상호 의존성을 정의하는 게 중요하다. 상호 의존성에는 연합적 상호 의존성(Pooled Interdependence), 순차적 상호 의존성(Sequential Interdependence), 호혜적 상호 의존성(Reciprocal Interdependence)이 있는데 각자 전략 실행에 필요한 통합을 이루는 데 상이한 방법이나 과정을 요구한다. 어떤 두 그룹이 기능상으로 별 연관이 없으면서 공통된 조직 목표를 향해 같이 움직이고 있다면 이 두 그룹은 연합적 상호 의존성을 갖고 있는 것이다. 다음으로 어떤 한 그룹의 기능이 순차적으로 다른 그룹의 기능에 영향을 미치는 것을 순차적 상호 의존성이라 하는데, 이것은 연합적 상호 의존성에 비해 훨씬 복잡하다. 가장 복잡하면서도 관리가 힘든 형태는 호혜적 상호 의존성으로 언제라도 하나의 기능 부서가 업무 흐름을 바꾸거나 다른 기능 부서들이 하는 일에 영향을 줄 수 있다. 호혜적 상호 의존성 아래에서는 많은 일들이 동시에 일어나기 때문에 조율과 통제가 어렵다.

정보 공유, 지식 전달, 그리고 효율적인 커뮤니케이션은 실행에 중요하다. 워튼 조사에서 경영자들은 허술하거나 부적절한 정보 공유를 전략 실행의 주요 장애물로 지적했다. 전략을 효과적으로 실행하는 데 책임을 진 많은 사람들 사이에서 커뮤니케이션과 지식 전달에 영향을 주는 공식?비공식적 요소들이 있다. 경영자들은 데이터베이스, 정보 기술 과정, 공식적 역할, 매트릭스 구조 등과 같은 공식적으로 활용할 수 있는 여러 가지 방법이나 과정을 갖고 있다. 그러나 공식적 방법이나 과정만으로는 충분치 않다. 비공식적 방법이나 과정은 정보 공유와 지식 전달을 이루는 데 있어 공식적 방법의 기능을 돕거나 아니면 반대로 방해할 수가 있다. 비공식적 접촉과 직접적인 커뮤니케이션 및 ‘공통의 언어(명확하게 합의된 매트릭스와 목표)를 사용하면 커뮤니케이션은 촉진된다. 지식을 전달하는 사람과 활용하는 사람들의 특성, 전달되는 정보의 유형, 그리고 정보 공유가 일어나는 맥락 등은 모두 전략을 효과적으로 실행하는 데 필요한 커뮤니케이션을 촉진할 수도 있고 방해할 수도 있다.

전략이 효과를 거두기 위해서는 핵심 결정과 행동에 대한 책임 소재가 분명히 정해져야 한다. 아울러 실행 과정에 관여한 모든 경영자들이 그러한 책임 소재를 잘 이해하고 있어야 한다. 분명한 책임 소재 없이는 효율적인 조율과 협력을 이끌어낼 수 없다. 따라서 책임 소재를 분명히 해두는 게 실행의 성공을 위해 중요하다. 이와 관련된 문제를 해결하는 한 가지 방법은 책임 설정과 역할 합의 기술을 활용하는 것이다.

인센티브와 통제 : 실행 지원 및 강화
인센티브는 원하는 전략 실행 결과와 일관성 있는 목표를 추구하는 행동에 동기를 부여한다. 통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화할 뿐 아니라 교정 메커니즘을 제공하고, 조직 학습과 변화를 용이하게 한다. 인센티브와 통제는 전략을 성공시키는 데 중요한 역할을 한다.

‘좋은 인센티브’의 기본적인 특성은 존재하고, 전략 실행 과정에서 인센티브를 현명하게 활용하는 기본적인 규칙 또한 존재한다.

*인센티브는 동기를 촉진하고 지침을 제공할 뿐 동기를 만들지는 않는다. 인센티브의 역할은 동기를 뒷받침하고 행동이 올바른 방향으로 가도록 이끄는 것이다.
*좋은 인센티브는 전략 목표나 전략 목표에서 도출된 단기 목표와 깊은 관련이 있다. 인센티브는 조직의 모든 차원에서 전략 실행을 양성한다.
*좋은 인센티브는 옳은 것에 대해 보상한다. 특정한 실행 결과를 원하면서 다른 결과나 행위를 보상하는 것은 어리석은 일이다.
*인센티브에 대해 염두에 두어야 할 마지막 사항은 ‘조직은 항상 대가를 치러서라도 얻으려 하는 것을 얻는다’는 점이다. 개인들은 인센티브에 반응하며, 그 결과가 전략 실행과 일치하지 않더라도 조직이 보상해 주는 대상을 조직에 제공한다. 의도적이지 않더라도 잘못된 것에 대해 보상하면 실행 과정에 타격을 준다.

통제는 성과에 대한 피드백을 제공하고, 실행 방법을 강화하며, 교정 메커니즘을 제공하고, 학습 및 변화를 용이하게 한다. 통제가 효과적으로 통하고 실행을 지원하도록 하기 위해서 따라야 하는 규칙이나 지침이 몇 가지 있다.

*실행이 통하도록 하려면 조직은 반드시 행위자에게 보상해야 한다. 그래야만 적절한 실행 관련 행동을 강화하고 확보할 수 있다.
*실행 관련 성과가 좋지 않을 경우 통제 과정에서 잔인한 사실에 솔직하게 맞서는 것이 반드시 필요하다. 조직 학습이 이뤄지도록 해부해 보는 것도 필요하다. 사실에 대한 분석과 그 분석을 통한 학습이 없으면 조직의 변화나 적응은 위험에 빠진다.
*실행 임무에 대한 책임이 분명하지 않을 경우 통제 과정은 통하지 않는다. 따라서 통제가 이루어지고 전략 실행을 성공적으로 이끌기 위해서는 책임감을 분명히 해야 한다.
*통제가 효과적으로 이루어지기 위해서는 시의적절하고 유효한 정보가 필요하다. 정보의 시의적절함과 유효성 사이에 균형을 맞춰야 하는데, 좋은 정보의 두 가지 측면인 시의적절함과 유효성이 반비례할 때 경영자들은 큰 어려움을 겪는다.

통제 과정에서 리더십의 역할은 중심적이며, 또한 도처에 편재해 있다. 리더들이 통제와 실행에 중요한 리더십 임무를 제대로 수행하지 못할 경우 문제가 발생한다. 리더는 부하직원들에게 실행 관련 목표 및 행동과 일치하는 모범을 보여주는 것이 절대적으로 필요하다. ‘내 행동을 보지 말고 내 말대로 행동해’라는 식의 정책은 통제 과정을 파괴하며, 실행 결과에도 타격을 준다. 말이 아니라 행동이 중요하다. 또한 좋은 리더는 성과 평가를 효과적으로 활용할 줄 안다. 예를 들어 리더는 ‘모 아니면 도’ 식의 목표 사용을 피해야 한다. 그들은 부하직원들로부터 잔인할 정도의 솔직함을 요구해야 한다. 그리고 실행 성공에 기여한 행위자를 인정하고 보상해야 한다.

마지막으로 전략 검토 실행이 필요하다. 그러한 전략 검토는 기획 및 통제 과정을 지원하고, 전략을 성공으로 이끄는 데 매우 중요하다. 따라서 선택 사항이 아니라 필수이다. 모든 조직은 전략을 효과적으로 실행하기 위해 자체 전략을 검토해야 한다. 좋은 검토는 논의를 이끌고, 기업 전략과 사업 전략을 확실히 밝힐 뿐 아니라, 실행 관련 목표를 정하는 데 도움이 되고, 리더들에게 직원들을 시험하고 이해할 수 있는 기회를 주며, 학습과 조직 변화를 쉽게 만들어 준다. 좋은 전략 검토는 전략 실행 노력의 성공에 중요하다.

변화 관리
변화 관리는 여전히 중요한 실행 문제이다. 사실상 워튼-가트너와 워튼 실행 교육의 조사에서 변화를 관리할 수 있는 능력 부재가 효과적인 전략 실행에서 가장 큰 장애물로 간주됐다. 이러한 문제는 주로 효과적으로 변화를 관리하는 데 필요한 조치들이 복잡하기 때문에 생긴다. 이러한 조치들로는 다음과 같은 것들이 있다.

*전략적 변화의 크기와 양을 정확하게 측정하기
*변화 실행에 쓸 수 있는 시간을 결정하기
*변화 관리에 필요한 조치들이나 전략들을 결정하기
*변화 과정의 책임 소재를 분명히 밝히기
*변화에 대한 거부감 극복하기
*변화 관리의 결과를 감시할 통제 수단 만들기

여기서는 처음 세 가지에 초점을 맞춰 순차적 변화, 진화적 변화, 복잡한 변화, 경영진의 간섭과 변화라는 네 가지 변화의 접근 방법들을 통해 각 변화를 추구하면서 조직이 치르거나 얻게 되는 비용 및 혜택을 분석해 보았다.

우선 복잡한 변화는 어렵고도 위험하면서 종종 부실한 변화 관리와 실행 실패라는 결과를 낳을 때가 있다는 것이다. 복잡한 변화는 조직이 접한 전략적 문제의 규모가 크고, 실행에 쓸 수 있는 시간이 짧을 때 종종 생기는데, 이로 인해 변화와 관련된 많은 일이나 활동을 추구하는 결과를 낳는다. 이처럼 많은 어려운 변화 이슈들을 동시에 처리할 경우 다음과 같은 네 가지 중요한 문제가 생긴다. 첫째, 많은 업무와 활동과 변화와 관련된 프로그램들이 동시에 추진될 때는 조율과 통제가 어렵다. 둘째, 심각한 성과 달성 실패를 설명하는 인과 관계 분석이 사실상 불가능해진다. 셋째, 인과 관계가 명확하지 않기 때문에 조직적 학습이 어렵다. 넷째, 조직이 경영진에 요구하는 성과와 관련된 사항들을 줄여주지 않으려고 한다면 사실상 복잡한 변화 환경 속에서 부진한 결과만 초래하게 될 뿐이다.

조직이 당면한 전략적 문제들이 점점 확대될 때 순차적 변화가 선호된다. 거대한 변화를 작고도 좀 더 관리하기 쉬운 조작이나 요소로 쪼갠 다음 하나를 만족스럽게 끝낸 후에야 다음 요소로 넘어가는 데 집중하는 식으로 순차적으로 변화를 관리하는 게 논리적이다. 순차적 변화에도 문제가 있다. 즉 시간이 많이 걸리고, 시간이 지나면 변화 과정에 타격을 줄 수 있는 예상치 못한 요소들이 생길 수 있으며, 변화 자체가 흥미롭지 못하다. 그러나 이것은 대규모 변화들을 합리적이면서 체계적으로 처리하는 데 아주 효과적이다.

권력, 영향력, 그리고 실행
권력은 전략 실행에 영향을 미친다. 조직의 권력 구조를 침해하거나 역행하는 전략을 실행하려는 시도는 늘상 어려움을 겪으며 실패할 가능성이 높다. 간단히 말해 권력은 의존의 정반대다. 개인이나 조직 단위 A가 개인이나 조직 단위 B에 대한 권력을 지니려면 두 가지 중요한 조건이 충족돼야 한다. 첫째, B가 필요로 하는 것(정보나 자원)을 A가 소유하고 있고, 둘째, B가 그것을 다른 곳에서 구할 수 없을 때 A는 B에 대한 권력을 지니게 된다. A가 B가 필요로 하는 것을 소유하고 있으며, B가 필요로 하는 것을 독점할 수 있다면, B는 전적으로 A에 의존하게 되며, A는 B에 대한 권력을 지니게 된다.

조직에서 전략에 의해 형성된 요구 사항은 구조에 영향을 미친다. 조직의 중요한 문제들을 해결하는 사업부는 한정된 자원을 불균형적으로 배분할 때도 혜택을 받는다. 자원의 불균형적인 배분은 의존도의 차이를 가져오며, 의존도의 차이는 권력의 차이를 가져온다.

권력을 갖고 있으면 전략의 수립과 실행이 용이해진다. 한 개인이나 단위(부서, 기능 등)가 권력이나 사회적 영향력이 없을 경우 영향력을 지닌 사람들과 연합해 실행 방법이나 계획을 만들고 지원할 수 있다. 이 논리는 합작의 논리와 같다. 힘을 합치고 개인과 단위의 잠재적인 권력을 통합해 권력 기반을 만들면 각자 따로 활동하는 개인이나 단위에 비해 더욱 효과적인 실행을 달성할 수 있다.

실행 방법이나 계획이 지원받기 위해서는 분명하고, 측정 가능하며, 긍정적인 부가가치를 낳는 결과를 만들어야 한다. 위계질서에서 상위에 있는 상사나 잠재적인 합작 파트너와 연합 파트너는 실행 결과를 통해 얻을 수 있는 부가가치를 가시적이고 측정할 수 있는 경우에만 실행을 지원한다. 긍정적인 결과를 가져온 경력이 있는 개인이나 단위는 시간이 갈수록 조직 내에서 신용이나 추가적인 영향력을 얻게 된다.

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권력을 지닌 사람이 권력을 영속화하려 한다는 사실은 조직에 단점이 될 가능성도 있다. 권력을 지닌 사람들은 그들의 행동이 변화하는 경쟁적 환경이나 다른 환경에 적절치 않다 하더라도 그들의 강력한 입지를 영속화하기에 필요한 행동을 고집스럽게 주장한다. 이런 일이 발생할 경우 CEO나 경영진의 역할이 권력 구조 변화에 매우 중요하다. 이때 전력이나 구조, 자원 할당 변화를 강조해야 하며, 이런 변화는 의존과 새로운 권력 관계에 영향을 미칠 수 있다. 권력 차이는 피할 수 없는 것이다. 중요한 점은 권력이나 사회적 영향력을 통해 조직의 목표 성취나 전략의 실행을 추진하도록 하는 것이다.  

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)